De nya finansmännen och deras inte så underbara konglomerat 

Den förste av en ny sorts finansmän var Anders Wall i slutet av 1960-talet. Han blev banbrytande efter att han blev VD för Beijerinvest 1967 som därefter gjorde ständiga företagsaffärer. Genom att offensivt bygga ett konglomerat i Sverige efter amerikansk förebild blev han snabbt rikare än rik.

Men själva idén med finansiella ägarbolag var (som den uppmärksamme läsaren av denna bok redan vet) inte ny, snarare tvärtom. En lång rad institutionella ägarbolag, som kallade sig förvaltnings- investment eller utvecklingsbolag, hade alla ombildats i defensivt syfte i socialdemokratins Sverige. Nya regler hade tvingat bankerna att placera ut aktieposter som hamnat i deras ägo under mellankrigskriserna, till förvaltningsbolag på börsen. Privata ägarbolag hade tvingats förskansa sig i ”svarta familjebolag” när förmögenhetsskatten nått konfiskatorisk nivå för de allra rikaste efter 1947.

År 1960 hade politikerna kommit med ny lagstiftning för att begränsa dessa förvaltningsbolags möjligheter att plöja ner vinster och att expandera. Men dessa nya ”investmentbolags” skatterättsliga ställning gynnade ändå dem jämfört med vissa andra tidigare förvaltningsbolag och aktiefonder. Därför kom det en våg av nya ägarbolag ”med spritt ägande och väl fördelad portfölj” som tilläts fondera 20 procent av sina utdelningsinkomster utan kedjebeskattning, sådana som Asken, Fannyudde, Öresund, Kilsund och Cardo. Mer om detta finner läsaren i tabellen nedan, som visar processen och storleksrelationerna. Man talade också om ”utvecklingsbolag” som var tänkta som något helt annat än bankernas olika närstående maktbolag.

Att närmare 100 företagsaffärer hade gjorts redan före 1965 och fenomenet Anders Wall hade med alla dessa olika defensiva bolag att göra.

Mindre och medelstora företag hade hamnat i bakvatten i storföretagens och arbetarrörelsens Sverige. De nya politikerna hade dålig förståelse för dynamiken i nyföretagandet och såg påfallande ofta entreprenörer som skattesmitare, ränder från tidigare kriser som aldrig riktigt gått ur.

*** 

De flesta företagare hade otillräckligt med eget kapital och drog sig för att låna mer. Familjeföretagen missgynnades av skattelagarna. Skattemyndigheterna grundade förmögenhetsskatten på substansvärdering vilket ledde till högre värderingar och tyngre skattetryck än på börsen. Arvsskatten var ett hinder när många av mellankrigstidens nya företag nu blev mogna för generationsskifte.

Flera av företagen fick svårt att få lån under olika kreditåtstramningar. För många sågs nu försäljning till stora koncerner eller finansiella ägarbolag vara enda utvägen. Skatteflykt av före detta entreprenörer till London eller Schweiz skulle några år senare bli en formlig epidemi.

Den 36-årige Anders Wall, som hade turen att starta i detta ägarklimat med nedtryckta värden, hade lärt känna Kjell Beijer, huvudägare till grossistföretaget Kol & Koks, när han sommarjobbade hos en morbror som var förvaltare på en av Beijers gårdar. Beijer fattade tycke för den begåvade och lättsamme ynglingen, och det blev naturligt att denne som handelshögskolestudent fick göra sitt första praktikjobb på Beijers kontor i Hamburg, vilket ledde till anställning i företaget i Stockholm med inriktning på handel i metaller.

Nu hade han redan varit för hela företaget i tre år. I samband med VD-utnämningen hade han för lånade pengar köpt aktier för 600 000 kr i samband med att en av ägargrupperna löstes ut efter ett bråk. Kol & Koks var ett hundra år gammalt, ett traditionellt handelshus med importverksamhet inom områdena bränsle, metaller, järn och kemikalier, med konkurrenter som Ekman, Elof Hansson, Johnson & Co och Dieden. Sådana företag hade sin bästa tid.

