Lågmälda ledarskapet nya idealet

Var håller de hus, Sveriges högprofilerade ledare? Var är dagens Stenbeckar, Gyllenhammare och Carlzons som gör politiska utspel om för höga skatter, eller sitter i TV-soffan och pratar om sina karismatiska ledarskap? Svaret är att de inte längre finns: Påfågel-ledaren är passé.

Men varför gör chefer för svenska bolag inte något väsen av sig längre? Frågar man rekryterare, forskare, och VD:ar så säger alla samma sak: dagens chefskap handlar om hållbarhet, att inte ta risker, och framför allt att ta ansvar. Det gör man lättast om man leder från en position bakom trupperna och om man flyger under offentlighetens radar.

”Kraven är höga. En ledare idag måste ta ansvar för precis allt som kan koppas till den egna affärsverksamheten. Utöver ansvar för medarbetare, miljö, och etik, ingår alltmer mediehantering i ledaruppdraget. Och kontinuerlig innovation”, säger Pernilla Petrelius Karlberg, forskare i ledarskap på Handelshögskolan i Stockholm.

Håkan Lundstedt, vd och koncernchef för Synsam Group, är en av dem som personifierar det nya idealet. Han har utsetts till Årets Chef och var även finalist i årets upplaga av NMCs Hållbara Ledare.

”Jomen, jag är en engagerad ledare. Vi har en väldigt platt organisation där koncernledningen arbetar tillsammans med andra medarbetare i tvärfunktionella team. Det motiverar alla inblandade och funkar bra för oss”, säger Lundstedt.

Det är en ödmjuk beskrivning av en framgångsmodell som vänt tre förlust-bolag till profitabel tillväxt: Mekonomen, Kungsörnen och nu Synsam Group som med 15 procents tillväxttakt har blivit en av ledarna inom optik i Europa.

Att inte förhäva sig ligger i den hållbare ledarens natur, men Lundstedts ledarskapsformel består av mer än litet extra teamwork. Han fattar oortodoxa beslut som omsätter hållbarhetagendan i praktiken; för ett par veckor sedan annonserade Synsam att de tar hem sin tillverkning från Asien och istället bygger fabrik för 150 anställda i Ockelbo – inklusive en rad satsningar som återvinning av gamla glasögon. Lundstedt väljer att ha 19 personer i sin ledningsgrupp, och hans egen personliga utveckling handlar om att stå bakom trupperna.

”Jag försöker akta mig för att inte dominera. Ibland undviker jag med flit vissa möten för att inte ta för stor plats. Och man måste ha en kultur där det är ok att misslyckas så att inte alla ”sejfar” hela tiden. ”

Servant leader ökar produktiviteten

Man misstänker i samtal med Lundstedt att han i sin kärna är en karismatisk doer som skulle varit framgångsrik i vilket decennium som helst. Det betyder inte att engagemanget i kollegorna och i miljön är falskt, men kanske pragmatiskt motiverat: Flera böcker har skrivits de senaste åren om den empatiska ”betjänt-ledaren”, the servant leader, som bygger lojala och kreativa team genom att odla en kultur av förtroende. Trenden fick forskare från bl a Exeter University att göra en metastudie som aggregerar resultaten av 130 forskningsprojekt kring ledaregenskaper. Slutsatsen är att en empatisk styrmodell leder till finansiella framgångar genom höjd produktivitet: företag vinner på att placera servant leaders på inflytelserika poster.

Utöver chefens samspel med medarbetarna ser Petrelius Karlberg på Handels att omvärldens ökande komplexitet ställer nya krav:

”Vi befinner oss i ett paradigmskifte där en organisations-norm som styrt under 150 år inte längre är livskraftig. En ledare kan inte lösa alla problem själv utan det behövs ”nätverkshjärnor”, där spetskompetens förs samman på ett nytt sätt”, säger hon.

Bokstavligt talat ihopkopplade hjärnor, där elektrod-försedda medarbetare löser problem tillsammans, är redan under utveckling. Ett första fungerande system, BrainNet, presenterades i tidskriften Nature förra året. Men tills sådant blir tillgängligt i stor skala handlar det om att söka sociala lösningar:

Hélène Barnekow, VD för Microsoft i Sverige, anser att komplex problemlösning måste tacklas genom att odla oliktänkande.

