”Inte i offentliga sektorns DNA att vara snabb”

Det är bara april, men på Djurgården i Stockholm känns det som sommarens första dag. Den gassande solen har fått stockholmarna att krypa ut från karantänen för att njuta av det fina vädret.

Sven Hagströmer och John Hedberg, styrelseordförande respektive vd på investmentbolaget Creades, väntar vid Blå porten, portalen in till grönområdena. De har bestämt dagens coronasäkrade aktivitet: en promenad runt Djurgården. Duon är på gott humör – det var bolagsstämma i går.

JH: Visst var det lite skolavslutningskänsla, Sven?

SH: En jäkligt tråkig skolavslutning! Vi hade begränsat antalet besökare, så det var bara 15 personer på plats. Det var nog den tråkigaste stämman jag har varit på i hela mitt liv! Både John och jag ser alltid fram emot att träffa aktieägarna.

Den flitiga Affärsvärldenläsaren behöver ingen närmare presentation av Creades. Bolaget bildades 2012 i samband med den omskrivna skilsmässan mellan det forna radarparet Sven Hagströmer och Mats Qviberg. Sedan 2016 är det vd John Hedberg som styr skutan, i tätt samarbete med ordförande Hagströmer. Sedan dess har värdet på bolagsportföljen vuxit med 30 procent, mer än dubbelt så mycket som Stockholmsbörsens avancemang på drygt 14 procent.

Marknaden har inte gått miste om duons lyckosamma förvaltningsstil – sedan John tillträdde har Creades-aktien avancerat 130 procent. Nu handlas Creades med en saftig premie på runt 30 procent.

Vad som är mindre känt är duons engagemang i kampen mot coronaviruset. Under flera månaders tid har de vid sidan om det dagliga värvet arbetat med flera ideella projekt för att stötta den svenska sjukvården i krisen. Redan i februari drogs projekten i gång.

JH: Kvällen innan sportlovet satt jag och Sven ensamma på kontoret och insåg att covid-19 skulle innebära större problem än vad någon hade räknat med. Fraktcontainrarna stod stilla på ett ställe och fabrikerna på ett annat, men det hade inte prisats in i marknaden. Den diskussionen ledde mest till att vi sålde en del terminer, vilket var bra.

Men när sportlovet var över insåg de att situationen i vården var akut.

JH: Både Sven och jag har nära släkt och vänner som arbetar i vården som berättade om vilken kris vi stod inför. Det verkade inte finnas någon beredskap alls för den situation vi hade hamnat i.

Av en slump kom John i kontakt med affärsmän som tidigare hade varit verksamma i Kina. De kunde hjälpa honom att komma i kontakt med fabriker som tillverkade skyddsutrustning.

JH: De hade i flera dagar försökt få intresse från alltifrån enskilda sjukhus till Socialstyrelsen för att de skulle köpa in skyddsutrustning. Då möttes de av svar ungefär i stil med: ”Den som har hand om det är kompledig i dag, kan vi ta det på måndag?”. Detta var ändå den 12 mars, då var det ju ganska tydligt vart det var på väg.

SH: Då var det två topplock som gick!

JH: Ja, det var så konstigt. De satt med materiel som faktiskt kunde skeppas, och vi satt med möjlighet att finansiera, men det stora problemet var att hitta en köpare trots att man visste att hela Sverige saknade skyddsutrustning! Ganska länge höll man kvar vid tankesättet om att det var inköp som vanligt, att man skulle ha 30 dagars betalningstid och liknande. Jag tror egentligen att alla hade förstått att marknaden är helt annorlunda nu, att transportsystemet hade brutit ihop och att vi var i en situation där man behövde betala mycket snabbare än vad man brukar. Men det finns liksom inte i det offentligas DNA att göra det.

Det var då processen drog igång på riktigt. Sven och John berättar att de lade ned mycket tid på att navigera bland enskilda sjukhus, regioner och Socialstyrelsen för att kunna bistå med hjälp med inköp och finansiering av skyddsmateriel och utrustning. Redan då var lagren slut i Kina – det som var till salu var framtida produktionskapacitet i fabrikerna.

SH: Vi är ju affärsmän så vi tar möjligheterna när vi ser dem. Vi såg ett window of opportunity där den kinesiska efterfrågan minskade kraftigt och USA:s efterfrågan ännu inte kommit i gång. Vi förstod att det gällde att handla här och nu. Vi hade möjligheter att förse Sverige med stora mängder materiel.