Det fanns i Kol & Koks både intjänat kapital och många små verksamheter som tillsammans numera gick med förlust. Konkurshotade ägare lade tacksamt över ansvaret på den nye VDn, som raskt städade bland verksamheterna när han åkte runt till sin lilla koncern.

En dag när han hamnade i en kö bakom en av företagets tankbilar fick han en radikal ide. “Det var rött ljus överallt. Fick man verkligen betalt för det här? Varför inte sälja bränslehandeln som var företagets kärnverksamhet?” Wall förhandlade med Mobil Oil och fick ut 22 miljoner kronor, en stor summa för det problemdrabbade företaget.

Kol & Koks bytte namn till Beijerinvest men ordnade inte investmentbolagsstatus förrän 1976. Den största kvarvarande rörelsen var lokala byggmaterialföretag som ingen ville köpa. Istället försökte Wall och medhjälparna strukturera om verksamheten och köpa kompletterande företag. Ytterligare företag förvärvades och några år senare kom LKAB och Kooperativa Förbundet in som ägare av var sin fjärdedel av aktiekapitalet i den nya avskilda Beijer Bygg. Ytterligare ett problem var löst och nya pengar tillfördes kassan.

Tempot ökades!  Tekoföretaget Mab & Mya förvärvades med verksamhet inom modetextil, plast och fastighetsförvaltning. Beijerinvest tog sedan över de nya utvecklingsbolagen Tulwe från Sundsvallsbanken, och Sponsor från Göteborgsbanken med bland annat verksamheter inom reklam och media. För varje köp blev Beijerinvest plottrigare men ökade också möjligheterna att med olika kombinationer få loss pengar. Bolag som passade bättre i andra strukturer kunde säljas eller slås samman. Detta var en opportunistisk modell som skulle leda långt.

Under tiden hade näringslivets store regissör Marcus ”Dodde” Wallenberg med förvaltningsbolagen Investor  och Providentia som maktbas tänt på iden med utvecklingsbolag. Incentive skulle bli lösningen på några av de medelstora familjeföretagarnas skatteproblem. Växande företag skulle leva vidare med de gamla ledarna eller med nya och de kunde få hjälp med finansiering och olika typer av experttjänster från familjens bank Stockholms Enskilda. Ett slags ”kapitalismens drivbänk” som näringslivets nya populära Veckans affärer målande berättade om 1971.

“Snabb, slug och förtroendeingivande.” Så karaktäriserades det unga lejon, Sten Gustafsson, 40 år, som utsetts att jaga den slumrande kapitalismen i Sverige. Gustafsson hade gått Handelshögskolan i Stockholm och en så kallad mastersutbildning i New York. På Astra avancerade han till vVD innan han nu startade det nya konglomeratet.

Förvaltnings-, investment- och utvecklingsbolag på Stockholmsbörsen. Börsvärde årets slut med året för ombildningen till finansiellt företag 

*** 

Gustafssons nya bolag blev snabbt stilbildande för en hel generation holdingbolag. Tankegångarna bakom politikernas Statsföretag kom att få liknande drag. Makthavarna såg att många av de stora börsföretagen inte längre expanderade och trodde sig kapabla att kompensera detta med en socialistisk ”drivbänk”. Den idén skulle haverera efter bara några år och resterna av Statsföretag, Procordia, skulle på 1980-talet dyka upp på börsen för att så småningom slukas av mer kapitalistiskt sinnade strukturer.   

I Wallenbergska Incentive fanns snart företag av olika sorter. En del, som spannmåls- och lantbruksmaskinhandlaren Carl Engström, var tänkta att generera överskott som kunde slussas över till mer snabbväxande företag, till exempel tidigare Ljunglöfsfärens forskningsbolag LKB, vilket förväntades öka omsättningen för sina vetenskapliga instrument med 30-40 procent om året. Det fanns inom ett par år ett dussintal företag och mest känt var gamla C E Johansson med precisionsinstrument och mätverktyg. Företag köptes in successivt, ungefär hälften var delägda.  

