Halvtid i pillerfabriken

En avspänd Pascal Soriot, klädd i sandfärgade chinos, vit skjorta utan slips och marinblå kavaj, kommer in till Astra Zenecas nyinredda inomhustrattoria i forskningsanläggningen i Mölndal söder om Göteborg. Kafeterian, komplett med lattemaskiner, Guns n’ Roses på diskussionsvänlig låg volym samt sittkuddar av både mjuka och lite hårdare modeller, smyckas av ljuskronor som ger intryck av att bestå av några kvadratmeter ihopknycklat papper. Kanske vill hjärnorna bakom samlingsplatsen förmedla intrycket av att detta är platsen där nya idéer skrivs ned på baksidan av servetter för att sedan knycklas ihop. En plats där det inte bara är okej att misslyckas, utan där misstag lyfts fram som goda exempel. Pascal Soriot brukar hur som helst säga att när han började på Astra Zeneca var de anställda rädda att misslyckas, vilket fick till följd att få vågade ta risker – något som i sin tur påverkade flödet av nya mediciner negativt.

Efter att ha börjat som veterinär hemma i Frankrike jobbade han under nästan 20 år i bland annat Japan, Australien och USA för olika (mest) franska läkemedelsbolag. Pascal Soriots engelska är följaktligen utmärkt och kommer med klassisk fransk betoning. Han värvades senare till schweiziska Roche och fick vd-rollen i det på den tiden stekheta amerikanska dotterbolaget Genentech. Några år senare ringde Leif Johansson och undrade om han inte skulle ha det lediga koncernchefsjobbet på Astra Zeneca.

Pascal Soriot är ofta i Göteborg, säger han, tre–fyra gånger under hösten, och just den här torsdagen har han haft ett ledningsmöte dagen före. Delar av ledningen var på plats medan andra närvarade på bildtelefon. Precis som vanligt. Pascal Soriot är så ­förtjust i teknikens möjligheter att han låter ­Affärsvärlden vara med när han någon timme senare drar igång ett möte med bolagets finansdirektör, Marc Dunoyer, som för dagen befinner sig i London.

– Vi minskar antalet flygresor med 25 procent tack vare de här telemötena, säger han och lyser upp som en miljöpartist som just köpt ett vindkraftverk.

Pascal Soriot är fransman, född och uppvuxen i ett höghusområde norr om Paris. Hans pappa skatteverkstjänstemannen dog tidigt, i hjärtinfarkt, och äldste sonen Pascal tvingades snart hjälpa till med sin mors och familjens försörjning.

Om miljön där han bodde säger han att han var inblandad i åtskilliga slagsmål – ungefär ett i veckan – och att bråken handlade om territoriell kontroll över den egna förorten.

– Jag växte upp i en förort som inte var rik, that’s for sure, säger han. Det var en ganska tuff uppväxt och jag var tvungen att slåss för mig själv.

Vad slogs ni om?

– Sådant som ungar slåss om. Fysiska slagsmål.

Med knytnävarna?

– Japp. Det är så du gör när du är en ung grabb.

Soriot såg fientligheterna som strider där det gällde att försvara det egna området.

– Det fanns gäng där, men jag ingick snarare i ett team. Det var som det var i dessa ”banlieue”, där du har ditt territorium och måste försvara det. Det är så det funkar. Det du lär dig är team spirit, lagsammanhållning, men också att stå upp för dig själv. Du lär dig både att stå upp för dina vänner och ditt team.

Är det inte märkligt. Jag var aldrig ­inblandad i slagsmål som pojke?

– Jag vet. Jag vet. Min son hade noll knytnävsslagsmål. Han slogs aldrig och jag tänker på det ofta – att min son aldrig har haft ett knytnävsslagsmål i hela sitt liv och att jag hade så många. Sedan, när jag fyllde 18 och började på universitetet, slutade jag också med den saken.

Pascal Soriot har haft jobbet som vd i Astra Zeneca i fyra år. Han efterträdde David Brennan som satt sex år på posten. Bolagets förste vd, Tom McKillop, hade uppdraget i sju år och var den som tog rodret när ­bolagen Astra och Zeneca, det senare en del av det gamla konglomeratet Imperial Chemical Industries, slog sig samman 1999. Mot bakgrund av att tiden i toppen blir allt kortare i näringslivet, är det inte omöjligt att Soriot kan komma att sluta redan nästa år. Fast inte om han får bestämma.