JH: Där någonstans började det lossna lite. Sedan dess har vi varit med och finansierat i tre fall och i något fall har vi gjort den första betalningen för att vara säker på att man får in maskerna och säkra upp produktionskapaciteten.

Dessutom har Sven och John varit med och bekostat ett forskningsprojekt inom en ny behandlingsform på Karolinska Institutet. Det är en hundra år gammal metod som innebär att man för över blodplasma från tillfrisknade till sjuka patienter. Det är ett pågående experiment, säger Sven Hagströmer.

SH: Men du får inte tro att vi springer på allt som rör sig! Vi tycker att detta är så enormt viktigt. Vi vet ju fortfarande så lite om covid-19. Tillförlitligheten i antikroppstesterna är ganska dålig, så därför är det viktigt att få bättre tester. I dag är det många som testar negativt fastän det borde vara positivt.

Vad tycker ni om Sveriges relativt fria hållning i coronakrisen?

SH: Rent intellektuellt är det ju väldigt spännande. Knäckfrågan är ju immuniteten, och vi vet ännu inte hur bestående den är. Gör man en lockdown finns det ju över huvud taget ingen immunitet när alla kommer ut igen. Sveriges strategi är ett väldigt spännande experiment, som man har utstått väldigt mycket kritik för. Men jag har inte tappat hoppet. Jag tycker att vi medborgare anförtros ett stort ansvar som jag tycker att väldigt många har tagit. Sedan är jag förbannad på en del av mina 40-talist-kompisar som är kränkta. De får faktiskt gå tio varv runt Djurgården varje dag om de vill röra på sig! Det handlar bara om att hålla avstånd och inte gå in i matbutiker i rusningstid. Men det verkar som att de har missförstått med avsikt.

JH: Jag håller med om att det är spännande, och jag hoppas att det är genomtänkt. Men eftersom det är så mycket osäkerhet kring hur smittsamt och farligt viruset är så tycker jag att det är ganska riskfyllt att tidigt ta ganska tvärsäkra positioner. Jag förstår definitivt länder som tänker från andra hållet, att nu vet vi ingenting så då är det lika bra att ta till åtgärder. Sedan kan man lätta på det i takt med att man vet mer. Nu är det ju för tidigt att säga vilken strategi som har varit rätt, men jag tror att jag själv skulle ha varit mer riskminimerande.

SH: Ja, det största misstaget är väl antagandet om att det inte fanns någon asymtomatisk smitta. Det har ju visat sig i efterhand att det visst finns. Så det är ju ett område där Folkhälsomyndigheten har fått tänka om. Ett av flera.

Hur tycker ni att våra politiker har hanterat krisen?

SH: Jag är inte så imponerad av den politiska kraften. Ansvaret för att förse vården med material har kastats som en het potatis mellan varandra. Från ett startläge där man de tio senaste åren har tagit bort alla beredskapslager som eventuellt fanns. Det fanns noll i ladorna och ansvaret låg hos sjukhusen som såklart inte hade gjort något åt det och bollade över till regionerna, som bollade till Socialstyrelsen och bollade ner det igen. En månad in är det ju fortfarande otydligt vem som har vilket ansvar. Man har varit lika goda kålsupare på båda sidorna blockgränsen, så det kan inte bli politisk strid om nedmonteringen av beredskapen. Det är lite synd kanske för då kanske det inte händer något alls, man vill inte visa att man har gjort fel.

Det måste ju ses som ett misslyckande för staten om det privata näringslivet ideellt måste gå in.

JH: Ja, och det är ju många fler än vi som har hjälpt till. Flera Scania-anställda hjälper till med inköp på Karolinska, till exempel. Jag tror att näringslivet är mer mottagligt för att anpassa sig till en sådan miljö som vi befinner oss i nu.

SH: Det har vi sett i andra fall också, att detta med upphandling är en egen vetenskap. Man måste kunna se till att man handlar upp professionellt och ställer krav, exempelvis vid privatisering av vård och skola. Lever man inte upp till kraven, ja då förstatligas man eller så får man lägga ned.

Ett av Creades mål är att skapa värde till sina aktieägare. Kan det finnas en motsättning i att ha ett sådant mål när man samtidigt lägger mycket tid och pengar på ideella projekt?

