”Lojaliteten finns i människors medvetanden”

Rubin Ritter kommer direkt från en anställningsintervju.

Det har blivit många sådana de senaste åren. Hans lönelistor rymmer nu nästan 15 000 personer, och utanför fönstret, på en gata där några sista rester av Berlinmuren har bevarats åt eftervärlden, håller ännu en Zalandobyggnad på att färdigställas.

Men anställningsintervjun i morse var extra viktig. Om bara några veckor ska Rubin Ritter bli pappa för första gången och han och hans flickvän måste hitta en nanny.

De som jobbar på Zalando har långsamt förvandlats från festande 25-åringar till småbarnsföräldrar på väg mot medelåldern. Och det märks på samtalen i hissen mellan de hippt klädda medarbetarna: kommer förskolan som Zalando bygger i det nya huset att räcka till? Den har ju bara 60 platser.

Under det gångna decenniet har även själva företaget genomgått en metamorfos. Från att ha börjat med att kränga skor på nätet från en lägenhet på Torstrasse i en annan del av Berlin, så har Zalando blivit mer som ett operativsystem, eller en sökmotor, för stora delar av modebranschen. Stora och små varumärken – till och med enskilda butiker – kan sälja via Zalando, låta Zalando sköta deras lager eller helt enkelt koppla ihop sina lager med Zalando.

– Man kan säga att vi har blivit många olika företag. Vi är ett modeföretag, ett logistikföretag och ett techföretag, säger Rubin Ritter.

Det sista benet snackas det mest om. Att Zalando är ett techföretag som sysslar med mode och inte ett modeföretag som säljer via nätet är något som alla här älskar att säga – och det är långtifrån osant. För säga vad man vill om H&M, Inditex och Gant, men deras anställda publicerar inte akademiska uppsatser om artificiell intelligens i datavetenskapliga tidskrifter.

Av företagets 15 000 anställda är det nu 2 000 personer som jobbar med tech. Det låter kanske konstigt att datasnillen som hade kunnat få jobb varsomhelst i världen väljer att ägna sina liv åt att sälja sneakers, ylletröjor och halsband. Men de som styr forskningen och utvecklingen, som research- och ingenjörschefen Reiner Kraft och designchefen Anne Pascual, menar att Zalandos enorma mängder kunddata gör det möjligt att skapa inspirerande projekt.

Den kunskapen är inte bara meningsfull för doktorander. Den har redan börjat märkas för kunderna.

– Nu har vi 24 miljoner olika butiker. Målet är att ha en butik för varje kund, säger Rubin Ritter.

Han pratar om personalisering, som är ett av Zalandos stora framtidshopp. I den bästa av världar kan Zalando sälja mer, göra kunderna gladare och ge de anknutna varumärkena möjlighet att nå kunder de aldrig skulle kunna nå annars.

Samtidigt är det inte så enkelt. För vad är det som ska optimeras? Kommer Zalando att föra fram det bästa för kunden? Eller det som har högst marginaler för Zalando – som de basplagg de säljer under det egna varumärket Zalando Essentials? Det där, säger de som ägnar sina dagar åt att skruva på sajten, är en svår balansgång. Det är med andra ord två relationer som ska vårdas: med varumärkena och med kunderna.

På aggregatornivå kan man jämföra Zalando med brittiska Asos – deras utbud påminner om varandras. En skillnad är dock att Asos sedan länge har egna varumärken, som de marknadsför och som också ska vara moderna. Asos har ungefär hälften egna varumärken medan resterande liknar varumärken man även hittar på exempelvis Zalando.

I takt med att Zalando börjar sälja mer av det egna varumärket Zalando Essential är det inte omöjligt att man hamnar i konflikt med andra varumärken.

– Fast det handlar om 10 procent av vår omsättning, inte 40 procent. Och våra partner vet att vi inte har för vana att kopiera dem. Att ha egna varumärken är något som andra modeföretag också gör, och som företag i andra branscher, som dagligvaruhandeln, sysslar med. När vi säljer våra egna kläder lär vi oss hur modebranschen fungerar och hur den kan förbättras. Det är bra att ha den kompetensen här.