”Som ledare ska man vara mer orolig för de frågor som inte ställs än de som bryter normen. Hos oss jobbar vi extremt hårt på att öka mångfalden för att säkerställa kreativitet och avvikande åsikter.”

Liksom Lundstedt på Synsam har Barnekow vunnit utmärkelser för sitt ledarskap och även hon lägger stor vikt vid laget och företagskulturen. Normskapande tar tid har hon lärt sig, och det måste backas upp av oavlåtligt arbete på ledningsgruppsnivå.

”Unconscious bias (omedvetna fördomar) påverkar lika mycket som skrivna regler. Ledningen måste hela tiden visa var den står för att man ska lyckas forma en kultur där de skilda talanger man hittar faktiskt trivs och stannar kvar.”

Jonglera stakeholders

Coachande, ansvarstagande ledare som Barnekow har framtiden för sig, enligt Thomas Schleimer, Managing Partner i London på The RSA Group som rekryterar toppchefer inom Life Science över hela världen.

”En bra ledare fokuserar på etik och långsiktighet i positioneringen av bolaget och lyckas i tysthet jonglera ett brett spektrum av stakeholders.”

Schleimer pekar på hur vissa läkemedelsbolag gjort extra insatser under Covid som visat myndigheter och allmänhet hur ansvarstagande man är. Det kan bli ett argument för fortsatt självreglering den dagen det behövs.

”Men vi letar också efter motståndskraft i en chef – resilience and grit. När omvärlden förändras snabbt måste du kunna motivera genom motgång. Det går inte att vara bara tillväxtchef eller turnaround-guy”, säger Schleimer.

Ansvar, medmänsklighet, coaching, motståndskraft, mediahantering. Det är en lång lista och krav-pucken stannar inte hos VD utan är lika relevant för styrelsen, menar Therese Reinfeldt, VD på T Reinfeldt & Partners som genomfört över 300 rekryteringar av styrelseledamöter och ett stort antal VD:ar.

”På grund av ökad publicitet ligger ens goda namn i vågskålen idag när man tar sig an ett uppdrag. Swedbank och andra skandaler visar att det inte går att luta sig tillbaka och läsa en rapport”, säger hon.

Framförallt relationen mellan ordförande och VD har förändrats, tycker Reinfeldt. En framgångsrik styrelse coachar och ifrågasätter på ett konstruktivt sätt. Den operativa ledningens informationsövertag gör att ömsesidigt förtroende är kritiskt för att ledamöterna ska få den insyn som krävs.

Chefer ger fem löften

”Med ökat personligt ansvar tilltar även riskfokus. Oavsett bransch måste VD och styrelse prioritera riskmanagement”, säger Reinfeldt.

Ambitionen att gå ett steg längre; att inte bara parera risk utan att vara proaktiv, tror hon finns överallt. Men mellan tummen och pekfingret uppskattar hon att bara 30 procent av traditionella bolag kommit så långt, medan tillväxtbolagen ligger runt 60 till 70 procent.

”Med det sagt är det lätt att vara värdestyrd och lyhörd när man är ett litet bolag, men svårare att hålla fast vid idealen när komplexiteten ökar.”

I Sverige var nischledande förpackningsföretaget BillerudKorsnäs ett av de första bolag som implementerade det hållbara ledarskapet på bred front. Fabian Åhlin är koncernansvarig för rekrytering och arbetar med att engagera 4 500 anställda i ett nytt ”ledarramverk”. I enlighet med tidsandan var det inte VD som pekade med hela handen utan strategin startade med en konferens för de 150 högsta cheferna.

”Vi fick feedback både internt och externt att ledarskapet var otydligt och det drog igång en förändringsprocess. Eftersom hållbarhet är en vital del i vår affärsverksamhet blev det ett naturligt inslag även i ledarskapet”, säger Åhlin.

Det innebär konkret att alla chefer avger fem löften, bland annat att leda en säker arbetsmiljö, att engagera och frigöra potential. Numera mäter man ledarpotentialen vid rekrytering av nya chefer och man gör årliga medarbetarundersökningar som utvärderar cheferna utifrån ett nytt ledarskapsindex. Fabian reflekterar:

”Men mätningar visar att allt färre vill bli chefer. Det coachande, demokratiska, flexibla ledarskapet ställer höga krav och det avskräcker vissa. I en platt organisation kan man göra karriär som specialist och få en lika bra löneutveckling.

