Serieförvärvande börsbolag har belönats enormt på aktiemarknaden. Många av de aktier som haft bäst kursutveckling är bolag med en stark förvärvsagenda och de så kallade serieförvärvarna hör till de mest framgångsrika.
Men själva förvärvet är ofta den lätta biten. Sedan ska det nya dotterbolaget drivas vidare utan en operativ entreprenör som ägare. Förr eller senare måste man hitta nya VD:ar till ofta små och specialiserade bolag. Hur hittar man dessa nya VD:ar och hur får man dem motiverade att bli långsiktiga ledare även om de saknar det incitament och engagemang som följer med stort ägande?
För att ta reda på svaret kontaktade Affärsvärlden sexton serieförvärvande konglomerat och samsynen bland de tolv som har svarat är uppenbar: köper man något som är framgångsrikt ska man röra om så lite som möjligt i grytan. Konsensus är att det bästa alternativet är att säljande grundare sitter kvar som VD, även efter förvärvet.
”Tanken är att bolagen ska fortsätta att arbeta på det sätt som de gjorde innan de kom in i Lifco-koncernen och på så sätt leverera stadiga resultatförbättringar. Vi ser därför gärna att den befintliga ledningen fortsätter att vara verksam i bolaget.” säger Lifcos VD Per Waldemarson.
Men det är inte alltid möjligt. Snarare tvärtom, ofta blir bolag till salu för att grundare/VD har bestämt sig för att det är dags att sluta. Då blir rekryteringsfrågan central, och för den absoluta majoriteten av serieförvärvarna finns det även här ett tydligt framgångsrecept: intern succession.
”En idealisk rekrytering är en där efterträdaren finns i organisationen. För att säkerställa en mjuk övergång och en förankring i affär och kultur föredrar vi alltid interna rekryteringar”, säger Hans Andersén, affärsområdeschef Energy inom Addtech-koncernen.
Han får medhåll från Johan Andersson, VD på Addnode Group.
”Det svåra är inte att hitta en person med branscherfarenhet eller teknisk kunskap, utmaningen är att bedöma om personligheten passar med kulturen i dotterbolaget och Addnode Group, och i många fall föredrar vi därför en internrekrytering.”
Men med det sagt behöver ”internt” inte betyda inom det rekryterande bolaget.
Flera av bolagen i Affärsvärldens undersökning poängterar att internt lika gärna kan betyda inom koncernen, till exempel Volati där åtta av de senaste tio VD-rekryteringarna har skett inom gruppen.
”Vi lägger mycket fokus på successionsfrågor och i många fall har vi i en naturlig intern VD-kandidat och behöver inte vända oss externt. Fördelen är att risken då blir lägre. I de fall vi söker en VD externt läggs mycket tid på personlighet, värdegrund och andra mjuka faktorer för att säkerställa att det är en person som passar hos oss”, säger Volatis VD Andreas Stenbäck.
Egen ledarskapsutbildning
Och många av bolagen jobbar också aktivt med att se till att successivt odla fram personer som, när vakanser uppstår, kan kliva fram och ta ett VD-uppdrag i något av koncernens bolag. Volati har till exempel Volati Management Program dit man rekryterar personer som har universitets- eller högskoleutbildning och ett par års relevant arbetslivserfarenhet.
”Utbildningen hanterar områden som strategi, ledarskap och Volatis värdegrund. Under utbildningen sitter deltagarna växelvis hos Volati och hos minst två av våra dotterbolag. Programmet attraherar många kvalificerade kandidater och gör att koncernens bolag får tillgång till personer som de annars hade haft svårt att attrahera”, konstaterar Andreas Stenbäck.
Tre frågor till Kristina Willgård, VD på AddLife
Medan många andra serieförvärvare aldrig använder extern rekryteringshjälp gör ni tvärtom, och använder det även om ni gör interna rekryteringar. Hur kommer det sig?
”Även om vi har interna kandidater gör vi alltid tester och djupintervjuer med extern hjälp. På så sätt kan vi på bästa sätt, både för oss och kandidaten, säkerställa att kandidaten passar på jobbet och att vi sedan kan coacha VD på rätt sätt.”
Varför är det så viktigt?
”Vår koncern drivs decentraliserat, har en stark kultur och starka gemensamma kärnvärden samt tydliga finansiella mål. Det viktigaste är att säkerställa att nya VD:ar förstår och trivs med vårt sätt att driva och styra koncernen och förstår sitt eget ansvar i att driva sitt bolag inom ramen för AddLife. Det innebär att i alla rekryteringar är kultur och rätt personlighet det absolut viktigaste.”