En annan fara med att personalisera för mycket är att överraskningsmomentet försvinner, att man pressar in kunderna i fack som de har svårt att ta sig ur. Ritters dataanalytiker har också upptäckt att samma kund kan bete sig på olika sätt från dag till dag. Ibland är man ute efter att handla något, ibland vill man bli inspirerad. Därför har de börjat dela upp kunderna i jägare och upptäckare – ”hunters” och ”explorers”.

Snart finns Zalando på 17 marknader efter att ha lanserats på Irland och Tjeckien. För en aggregator som Zalando är det centralt att vara så kallad first mover. Zalando har till exempel försökt komma in i Storbritannien medan brittiska Asos har försökt ta marknadsandelar i Tyskland, i båda fallen har det varit svårt.

Daniel Ovin, senior analytiker på Nordea med fokus på e-handel och digitala affärsverksamheter, påpekar vikten av att vara först ut i ett land, något som kan försvåra expansionen på andra marknader. Och ute i världen finns flera exempel på redan existerande plattformar: La moda i Ryssland, Zalora i Sydostasien eller Dafiti i Latinamerika.

Från investerarsidan har frågan rests om när tillväxt ska växla över till lönsamhet. Där måste man vara försiktig, anser Daniel Ovin.

– Det finns flera exempel på onlinespelare som slutade fokusera på tillväxt och därefter tappade sin position. Ebay mot Amazon är ett exempel, Gymgrossisten i Norden är ett annat.

När marknaden växer fort är det viktigt att hänga med, annars kommer snart någon annan att vara större, och detta är en industri med stora skalfördelar och nätverkseffekter. Då är det svårt att samtidigt vara lönsam.

– När investeringar i tillväxt avtar är jag övertygad om att flera av dessa spelare kommer kunna visa en god lönsamhet. Amazon i USA eller Zalando i Tyskland, Österrike och Schweiz (Dach) som visar en ebit-marginal runt 8–10 procent är två exempel, säger Daniel Ovin.

Hotet från de amerikanska plattformsföretagen är ständigt närvarande för alla e-handlare. För Zalando handlar det inte bara om det uppenbara orosmolnet Amazon. Även Google skulle kunna bli ett stort problem. I dag kan vem som helst skriva ”grå tröja” Filippa K i sin webbläsare och få sponsrade resultat – med priser och bilder – från Google Shopping. Även Zalando köper annonsplats där för att driva kunder till den egna sajten.

– Fyra av fem kunder börjar sin moderesa hos oss, säger Rubin Ritter.

Man skulle kunna se de siffrorna som att en fjärdedel av alla kunder börjat någon annanstans, och Zalando har onekligen gjort olika försök att öka lojaliteten hos sina kunder. Med Zalando Plus är tanken att låta vissa kunder betala upp en månadskostnad i utbyte mot att få tillgång till bland annat snabbare leveranser och upphämtning av returer, lite som en kopia av Amazon Prime.

Men tjänsten har ännu inte spridit sig utanför Tyskland, och just i dag verkar Rubin Ritter tänka lite annorlunda.

– Lojaliteten finns i människors medvetanden. Bästa sättet att skapa lojalitet är att se till att våra kunder får en bra upplevelse. Så länge de vet att vi levererar snabbt och har det de vill ha så kommer de tillbaka.

Om man gräver ner sig i Zalandos senaste kvartalsrapport ser man att den genomsnittliga kunden köper för lite mer än 60 euro varje gång. Det är ganska små förändringar i orderstorlek och antal order per kund jämfört med förra året. Den stora tillväxten verkar ske i antal besök på sajten – särskilt med mobilen.

Men att bara förlita sig på att kunderna ska hitta direkt till Zalando är inte aktuellt än. Målet på sikt är att sälja 5 procent av alla kläder och skor i Europa.

– Än så länge är det meningsfullt för oss att annonsera på Google, liksom i tv, på annonstavlor och andra ställen.

Stefan Wård, analytiker på Pareto, påpekar att Zalando har en stark position i Europa med tanke på företagets logistiklösning.

– Zalando har hållit på i tio år nu. Att komma ikapp är ingenting man gör i en handvändning. I framtiden är det avgörande hur stora och bra de erbjudanden man har är, samt hur kunderna upplever tjänsten. Vad gäller servicedelen tar det en dag att få varor från Zalando, medan det tar en vecka för H&M, säger han.