– Cyklerna i vår bransch är ganska långa. Och vi är nu bara halvvägs på vår resa, över den flod vi passerar. Jag kan se stranden på andra sidan, men jag är ännu inte över. Så jag hoppas jag är kvar i fyra år till.

Förändringsarbetet har nu pågått så länge att han i senaste kvartalsrapportpresentationen för första gången kallar bolaget för ”New Astra Zeneca”, vilket är ett strategigrepp som bland annat Nya Moderaterna och New Boliden använt i situationer där deras respektive organisationer har varit i kris och behövt förnyas. Astra Zeneca är inte i kris, inte ännu, men ”New Astra Zeneca” är bolaget som är tänkt att kliva fram och ta över stafettpinnen i det som återstår av Astra Zeneca när de många patentskydden gått förlorade. Under de senaste åren och fram till nästa år upphör patentskyddet för bland annat storsäljare som blodfettssänkaren Crestor, magsårsmedlet Nexium och antidepressiva Seroquel. Av försäljningen för fem år sedan, 2011, på totalt 30 miljarder USA-dollar, kom 20 miljarder från produkter vars patentskydd därefter har upphört.

– De 20 miljarderna har förvandlats till mellan 2 och 2,5 miljarder år 2018. Vilket ­betyder att vi förlorat cirka 17 miljarder (i ­intäkter, reds. anm) om året, säger Soriot.

Under den dystra ytan bubblar, enligt Soriot, ett nytt Astra Zeneca, som numera utvecklas med inriktning på tre terapiområden.

– Och det är ett bolag som växer snabbt och som lanserar nya produkter, och det är det jag kallar ”New Astra Zeneca”, det innovativa Astra Zeneca som inte kommer att ha någon patentutgång förrän tidigast 2024.

Han undviker att kalla företaget för vare sig svenskt eller brittiskt, utan föredrar att benämna det som globalt, men med svenska och brittiska rötter. På Affärsvärldens fråga om vilka svenska chefer som gör avtryck i bolaget nämner han bland andra Katarina Ageborg, bolagsjurist, medlem i koncernledningen och ansvarig för bolagets program för Compliance. Hon har även ansvaret för Safety, Health & Environment, och sedan 2015 ansvarar hon för bolagets hållbarhetsprogram. Också anläggningschefen i Göteborg, Elisabeth Björk, globalt utvecklingsansvarig för mediciner inom hjärt- och kärlsjukdomar och diabetes, har vunnit högste chefens gillande.

Forskningsanläggningen i Mölndal är en av de tre som finns kvar i koncernen ­sedan forskning och utveckling i bland annat Lund och Södertälje lades ned för sex respektive fem år sedan. Anläggningen är med sina 30 år äldst av de tre forskningscentren. De övriga, i Cambridge i England och Gaithersburg i USA, är nyare. Det faktum att Mölndal är äldst av de tre har lett till spekulationer om att anläggningen kan vara nästa enhet att stänga när bolaget behöver spara ytterligare pengar i framtiden. Frågan är hur länge beslutet att Astra Zeneca ska ha tre åtskilda forskningsanläggningar är giltigt.

– Well. Så länge vi producerar nya produkter här. Om den här sajten uppfinner nya mediciner så kommer den att finnas kvar för evigt. Min uppfattning är att Göteborg är en väldigt viktig sajt för oss. Fram till nu är det en väldigt produktiv sajt.

Anläggningarna i Göteborg och Cambridg­e drivs enligt Astra Zeneca-chefen redan som om de vore integrerade. Inriktningen i Göteborg domineras av två av de tre forskningsområden som Astra Zeneca siktat in sig på, andningsvägarnas sjuk­domar och hjärt- och kärlsjukdomar.

– Vi har en egen Astra Zeneca-flyglinje som flyger fram och tillbaka varje dag mellan flygplatserna i Göteborg och Cambridge för att underlätta för teamen att ha kontakt.

Händer det inget i laboratorierna så stänger företaget. Det visade företrädaren David Brennan sedan missväxt härjat i forskningslaboratorierna i Södertälje. Forskningen, som hade inriktning på Alzheimers sjukdom, ­lades ned 2012. Då hade Astra Zeneca i Södertälje inte kommit fram med något på 20 år.

– Det är korrekt att vi jobbade med Alzheimers sjukdom där och att vi behövde förenkla vår struktur, vi hade för många forskningssajter. Och det är sant att det inte kom ut en väldig massa produkter från ­Södertäljeenheten. Men vi har en spännande substans som kom fram där och den har vi börjat utveckla med amerikanska Eli Lilly.