JH: Nej, jag tycker inte att det finns någon motsättning i det. För det första är ju prio ett att arbeta med och för bolaget och jag kan inte se att det arbetet på något vis blivit lidande av våra extraaktiviteter. För det andra är vi, och hela näringslivet, och även aktieägarna en del av samhället och jag ser det närmast som en skyldighet att bidra om det finns områden där vi kan hjälpa till. Rent monetärt är kostnaderna för Creades försumbara. Mycket av det vi talar om nu har vi dessutom tagit privat. Den stora kostnaden är nog egen arbetstid som ur mitt tycke inte inkräktat nämnvärt på den tid och kärlek Creades fått. Och i den mån den gjort det har det varit lärorikt och utvecklande, vilket förhoppningsvis kommer firman och aktieägarna tillgodo över tiden.

Hur klarar sig era portföljbolag i krisen?

JH: Tittar man på helheten skulle jag säga att vi har klarat oss ganska väl. Vi har ju några bolag som till och med har klarat sig väldigt väl, till exempel Apotea. Det är delvis en kortsiktig effekt av att många vill bunkra recept, men också en tillströmning av nya kunder som testar och inser att e-handel funkar fantastiskt. Den effekten kommer ju inte försvinna bara för att samhället förhoppningsvis återgår till det normala igen. Likadant är det med Creades största innehav Avanza som alltid har hög aktivitet när det är volatilt på marknaden. Men dessutom ser vi att det också kommer in väldigt många nya kunder och nytt kapital. Det kanske är så enkelt att när man sitter hemma mer kanske man har lättare för att ta tag i allt man har skjutit upp, exempelvis att byta till en bättre bank.

Men mitt i den värsta börsturbulensen blev trycket på Avanza för högt. Vissa kunder kunde inte lägga order, i en tid där man verkligen vill ha kontroll över sina placeringar. Hur kunde det bli så?

SH: Vi har haft en redundansnivå som är minst dubbelt så hög som maxbelastningen. Vi var väldigt nära den några gånger och då blev det segt, framför allt på morgnarna när många var inloggade. De kunderna som har råkat ut för detta är inte nöjda, med all rätt. Så där har vi haft problem, vilket inte får förekomma. Det har varit en väldig självrannsakan i firman, och därför har vi bestämt att vi ska anställa fler utvecklare och investera upp till 20 miljoner kronor i ny utrustning för att höja vår redundans. Det som inte är fixat nu är väntetiderna på telefonlinjen, de är alldeles för långa. De ska vara under 50 sekunder på private Banking, men vi är inte där än.

Har något/några portföljbolag tagit del av regeringens stödpaket?

JH: Några bolag har tittat på, och i vissa fall använt, möjligheten att permittera personal. Flera av bolagen har förberett sig för det, men sedan har det kommit en ganska snabb återhämtning och man har inte satt det i verket. Jag tror inte att något av våra bolag tittar på lånen som finns.

Varför inte?

JH: Det är ganska dyrt, tycker jag. Men det är i och för sig bra för bolag som behöver att det finns möjligheter att skaffa likviditet. Våra bolag hanterar situationen olika beroende på sin specifika situation. Avanza till exempel har valt att inte ta del av något som kräver att man ansöker om stöd, men däremot ta del av det som kommer med automatik, exempelvis förändrade regler för ersättning för sjukfrånvaro.

SH: Det första upplägget innebar ju 6,5 procents ränta, och att bankerna skulle ta hela risken. Men där har regeringen ju ändrat sig – det var fort och fel. Det har varit ganska prestigelöst från många politiska håll, och det är väl en bra illustration av lägets allvar. Ingen har velat sticka kniven i ryggen på sin motståndare.

Vad tycker ni om stödpaketen i allmänhet?

SH: Jag tycker att samhället har en skyldighet att stötta bolagen, ungefär som vid en översvämning eller någon annan extraordinär händelse. Corona är en extern chock, det är ingen som har misskött sina bolag eller så. Därför var det lite anmärkningsvärt att vår finansmarknadsminister tyckte att bolagen hade misskött sig som inte hade förberett sig för detta. Men det tog han senare tillbaka och bad om ursäkt för, vilket hedrar honom. Det är inte så ofta en politiker gör så! Där växte han verkligen. Många i näringslivet är ju emot att en del företag kan få stöd där samhället går in som ägare. Men jag är inte helt emot det faktiskt. När bankerna var väldigt illa ute 2008 gjorde man ju nyemissioner där ägarna ställde upp. Där hade ju staten kunnat ställa upp och blivit delägare. Det är väl ett minimikrav, något måste man få för pengarna! Det har ju människor i näringslivet uttalat sig om förr, men nu är det ju från andra sidan.