Vad är risken annars?
”Vi har i något fall rekryterat ”för mycket på kompetens” och inte tillräckligt på kultur och personlighet. Det påverkade bolaget negativt och personalen trivdes inte – vi behövde därför byta ut personen.”
Även AddLife lägger mycket tid på att scouta den interna marknaden.
”Årligen redovisar alla VD:ar i våra bolag vilka successioner som de själva anser finns, och genom vår AddLife Academy och de nätverk som vi bygger inom koncernen har vi mycket god översikt över olika talanger. Vi arbetar också aktivt med att bolagen internt annonserar ut öppna tjänster för att ytterligare stärka möjligheten till internrekrytering.” säger VD Kristina Willgård.
Att rekrytera internt behöver inte heller betyda att man har en mindre grundlig process än om man går externt. På till exempel Vitec har man ofta interna personer inom affärsenheten som kan vara aktuella för VD-uppdraget, men väljer ändå att genomföra rekryteringsprocessens alla steg.
”Det är för att säkra att vi inte tar några genvägar. Vi har en egen rekryteringsspecialist som stöttar våra rekryterande chefer genom hela processen, med ett flertal kompetensbaserade intervjuer, tester och referenstagning. Vi har också goda erfarenheter av att arbeta med case, där vi ser både hur kandidaterna löser problemet och hur hon eller han resonerar sig fram till lösningen. Det handlar ju om att vi ska matcha varandra och verkligen passa ihop”, säger VD Olle Backman.
Det som är gemensamt för alla de bolag som först tittar inåt för att hitta nya VD:ar är att man ser det som riskminimering. Med en intern kandidat minskar risken att man köper grisen i säcken. På frågan om de ångrar en VD-rekrytering är det också många av företagen som säger ja, det finns några tillfällen, och att det ofta berodde på att man gjorde en extern rekrytering och att personen inte passade in i kulturen.
Kulturell matchning saknades
”I en process ledd av en respektabel rekryteringsfirma anställde vi en i vårt tycke toppkandidat med bra CV, bra driv och visionär personlighet. Dock visade det sig ganska snart att den ”kulturella matchningen” saknades. Efter någon månad började vi höra missnöje i organisationen. Trots att vi tidigt adresserade situationen gick inte avståndet att överbrygga utan anställningen avslutades efter omkring ett halvår”, säger Andreas Heder, VP Business Development på Lagercrantz.
Men trots allt arbete med att söka interna kandidater är det inte alltid möjligt att hitta rätt person inom koncernen, och i så fall går serieförvärvarna istället till sina egna nätverk.
”Extern rekrytering är alltid en stor risk, så om vi måste göra det föredrar vi att rekrytera en person där vi på något sätt ändå har en personlig relation sedan tidigare. Känner du inte personen, ja då tar du en risk”, säger Fredrik Karlsson, VD på Röko.
Helt extern rekrytering verkar alltså vara den utväg som serieförvärvarna tar om varken det interna eller de egna nätverken levererar. Men naturligtvis finns det undantag även från den här regeln, till exempel onoterade investmentbolaget Storskogen.
”Vi använder nästan alltid rekryteringsfirmor eller headhunters, såvida det inte finns en naturlig intern kandidat i bolaget. Men många bolagsägare säljer sina bolag till oss just för att de inte har någon naturlig efterträdare till dem själva på VD-posten. Just successionsplanering är ett av Storskogens viktigaste bidrag i bolagens utveckling”, säger Michael Metzler, kommunikationsansvarig på Storskogen.
Indutrade.
Även Indutrade menar att headhunters kan ha en viktig roll att spela vid VD-rekryteringar.
”Vi använder det ibland, utifrån det enskilda fallet, och flera av våra affärsområden har vissa samarbeten med olika externa rekryteringsföretag på de marknader de verkar. Grundarbetet med att göra en ordentlig behovsanalys och kravprofil är dock alltid avgörande för att det ska bli långsiktigt rätt för det specifika bolaget, dess kultur och strategi framåt”, säger CFO Patrik Johnson.
Han påpekar också att det finns ytterligare en utmaning att ta hänsyn till:
”Även mångfaldsperspektivet är en utmaning i de typer av VD-rekryteringar vi gör, inte minst vid externa processer. Det är ett långsiktigt arbete för oss att bidra till att förändra detta över tid så att urvalet av kandidater med olika perspektiv breddas.”