Andelen köp som görs på nätet är fortfarande ganska låg i Europa. Onlineköp står i snitt för 13 procent av retailhandeln. I USA är andelen nästan det dubbla, cirka 25 procent. Att e-handel skulle öka på den europeiska kontinenten är därför knappast osannolikt.

– Jag skulle inte bli förvånad om hälften är online om kanske sju år. Jag har identifierat Zalando som marknadsledande i Europa och tror att etablerade aktörer som H&M kommer att använda sig av Zalando som en plattform, för att lösa egna logistikproblem, säger Stefan Wård.

Han tror också att det blir svårt för nyare aktörer, som dansk-svenska Boozt, att komma ikapp. Analysen är att dessa snarare är att betrakta som uppköpskandidater även om Zalando inte har gjort några sådana förvärv.

– Vad gäller uppköp kan man tänka sig att dessa snarare kommer att handla om teknikbolag eller relevanta marknadsföringsbolag.

Många av de anställda på Zalando talar med stolthet över att vara ett av få europeiska företag som kan tävla med de amerikanska plattformsföretagen. På huvudkontoret arbetar hundra olika nationaliteter, och rummen är döpta efter städer på Zalandos marknader – både Karlstad och Helsingborg är med. Kanske är svårigheterna med att verka på den europeiska marknaden – med olika språk, modepreferenser och betalningslösningar – numera en vallgrav mot konkurrens.

– Det kostar en del att vara lokala men samtidigt innebär det stora konkurrensfördelar. Självklart har idén med EU gynnat oss något oerhört. Tänk om vi dessutom hade behövt tänka på tullar, olika regleringar och liknande.

Den Hamburgfödde vd:n har onekligen ett positivt tänkande – värdigt ett techföretag mitt under en strukturomvandling.

Eller vd och vd. Zalando styrs faktiskt av ett triumvirat bestående av tre likvärdiga chefer. Förutom Rubin Ritter har grundarna Robert Gentz och David Schneider titeln vd. Alla tre gick på universitetet tillsammans, umgås fortfarande privat och sitter varje dag i ett öppet kontorslandskap med skrivborden sammanfogade.

Det låter instinktivt som en dålig idé att dela upp ledarskapet på tre personer, men Zalandos tillväxt i Europa berättar en annan historia.

– Jag vet inte om det skulle funka för något annat företag. Det kan bara vara så enkelt som att det passar för oss tre. Däremot tror jag att många företag skulle tjäna mer på att stimulera lagarbete.

Med intäkter som under det gångna kvartalet passerade 13 miljarder kronor, och med ett börsvärde som i rask takt närmar sig konkurrenten H&M, är det kanske inte så konstigt att det var längesedan som någon på allvar kritiserade deras arbetsuppdelning.

– Det var egentligen bara en stor grej inför vissa investerare. Men vi sa: Så här är det, och ni får acceptera det. De gjorde det, och det är någonting jag är väldigt stolt över.

Rubin Ritter

Ålder: 36 år.

Karriär: Kom till Zalando redan 2010. Innan dess var han konsult på McKinsey mellan 2007 och 2009. Har en examen i Business Administration från WHU – Otto Beisheim Graduate School of Management och en MBA från University of Texas, USA.

Bor: I Berlin.

Familj: Flickvän och ett barn på väg.

Fritid: Gillar att springa, gärna i Berlinparken Tiergarten, samt att hänga på sitt landställe.

Zalando

Börsvärde: 11,37 miljarder euro.

Största ägare: Kinnevik AB (31,6 procent), Anders Holch Povlsen (10,0), Baillie Gifford & Co (6,7), Zerena GmbH (5,0)

Antal besök på sajten: Totalt 1,4 miljarder under första halvåret 2018.

Grundades: 2008.

Marknader: Tyskland, Sverige, Österrike, Schweiz, Frankrike, Belgien, Nederländerna, Italien, Spanien, Polen, Danmark, Finland, Norge och Storbritannien.

Rörelseresultat och marginal: 87,3 miljoner euro, 6,6 procent rörelsemarginal under andra kvartalet i år.

Besök på sajten: 734 miljoner under Q2.

Aktiva kunder: 24,6 miljoner.