Är det rimligt att bolag, exempelvis storbanker, får stöd från staten samtidigt som man delar ut pengar till aktieägarna?

SH: Att ta stöd av staten med ena handen och ge utdelning med den andra tycker jag faktiskt är besvärande. Dels tycker jag att man saknar krisinsikt, dels tycker jag behovet av stöd definitivt inte verkar vara påkallat. De som har agerat bäst tycker jag är de företag som skjuter på utdelningen till i höst. Då vet vi ju förhoppningsvis vad som har hänt.

Men Creades själva fortsätter med utdelning, vilket enligt Sven och John är motiverat då Creades som bolag inte tar emot någon form av statligt stöd. 14 kronor per aktie delas ut i kvartalsvisa utdelningar, motsvarande ungefär 3 procents direktavkastning. Att fortsätta dela ut pengar till aktieägarna är fel beslut enligt teorin, men rätt enligt praktiken, säger Sven Hagströmer.

SH: Förut hade vi inlösen. Jag tyckte det var bättre, av skattemässiga skäl. Vi hade det i ett antal år och då handlades Creades med ganska stor rabatt. Under de åren aktier, så vi köpte tillbaka ganska friskt, med 15 procents rabatt. Och det var ju bra för de som hängde med! Men det visade sig att inlösen var krångligt för alla parter och att nästan alla aktieägare föredrog kontant utdelning, så då bytte vi. Det här är ett fall då kartan och terrängen inte överensstämmer riktigt. Teoretiskt skulle det vara bättre med inlösen. Men nu har vi i stället en väldigt stor premie, och då säger ju teorin att man ska ställa in utdelningen och göra en nyemission i stället. En krona i utdelning är ju bara värt en krona och en krona i aktien är värd 1,30. Men nu har vi inte gjort det. Vi kanske är alldeles för blyga.

I stället har ni övergått till en kvartalsvis utdelning. Varför?

JH: Delvis för att förbättra vår kassaförvaltning. Vi vill inte köpa massa aktier för att sedan tvingas sälja bara för att kunna ge en stor utdelning en gång om året. Dessutom är det bra för aktieägarna att få en jämn ström pengar under året.

I den senaste kvartalsrapporten var kassan 587 miljoner kronor, motsvarande 14 procent av portföljen. Det är ganska högt. Hur känner ni inför det?

JH: Det kändes bra att gå in i den här turbulensen med ordning i plånboken. Även om man inte visste att det var en pandemi som skulle utlösa allt, så har det ju inte saknats anledningar som skulle kunna sätta i gång en sättning. Så har vi möjligtvis tänkt lite för länge. Det var ju fel i första kvartalet förra året, men väldigt rätt i år.

Samtidigt handlas ni med en väl tilltagen premie, runt 30 procent. Känner ni pressen från aktiemarknaden?

SH: Det vittnar ju om ett väldigt stort förtroende, och det är faktiskt jätteroligt att ha det trycket på sig. Det är ju det som är så bra med att vara på aktiemarknaden. Man övervakar oss och ställer jobbiga frågor när vi inte sköter oss. Dessutom är det roligt med beröm när man har gjort något bra.

I dag ligger den onoterade delen av bolagsportföljen omkring 30 procent. Kommer det bli mer eller mindre onoterat framöver?

JH: Andelen noterat har legat runt 30 procent hela tiden, så en rättvis gissning är väl att den ligger där i framtiden också. Vi är ganska bekväma med den här uppdelningen. Nackdelen med de onoterade är ju att man aldrig vet när de kan bli likvida till skillnad från börsbolag, där man faktiskt kan sälja varenda dag om man skulle vilja.

Jag pratade med Mats Qviberg som sa att han inte ville se några onoterade bolag i Öresund och att han lider av kraftig startup-allergi.

SH: Jag vet det. Det enda vi bråkade om under våra 20 år var hur många gånger vi egentligen hade grälat, om det var fyra eller fem gånger. Och en av de gångerna gällde det just den frågan, om onoterade innehav. Den delen av portföljen kan ju inte en vanlig aktiesparare komma över på annat sätt.

Han sa också att det var upp till bevis för dig och dina onoterade bolag. Men det verkar ju ha gått relativt bra? I den senaste kvartalsrapporten hade de onoterade innehaven tappat 8 procent, medan de noterade innehaven var ner 9 procent och Stockholmsbörsen (OMXSGI) var ned 18 procent under samma period.