Kartläggning: Så rekryteras VD
Frågor och svar i Afv:s enkätundersökning till 12 serieförvärvare.
Frågor:
1. Hur ser styrelserna ut i era dotterbolag? Har ni externa ledamöter? Är det ett aktivt styrelsearbete eller tas större löpande beslut främst i andra forum?
2.Hur styr ni som ägare att dotterbolagen själva jobbar med sin egen kompetensförsörjning?
3. Vem eller vilka ansvarar för VD-rekrytering?
4. Hur går en VD-rekrytering typiskt sett till?
5. Använder ni rekryteringsfirmor/headhunters?
6. Får nya VD:ar incitament i form av ägande eller vinstdelning? Hur stor del av totalersättningen handlar det om typiskt sett i så fall?
7. Vilka 2–3 saker är svårast att få rätt med VD-rekryteringar anser ni?
8. Kan ni beskriva en (anonym) VDrekrytering som var besvärlig eller gick dåligt? Vad var det i så fall som gick fel?
Addlife:
1. De består normalt av 3–4 personer. Styrelseordförande är antingen affärsområdeschefen i Labtech eller Medtech, alternativt en av deras affärsenhetschefer.
2. På samtliga styrelsemöten är organisations- och kompetensutveckling en stående punkt.
3. Respektive affärsområdeschef eller affärsenhetschef ansvarar för rekryteringen av ”sina VD-ar”.
4. Vi börjar alltid med intern rekrytering, först därefter extern rekrytering.
5. Ja det gör vi.
6. Samtliga VD:ar har rörlig lön baserad på att de uppnår sina finansiella och personliga mål. Alla VD:ar i våra dotterbolag erbjuds också att vara del av vårt incitamentsprogram med köpoptioner på AddLife-aktier.
7. I alla rekryteringar är kultur och rätt personlighet det absolut viktigaste.
8. Det har någon gång gått fel när vi inte har tittat tillräckligt på kultur och personlighet.
Addnode:
1. Det är ett aktivt styrelsearbete, men med mycket löpande kontakter och diskussioner mellan mötena, men inga externa ledamöter.
2. Varje bolag har ansvar för sin egen kompetensförsörjning. Vi ställer krav på att det ska finna en process för detta, men de ser olika ut i de olika bolagen.
3. Divisionchefen har ansvaret, men för en dialog med mig som koncernchef.
4. I många fall är det en internrekrytering.
5. Ja, i de fall vi vill/behöver göra en extern rekrytering.
6. Vi har ett system med både fast och variabel lön. Som dotterbolags-VD kan den variabla lönen uppgå till 2–6 månadslöner beroende på ansvar och utfall.
7. Det svåra är inte att hitta någon med branscherfarenhet, utan att hitta rätt personlighet.
8. Många av våra VD-rekryteringar sker via förvärv, och jag ångrar en. Det visade sig efter ett tag att vi hade väldigt olika åsikter om vad bra ledarskap är.
Addtech:
1. Våra styrelser består i de flesta fall av dotterbolagets VD samt 1–3 representanter från Addtech-koncernen. I undantagsfall även externa ledamöter.
2. Styrelserna följer upp kompetensförsörjningen och jobbar med talanglistor. I de flesta fall har styrelsen en relation till de anställda i bolaget som utgör framtida resurser.
3. Styrelsen med ordföranden i spetsen.
4. Vi föredrar alltid interna rekryteringar.
5. Om vi saknar interna kandidater.
6. Nej. Dock får man som VD en extrabonus vid köp av Addtechaktier
7. Att personen har potential att ta till sig vår kultur, drivs av viljan att göra affärer samt har goda ledaregenskaper
8. Vi har faktiskt inte i närtid gjort någon rekrytering som gått helt åt skogen. Det finns dock enstaka fall där en externt rekryterad VD:n visat sig inte kunna möta de egenskaper som beskrivs under punkt 7.
Bergman & Beving:
1. Vi driver ett aktivt styrelsearbete där viktiga beslut för bolaget tas i styrelsen men med interna styrelseledamöter.
2. Vi efterfrågar en successionsplan för VD och ledningen. I övrigt är det upp till VD.
3. Normalt är det våra divisionschefer.
4. Först görs en utvärdering av interna kandidater från alla delar av koncernen. Därefter försöker vi hitta kandidater i våra egna nätverk (chefernas nätverk).