Varför vill ni dela framtida intäkter med Lilly?

Därför att vi inte kan utveckla allting själva. Vi har bestämt oss för att fokusera på cancermedicin, hjärt- och kärlsjuk­domar samt andningsvägarnas sjukdomar. Inom det centrala nervsystemet har vi inga ­utvecklingsteam, inga utvecklingsmöjlig­heter och heller inga försäljningskanaler. Lilly däremot är väldigt starka inom området. Så vi kommer att få 50 procent av en stor produkt, om den fungerar, snarare än 100 procent av en liten produkt.

Om det blir några intäkter från den substansen, kallad AZD3293, avgörs under början av nästa år när Eli Lillys pågående patientstudie ska redovisas. Lilly, med den svenske forskningschefen Jan Lundberg, är i stort behov av en storsäljare sedan det i slutet av november visade sig att en annan av Lillys medicinkandidater mot Alzheimers sjukdom inte gav några förbättringar. På en enda dag, 24 november i år, föll Eli Lilly-kursen 9 procent.

Aktiekursen i Astra Zeneca ligger när detta skrivs på nivåer cirka 5 procent under de som gällde för 17 år sedan när fusionen mellan de två bolagen blev verklighet, drygt 530 kronor. Våren 2014 uppenbarade sig en möjlighet för aktieägare som köpt in sig i bolaget efter sekelskiftet, och som alltså varit med sedan fusionen, att äntligen sälja med vinst. Konkurrenten, amerikanska Pfizer, lade ett bud på motsvarande 55 pund per aktie, cirka 650 kronor. Pascal Soriot fick budbeskedet precis när han landat i Australien och konstaterade efter att ha ringt några samtal att det bara var att åka tillbaka till Europa igen.

Ledningen, styrelseordförande Leif Johansson och Pascal Soriot, stretade emot och lyckades få de större aktieägarna, bland annat Investor med 4 procent av bolaget, med sig. Just nu ser det ut som aktieägarna förlorat på motståndet, eftersom kursen har fallit med nära 20 procent. Pascal Soriot menar för sin del att aktien kommer att stiga igen framöver.

– Det första att komma ihåg är att budet ändå aldrig skulle ha blivit verklighet, eftersom den amerikanska regeringen klev in i september det året och ändrade reglerna så att skatteplaneringen som Pfizer hade planerat för aldrig skulle kunna äga rum. Det var en ”mirage” (hägring), om du vill, till ett pris som aldrig kunde existera.

– Det andra är att vi aldrig sade att vi skulle nå tillbaka till budnivåerna på bara två år. Vi sade att vårt bolag har mer värde på lång sikt, så vi tror fortfarande att vi kommer att överträffa den då aktuella kurs­nivån. Vi väntar oss redan nästa år, med det ­nyhetsflöde som vi har, att vår aktiekurs reflekterar ett värde som är högre än de 55 pund som vi erbjuds.

Samma vecka som intervjun görs hördes budrykten om att Novartis skulle vara intresserade av att förvärva Astra Zeneca.

– Det kommer fler rykten framöver. Men vad de egentligen säger är att Astra Zeneca är ett intressant företag med en intressant pipeline, säger Pascal Soriot, som i nästa ­andetag helt avböjer att kommentera ifall bolaget haft fler uppvaktare sedan Pfizer­budet blev offentligt.

Soriot kan emellertid redan nu konstatera att han är den ende av de tre koncerncheferna som bolaget har haft som haft njutningen att kunna se aktiekursen lyfta under den egna tiden vid spakarna. När David Brennan lämnade skutan för snart fyra år sedan låg Astra Zeneca-kursen kring 300 kronor. Nu är den 70 procent högre, utdelningarna oräknade.

– Vi har den högsta totalavkastningen på Londonbörsen sedan i januari 2013. Men om några köpte aktier för några månader sedan är de kanske inte så nöjda, eftersom aktiekurser går uppåt och nedåt. Men du måste betrakta den här placeringen över tre, fyra eller fem år. Inte bara på två månader.