Jordnära Börje Ekholm

På stora skeppet Ericsson vill man inte slänga sig med buzz-words, men personaldirektör MajBritt Arfert leder en strategisk transformationsprocess, ”Ericsson on the move”, vars mål har stora överlapp med ledarskapen hos Synsam, Microsoft och BillerudKorsnäs. Den handlar om att öka koncernens 7 000 chefers vilja och förmåga att visa empati och medmänsklighet, samarbeta ännu bättre, ta faktabaserade och modiga beslut, bli ännu snabbare att genomföra åtaganden, och våga säga sin mening i både etiska och andra frågor.

”I och med pandemin hamnade empati och kollegialitet i förgrunden och jag tror det kommit för att stanna. Medarbetare prioriterar välmående och det är viktigt för cheferna att lära känna varje individ och utöva ett anpassat ledarskap.”

Arferts beskrivning av VD Börje Ekholms ledarstil andas precis den typen av chefskap.

”Det är fantastiskt hur han fått med sig hundratusen medarbetare på resan genom att vara jordnära, ställa människan i centrum, vara tydlig med förväntningar, och vara en bra coach”, säger hon.

Nu frågar sig cynikern: Vad är egentligen nytt under solen? Har realiteten ute på företagen verkligen ändrats, eller är coachandet och ansvarssnacket bara det senaste spelet för gallerierna?

Det är svårt att hitta någon som öppet vill ifrågasätta idealet för dagen, men VD:n för en internationell konsultfirma är skeptisk.

”En ledare måste fortfarande fatta tuffa beslut, ofta helt ensam. Och även om hierarkier inte syns i organisationsstrukturen så lever de och frodas. När jag blev partner i firman ändrades attityden helt, folk blev mer tjänstvilliga och mitt ord vägde tyngre. Det är naivt att tro något annat. ”

Den verkliga förändringen ser han istället i ökad konkurrens både om anställda som inte längre stannar hela yrkeslivet på ett företag, och om kunder på en globaliserad marknad. Resultatet blir att ledare måste reagera snabbare på nya värderingar för att överleva.

”Men det är knappast investerarna som driver en moralisk agenda. De skulle inte offra en procent i avkastning.”

Individualistiska vinnarskallar i private equity

Åsa Fredriksson, personaldirektör för Norden i FläktGroup, tror visst att det hållbara, ohierarkiska ledarskapet finns på riktigt, men att det har sina fallgropar.

Det är viktigt för företagets framgång att medarbetarna känner sig trygga, att alla trivs, men om det blir alltför mysigt kan det bli otydligt. Målen tappas bort och man undrar, vad beslutade vi på det här mötet egentligen?

Längtan uppstår efter en synlig frontfigur som personifierar företagskulturen på ett sätt som alla förstår, säger hon.

”Alla ledarstilar har sina baksidor, men tydlighet ger ofta ett högt betyg i medarbetarundersökningar, så det måste man lyckas med i det här nya ledarskapet. ”

Petrelius Karlberg på Handels ser att personer som lever kvar i det ”gamla” systemet blir pushade åt det nya idealet:

”Individualistiska vinnarskallar dras fortfarande till vissa områden, till exempel Private Equity, men när de upptäcker att spelreglerna ändrats, som hos EQT, så tar de nya mål ombord – eller så lämnar de.”

Flera av dem Affärsvärlden pratat med nämner att EQT var tidiga med hållbarhetstanken och att de fick många andra att springa på bollen. Håkan Samuelsson, VD för Volvo Cars, nämns också som förebild eftersom han visar att ”man inte måste vara ung och cool för att vara samtida”.

En av de intervjuade pekar på Carola Lämne, tidigare VD för Praktikertjänst, som en föregångare:

”Under den dramatiska vårdprivatiseringen hamnade hon aldrig snett i media, trots drev mot andra vårdföretag. Hon såg till att Praktikertjänst kunde tälja guld i lugn och ro.”

Det är kanske det bästa sättet att uttrycka vad det lågmälda ledarskapet egentligen går ut på.