5. Ja, när vi inte har interna kandidater eller kandidater i våra nätverk.
6. De flesta VD:ar får en rörlig del som procent av grundlönen.
7. När personer går från en mer specialiserad roll till att bli generalist. Svårigheten är att utvärdera huruvida personen kommer att klara av bredden i VD-rollen.
8. När vi har tagit in en person utifrån som var väldigt duktig inom ett område men inte lika bra på att leda arbetet inom alla delar av verksamheten.
Indutrade
1. Vi tillsätter en aktiv styrelse eftersom det är ett viktigt strategiskt forum för oss.
2. Kompetensförsörjning är en del av styrelseagendan. Vi har också en årlig process där vi ser över successionsplaneringen för alla våra VD:ar och hur vår talang-pool utvecklar sig.
3. Respektive ordförande i varje dotterbolag, men vår strategi är att förvärva stabila och lönsamma och företag där VD och ledning vill fortsätta att driva verksamheten framåt.
4. Processen är olika beroende på bakgrunden till rekryteringen.
5. Ibland.
6. Alla VD:ar har möjlighet till en årlig bonus kopplad till respektive bolags resultatutveckling. Utöver detta erbjuder koncernen ett långsiktigt aktiesparprogram för de flesta VD:ar.
7. Att definiera en relevant behovsanalys och kravprofil.
8. Om kravprofilen definierats mer utifrån nuvarande situation än bolagets strategi framåt riskerar rekryteringen att bli felaktig.
Lagercrantz
1. Typiskt sett två representanter från Lagercrantz i styrelsen, varav en styrelseordförande. Externa ledamöter förekommer, men det sker selektivt
2. Tydlig målstyrning med hög grad av självständighet hos bolagen. Vi uppmuntrar till att löpande identifiera ”high potentials”.
3. Styrelsen med ordförande som huvudansvarig.
4. Styrelsen initierar och tar fram en kravspecifikation och söker inom organisationen och de egna nätverken i första hand.
5. Det förekommer, men inte i första hand.
6. Bonus förekommer i de flesta fall och baseras på dotterbolagets resultat, kapitalbindning och organiska tillväxt. Koncernen har dessutom ett årligt återkommande optionsprogram.
7. Det finns många personer med bra CV, men som kanske skulle göra sig bättre i ett större mer centraliserad organisation.
8. Ja, när personen hade bra driv och visionär personlighet men den ”kulturella matchningen” saknades.
Lifco
1. Styrelsen utgörs huvudsakligen av interna ledamöter. Ordförande är alltid en intern person inom koncernen.
2. Lifco har en starkt decentraliserad modell och våra dotterbolag har en hög grad av självständighet.
3. Principen är att VD är kvar i bolagen när vi förvärvar dem. När och om det blir aktuellt med VD-rekrytering hanterar styrelseordföranden i respektive dotterbolag detta.
4. Vi utvärderar alltid om det finns interna kandidater och kompletterar med externa kandidater om vi anser att det behövs.
5. Framförallt vid externa rekryteringar.
6. VD erbjuds ett bonusavtal baserat på resultatutveckling och kassaflöde. Utfallet beror på hur väl bolaget fortsätter att utvecklas.
7. Vid alla rekryteringar, oavsett position, innebär externa rekryteringar alltid en viss risk.
8. –
Röko
1. Vi har så få formella möten med protokoll och agenda som möjligt och tar besluten löpande.
2. Vi har inget program för kompetensförsörjning.
3. Det är Rökos viktigaste operativa uppgift i dotterbolagen så där hjälper vi till.
4. I första hand internt, i andra hand någon vi känner, i tredje hand någon ung potentialare.
5. Om vi inte har några andra alternativ.
6. Det finns alltid en resultatkomponent i lönen. Det är som en försäkring för oss, att någon i bolaget ska vara lika intresserad av resultatet som vi är.
7. Den viktigaste egenskapen är vilja och driv och det går inte att bedöma i en intervju.
8. När man inte hittar den perfekta kandidaten, och då nöjer sig med att ta den minst dåliga av de kandidater man har. Då får man ändå göra om ett halvår senare, för det funkar inte.
Sdiptech
1. Typiskt sett består styrelsen av två personer från moderbolaget, varav en agerar ordförande, samt en person från bolaget (normalt VD).