Astra Zeneca är ett ovanligt storbolag i så motto att försäljningen krymper år efter år. Koncernens sammanlagda försäljning uppgick 2015 till 24,7 miljarder USA-dollar men väntas nästa år, enligt exempelvis Credit Suisses analytiker, falla till 22,5 miljarder. Astra Zeneca räknar kallt med att försäljningen av bolagets nya – och dyra – mediciner från slutet av 2017 eller början av 2018 ska skjuta fart. Under åren 2018 till 2023 räknar Pascal Soriot därför med att bolagets affärer ökar med i genomsnitt 10–11 procent per år. Ambitionen är att nå 41 miljarder dollar 2023.

Få, om ens några, analytiker tror att den återhämtningen är möjlig, och Pascal Soriot har själv vacklat i sin tro. I juli i år drog han ned bolagets tidigare försäljningsprognos, som då låg på en försäljning om mer än 45 miljarder dollar 2023. Kursen rasade, så en avgörande fråga är naturligtvis om den nya prognosen kan komma att ändras igen.

– Vi presenterade planen för styrelsen för tre veckor sedan och har nästa diskussion med styrelsen i december och vår prognos reflekterar fortfarande ett tal i samma storleksordning. Så vi är fortfarande på väg mot 41 miljarder 2023. Men med det sagt tror vi att vi kommer ha större andel försäljning inom cancerområdet och mindre inom diabetesområdet än vad vi ursprungligen förmodade.

Minskningen inom diabetes beror på ökad prispress i USA. Störst förhoppning ställer Pascal Soriot i stället på bolagets nya cancermediciner, immunoterapeutiska substanser som utnyttjar kroppens eget immunförsvar för att tackla cancersjukdomar. Ett mått på hur viktigt forskningsområdet är framgår av det faktum att hälften av Astra Zenecas forskningsbudget på över 50 miljarder kronor årligen (5,6 MUSD 2015) spenderas inom just cancerforskning.

Immunoterapin betraktas numera allmänt som ett fjärde vapenslag mot cancer, vid ­sidan av de traditionella metoderna: kirurgi, cellgiftsbehandling och behandling med så kallade strålkanoner. Hittills har två tillverkare, amerikanska BMS och Merck, utvecklat tre olika mediciner i den här kategorin, mediciner som än så länge mest används mot hudcancer.

Trenden bland cancerforskare världen över är numera att kombinera två eller tre olika immunoterapeutiska läkemedel för att få bättre effekt. Och det är inom denna kombinationsbehandling som Astra Zenecas ledning har stora förhoppningar.

Hur mycket tror du på detta område?

– Immunonkologi tror jag helt kommer att omvandla cancervården. Om du tänker på hudcancerpatienter för fem år sedan så överlevde de inte. Du var död. Frågan, om du inte var död, var hur länge du skulle överleva. I dag, med immunonkologi, överlever 35 procent i många, många år. Och de har färre biverkningar, mycket mindre än med kemoterapi. Och i själva verket, under de senaste tre till fyra åren, har läkare lärt sig att hantera dessa biverkningar.

Astra Zeneca har än så länge inga mediciner framme inom det här området. Forskningen är koncentrerad till bolagets amerikanska dotterbolag Medimmune, som just nu genomför studier på cancersjuka människor, så kallade fas III- studier där bolagets två substanser, durvalumab och tremelimumab, provas i olika kombinationer och på olika cancertyper, bland annat på en vanlig typ av lungcancer, på cancer i huvud och nacke och på urinblåsan. Delar av de här studierna ska enligt planerna vara klara under första halvåret 2017, och Pascal Soriot är naturligtvis optimistisk.

– Om det här fungerar kommer vi att vara ledare, slår han fast. Men om bara monobehandlingen fungerar så kommer vi att marknadsföra den.

Sannolikheten för en succé är, som var och en förstår, långt ifrån hundraprocentig.

En av de senaste årens hetaste trender är de fortsatta sammanslagningarna mellan läkemedelsbolagen. Sammanslagningarna är en utveckling som håller i sig. Fast bara delvis, tror Pascal Soriot:

– Det kommer utan tvekan att bli fler ­fusioner, en våg av fusioner, så jag tror att en del bolag blir större om fem till tio år, men personligen tror jag också att bolag kommer att specialisera sig i högre grad än i dag och tvingas till samarbeten.

Kommer Astra Zeneca att vara ett självständigt företag om fem år från nu?

– Man vet aldrig. Men vi jobbar verkligen hårt för att fortsätta vara ett oberoende ­företag. Egentligen är det väldigt enkelt: Om vi utvecklar nya mediciner kan vi fortsätta vara oberoende, och om vi inte gör det är det snart slut med vår självständighet.