Handelsbankens utvecklingsbolag hette Promotion, Skandinavbankens hette Företagsfinans. Göteborgsbankens Sponsor och Sundsvallsbankens Tulwe är redan nämnda och glömda. Skånska Banken startade Sydinvest medan övriga banker gick samman i Hexagon. Endast Hexagon lever idag vidare som namn, men med helt annat innehåll och inriktning. 

Inte att undra på att uppköpsvågen fortsatte. Företagarna sålde hellre till utvecklingsföretag än till storföretag eftersom de fruktade att storföretaget köpte för att lägga ned. Bankernas yttersta motiv att engagera sig var att behålla eller rekrytera kunder. 

Utvecklingsbolagen medverkade till att vitalisera den förut slumrande börsen även om det var långt kvar till 1980-talets dynamik. Den svenska aktiemarknaden hade varit tunn och sämre lämpad som kapitalkälla för företagare. Omsättningsmässigt låg börsen från 1940-talet länge på en låg och orörlig nivå. Det var först nu som det började hända något. Många företag sökte sig till börsen, sammanlagt kom cirka 40 nya bolag mellan 1950 och 1965.

Skattetrycket hade successivt skärpts efter socialdemokraternas inträde och världskrigets regleringar och pålagor, men samtidigt hade regeringen infört regler för avskrivningar och för olika skattefria avsättningar. De redan etablerade storföretagen behöll alltmer på sin balansräkning som obeskattade fonderade vinstmedel. De kunde rulla en skatteskuld framför sig. I ett bestående och expanderande företag blev en sådan skuld så långfristig till sin karaktär att den nästan sågs som eget kapital.

Detta påverkade aktiemarknaden eftersom företagen valde att utdela mindre del av vinsten. Kursen blev låg i förhållande till det kapital som fanns i företagen vilket gjorde att det lönade sig dåligt att nyemittera annat än i avsikten att få ned förmögenhetsskatten. Nytt ägarkapital framstod som dyrare än vanliga lån. För företag var ju räntor till banker avdragsgill kostnad medan utdelning till aktieägare drog med sig hög dubbelbeskattning.

Börsen kunde därför inte styra några resurser mellan olika typer av företag, som den gjort före världskriget. Numera fanns det få som trodde att börsen någonsin kunde få en sådan roll igen och regeringen såg med misstänksamhet på “månglarnas tempel” på Stortorget.

Det som ändå ökade intresset för aktieemissioner var stränga kreditrestriktioner samt emissionskontroll på obligations- och förlagslånemarknaden. Företag med omedelbara kapitalbehov hade inga andra alternativ än den dyra börsen.

Fondbörsen på Stortorget i Stockholm hade blivit en sluten värld, där söner följde inte alltför framgångsrika fäder i spåren. Att flera av arvtagarna till mäklarfirmorna skulle bli förmögnare än många av industrifamiljernas ättlingar kunde ingen föreställa sig i sina vildaste fantasier vid den här tiden.  

*** 

Aktiers direktavkastning låg under många decennier några procentenheter över obligationsräntan. År 1940 till exempel steg räntan så högt som 4,5 procent men då rasade snabbt aktiekurserna så att direktavkastningen justerades till 6,5 procent. Därefter sjönk obligationsräntan successivt ner till treprocentsnivån, där regeringen ville hålla den kvar. Aktievärdena justerades, med den logik som rådde, upp igen så att direktavkastningen sjönk till ca 4,5 procent. Logiken bakom detta räntegap var att aktier var riskfyllda och därför måste avkasta mer än de säkra obligationerna.  

Men det blev nya tider och ny logik när inflationen kom. Då blev obligationer hotade, medan aktierna hade inbyggt inflationsskydd. Det behövdes alltså inte längre någon riskpremie utan tvärtom uppstod ett gap i andra riktningen mellan direktavkastningen och obligationsräntan som blev högre ju större inflationen blev. Obligations- och aktieköparna var sena att ställa om på 1950-talet till den nya situationen, vilket också skulle känneteckna det sena 1990-talets långsamma omställning till låginflation och efterföljande börsbubbla. Hur blir det under 2020-talet om inflationen återvänder?