SH: Ja, men det är ju ett resultat av att vi tycker att det är så roligt att vara med och bygga företag. Jag brukar säga att starta företag är som att skaffa barn: det är amning var fjärde timme. Det är verkligen det. De kräver en helt annan vaksamhet, det finns ingenting de får gratis. Det tar rätt många år innan de får den där levande kraften.

Hur operativa är ni i bolagen? Det måste vara svårt att hålla tillbaka ibland?

SH: Det är det. När jag var ordförande i Tele2 brukade den dåvarande vd:n Lars-Johan Jarnheimer ibland säga till mig: ”Sven, nu är du lite för operativ.”

JH: Ja, det är en utmaning att vara lagom operativ. Vi är ju i första hand ägare och finansiärer, inte bolagsledningar. Det är bra att veta var den gränsen går. Men jag tror att man kan nog göra lika mycket fel genom att vara för operativ som genom att vara för distanserad. I vanliga fall är vi ju väldigt aktiva styrelsemedlemmar och i vissa frågor där vi har kunskap och erfarenhet kan vi kliva in och vara lite extra operativa. Försäljningen av Acne är ett sådant exempel, där var vi väldigt engagerade i processen.

SH: Vi går inte in i bolag där vi inte ser att vi har något att tillföra, det är ett kriterium vi har. Det behöver inte gälla själva verksamheten, det kan lika gärna gälla lednings- eller styrelsefrågor.

JH: Lindab är ett ganska bra exempel. Varken Sven eller jag är jätteduktiga på att bocka plåt, som ju är det som Lindab gör. Men däremot kan man ju vara ganska aktiv i att få in rätt personer i bolaget. Det var en kamp som du hade inlett innan jag kom in i bolaget, Sven.

SH: Lindab var det mest frustrerande jag har varit med om i modern tid. Jag tror att Creades är ett av få bolag på börsen som har haft nytta av Panama-utredningen, för det var ju den som blev vattendelaren i Lindab. Vi hade försökt byta ut ordföranden under flera år, men det var först när det visade sig att han hade startat brevlådeföretag i Panama som vi äntligen kunde få igenom ett sådant beslut. Men innan dess var valberedningsmötena helt förfärliga.

JH: Fast det var värt mödan. Det blev en tvåstegsraket där Peter Nilsson kom in som ordförande, och sedan dröjde det ytterligare ett år tills att en ny vd och cfo var på plats. Under den tiden har kursen dubblats och Lindab är som ett helt nytt bolag.

SH: Men det är ett misslyckande när det blir krig. Det skadar så mycket. Styrelse, ledning och ägare ska vara i harmoni, annars blir det inte bra. Lindab är faktiskt en av många gånger jag har varit med om att det inte har varit så.

Sven och John betonar flera gånger under intervjun vikten av att ha bra människor i ett bolag för att det ska fungera. Att de själva började arbeta ihop är Niklas Storåkers, tidigare vd på Avanza, förtjänst.

SH: Han visste att jag var på jakt efter en ny vd eftersom Creades vd skulle sluta då, 2016. Jag tyckte inte alltid att HR var Niklas starka sida på Avanza-tiden, så först var jag lite tveksam. Men sedan sågs vi ändå, och jag fick direkt ett stort förtroende för John. Dessutom har han en underfundig humor som är helt fantastisk. Man måste kunna jobba ihop och ha kul samtidigt, fun and profit, och det kände jag på en gång att vi skulle kunna göra. Och nu i efterhand får jag säga att Niklas bevisat sig även på HR-området. Jag tror faktiskt inte John och jag har grälat en enda gång!

JH: Såklart vi har grälat!

SH: Jo, det är sant, det blev lite livligt här en kväll när vi hade fullt upp med alla coronaprojekt och vi var nog båda väldigt trötta. Det blev ett litet coronagräl!

JH: Vi har nog grälat flera gånger, men precis som i ett välfungerande äktenskap kommer alltid någon av oss fram till den andra och medger att den har haft fel.

På frågan om de ofta tycker samma så svarar Sven blixtsnabbt ja. John säger i samma sekund nej. Båda skrattar högt.

JH: Till slut tycker vi nog ofta likadant! Men det är en bra utgångspunkt att tycka olika från början.

SH: Ja, det stämmer. Så är det.