2. Bolagen ansvarar själva för sin kompetensutveckling.
3. Vi som ägare. Rekryteringsarbetet sköts normalt av den som är ordförande för bolaget.
4. Efter att ha gjort en behovsanalys går vi igenom om det finns eventuella interna kandidater, annars anlitar vi extern rekryteringshjälp.
5. Ja.
6. Alla VD:ar följer samma belöningsmodell: fast lön + rörlig bonus (upp till 40% av fast lön). I vissa fall erbjuds teckningsoptioner moderbolaget.
7. Att personen har rätt egenskaper som ledare, samt smälter in på ett bra sätt i det lilla företagets kultur.
8. Oftast visar sig problemen efter att en rekrytering är genomförd. Det har hänt ett par gånger att en rekrytering har behövts göras om, på grund av att VD inte fyllde behoven enligt fråga 7.
Storskogen
1. Styrelsen består generellt sätt av representanter från Storskogens affärsområdesorganisation och vd:ar från andra dotterbolag.
2. Dotterbolagen, men Storskogen utbildar inom exempelvis lednings- och policyfrågor.
3. Respektive bolags styrelseordförande.
4. Ibland finns det lämpliga VD-kandidater i ledningsgruppen i de bolag som förvärvas, annars går vi ut externt.
5. Ja, nästan alltid. Såvida det inte finns en naturlig intern kandidat i bolaget.
6. Är VD en bolagssäljare finns ett direkt minoritetsägande. Ibland har VD rörlig bonus baserat på bolagets resultat och ibland sker det indirekt genom att de erbjudas att investera i Storskogen.
7. Att VD fungerar i det aktuella bolagets kultur och kan driva de eventuella förändringar bolaget står inför
8. Vi äger över 100 bolag. Med det sagt finns det naturligtvis en variation på hur pass lyckade VD-rekryteringar har blivit.
Vitec
1. Styrning sker via en roll vi kallar Vice President Operations (VPO). Varje VPO hanterar mellan 6–8 affärsenheter och kan liknas vid en arbetande styrelseordförande.
2. För rekrytering av mellanchefer är VPO involverad via en ”farfarsprincip”. Övriga nivåer hanterar affärsenheterna själva.
3. VD-rekryteringar sköts av VPO.
4. Relativt ofta har vi interna personer som kan vara aktuella, men vi väljer att genomföra rekryteringsprocessens alla steg oavsett för att säkra att vi inte tar några genvägar.
5. Vi har egen rekryteringsspecialist som stöttar våra rekryterande chefer genom hela processen.
6. Vi har ett konvertibelprogram som gäller samtliga medarbetare och ett program som riktar sig till affärsenhetschefer.
7. Att passa in i vår kultur är otroligt viktigt men också något som är svårt att bedöma i några korta möten.
8. Ingen som vi kan minns på rak arm.
Volati
1. Vi har ett aktivt styrelsearbete, och eftersträvar att ha externa styrelseledamöter.
2. Vi lägger mycket stor vikt på strategisk HR och uppföljning sker bland annat genom att vi dedikerar ett av fyra styrelsemöten om året till det.
3. Respektive styrelseordförande tillsammans med sin styrelse.
4. I många fall har vi i en naturlig intern VD-kandidat och behöver inte vända oss externt.
5. Ja, om det inte finns en självklar intern kandidat. I bästa fall har vi redan ett antal externa personer i åtanke.
6. Våra VD:ar är i de flesta fall delägare. Det är en viktig del i vår styrmodell och skapar långsiktiga likriktade incitament mellan VD och ägare.
7. Att personen passar hos oss på Volati, att hitta en VD-profil som passar bolaget på 3–5 års sikt, samt att en ny VD får en bra onboarding och start i sin nya roll.
8. Vi har inget bra exempel i närtid.
Idun, Xano, Medcap och OEM valde att inte svara på enkäten.
Här hittar du fler reportage
Kommentera artikeln
I samarbete med Ifrågasätt Media Sverige AB (”Ifrågasätt”) erbjuder Afv möjlighet för läsare att kommentera artiklar. Det är alltså Ifrågasätt som driver och ansvarar för kommentarsfunktionen. Afv granskar inte kommentarerna i förväg och kommentarerna omfattas inte av Affärsvärldens utgivaransvar. Ifrågasätts användarvillkor gäller.
Grundreglerna är:
- Håll dig till ämnet
- Håll en respektfull god ton
Såväl Ifrågasätt som Afv har rätt att radera kommentarer som inte uppfyller villkoren.