Stora delar av röstmajoriteterna i de börsnoterade svenska större företagen hanterades av alla dessa investmentbolag, som oftast fanns i någon banks nätverk. Det är ingen tvekan om att de här männen i bankstyrelserna styrde och ställde med mycket i den svenska storföretagssektorn. Var och en av bankerna hade sin sfär och i några företag möttes de. 

Intrycket är alltså en föråldrad och ganska syrefattig struktur. Politiker och Storföretagssverige gjorde upp med varandra i slutna rum. Utrymmet för uppstickare var begränsat, särskilt i de kapitaltunga delarna.  

Ett särskilt avskräckande exempel på hur utveckling och idéer på detta sätt stängdes in i redan etablerade organisationer var försvarsindustriföretaget Bofors som försökte bredda verksamheten mot det civila.  Det har nog aldrig funnits ett så litet företag som på så begränsat utrymme sysslat med så många olika saker som Bofors i Karlskoga.” Dagens Nyheter fotograferade Boforsledningen stående bland de 200 produkter som enbart Karlskogaenheterna tillverkade. Den bilden borde finnas med som avskräckande exempel i läroböcker om företagsutveckling.  

*** 

Ifall någon läsare tvivlar på att breddningen gick för långt är det bäst att nämna också produktprogrammen från Nydqvist & Holm i Trollhättan, Bofors-Tidaholmsverken, Ulvsunda Verkstäder eller Wedaverken med. I Trollhättan sysslade Bofors med järnvägslok, vattenturbiner, dieselmotorer för fartyg, tidningstryckpressar och kärnkraftsutrustning. I Tidaholm tillverkades, förutom ammunition, produkter av akrylplast, glasfiberarmerad esterplast, armerat industriformgods, termoplast och uretanskumplast. I Ulvsunda gjordes slipmaskiner, hydrauliska växlar, verktygsmaskiner, verktyg och fixturer. Wedaverken slutligen höll på med aluminiumprodukter, som hade koppling till Svenska Flygmotor.  

Vapensidan i Bofors utvecklades förstås också. Luftvärnspjäser, anti- U-båtsraketer, luftvärnsautomatkanon, fälthaubitz, pansarvärnsrobot, , stridsvagn S, bandschaktmaskin, bandkanon, fasta kustartilleripjäser och annat har kommit på rad. För att säkra tillförseln av förstklassigt stål till vapensystemen investerade företaget i stålutrustning åren runt 1950. Men ekonomiskt optimala anläggningar krävde kompletterande produktion. Bofors blev följaktligen ett av de ledande svenska stålföretagen med precisionsmide, turbinblad för jetmotorer, kompressor- och turbinskovlar, bilsmide (till Volvo, Scania-Vabis, Saab och Landsverk och Volkswagen) och slitgods för byggmaskiner. Koncernen hade till och med levererat ett par färdiga stålverk.  

På kemisidan var produktspridningen ännu större, fast i mindre skala. Desinfektionsmedel, färgråvaror, läkemedelsråvaror och fodermedel kombinerades med ett lokalbedövningsmedel som fortfarande används av tandläkarna. Det fanns också medicin mot hjärt- och kärlsjukdomar och Bofors tandkräm. Allt kom ur sprängämnesteknikernas stora kunnande. Kemiingenjörerna har också utvecklat plexiglas till flygplanshuvar, vilket lett till andra plastprodukter för inredningar i bilar, husvagnar och kylskåp. Bofors-flaggstången var känd bland allmänheten.  

Företag kan inte bredda sig hur mycket som helst och i vilken skala som helst utifrån ett teknikkunnande. Förr eller senare blir det företag som opererar i fel skala utträngt. Och den företagsledning som försöker vara med överallt tappar lätt greppet om det mesta. 

Det visade sig gälla 1960-talets konglomeratbyggande i alla sorters former när efterfrågan minskade, konkurrensen hårdnade och kostnaderna ökade. Har det någon lärdom för vår tids köpglada och kraftigt diversifierade ägarbolag? 

Vår konglomerathjälte Anders Wall skulle falla i en senare finanskris men några av hans företag skulle resa sig och bli börsvinnare i vår tids extrema räntemiljö.  

Fortsättning följer alltid på aktiebörsen.