Pascal Soriot har liksom andra i branschen tvingats inse att de västerländska sjukvårdssystemen inte har råd att använda alla de nya mediciner som branschen utvecklar. Han ser ingen snabb lösning på problemet, där nya mediciner exempelvis mot gulsot (hepatit C) kan kosta 1 miljon kronor om året och därmed undantränger andra patienter. Kanske, menar han, kan en blandning av små och stora åtgärder råda bot på bristen på pengar. Exempelvis rabattsystem för kombinationer eller erbjudanden om att betala enbart om medicinen ger effekt på patienten.

– I Kina har vi infört ett system där patienten själv betalar för vissa mediciner under de första tre månaderna, därefter betalar man inte. I andra länder betalar man inte de första månaderna, men däremot först om produkten har effekt. Det gäller för läkemedelsbolagen att vara flexibla för att kunna hantera den här utvecklingen.

Branschen plågas sedan några år tillbaka av prispress, främst i USA, vilket sänker marginalerna. En rad bedömare drog efter presidentvalet i USA slutsatsen att valet av Donald Trump skulle betyda att prispressen skulle komma att avta i Förenta Staterna.

– Jag tror att prispressen kommer att fortsätta. Jag vet inte, ingen vet vad den nya administrationen kommer att göra. De flesta människor antar att en republikansk administration kommer bli bättre för branschen än en demokratisk. Om man tittar på aktiekursen för läkemedelsföretag i USA ­efter valet så gick aktiekurserna upp eftersom investerarna tror att republikaner är bättre för branschen. Jag vet inte om det är så. Jag tror att prispressen kommer att fortsätta.

Vad är din syn på de amerikanska och europeiska sjukvårdssystemen? Vilket föredrar du?

– Det amerikanska systemet är ett bättre system för innovation och det är det system som jag föredrar. Den stora skillnaden är att det amerikanska sjukvårdssystemet är mer benäget att använda innovationer snabbt, säger Pascal Soriot, som ändå tycker att det svenska systemet fungerar relativt bra:

– Det svenska systemet är ett bra system. Vi får godkännanden snabbt i Sverige och därmed ersättning för läkemedel som är innovativa. Det brittiska systemet är inte ett bra system. Det är för långsamt.

Han exemplifierar med läkemedlet Tagriss­o, en dyr cancer­medicin som angriper en särskild mutation (T790M), som utvecklas hos många lungcancerpatienter.

– Om du har den här mutationen finns det inget alternativ för dig. Du måste ha Tagrisso, säger Pascal Soriot, som menar att många europeiska länder backar för extrakostnaderna:

– Du kommer bara att få vanlig kemoterapi som inte fungerar. Den ger dig bara ­biverkningar och du kommer att dö. Tagriss­o håller dig vid liv.

Pascal Soriot har antagligen den högsta vd-lönen i ett svenskanknutet företag. Enligt fjolårets årsredovisning fick han 8,4 miljoner pund, cirka 100 miljoner kronor, i fjol.

Hur länge han blir kvar vet han inte. Men han hoppas som sagt att vara kvar i minst fyra år till. Sedan kan han njuta av pengarna.

– Sedan ska jag bli pensionär och flytta till Australien, förklarar mannen som betecknar sig som ”adopterad” av Australien, och vars främsta njutningsmedel är tre racercyklar strategiskt placerade på lite olika håll i världen.

Pascal Soriot

Född: Paris, Frankrike 1959.

Uppvuxen: Paris.

Medborgarskap: Fransk, men kallar sig i dag adopterad av Australien.

Familj: Gift. Två vuxna barn. Ingen jobbar i läkemedelsbranschen. En sonson.

Utbildning: Veterinär vid École nationale vétérinaire d’Alfort i Maisons-Alfort nära Paris. MBA vid HEC Paris (École des Hautes Études Commerciales de Paris).

Karriär: 1986: Roussel Uclaf (F), franskt läkemedelsföretag som senare fusionerades med tyska Hoechst. Olika poster i Japan, Australien och Nya Zeeland. 2000: Aventis (ägt av franska Sanofi). USA-chef. 2006: Roche (CH). Marknadschef, senare vd för det amerikanska dotterbolaget Genentech. 2010: Roche (CH). Operativ chef för läkemedelsdivisionen. 2012/13: Astra Zeneca (GB/S). Koncernchef.

Jobbar: Överallt.

Lön: 8,4 miljoner pund (2015), motsvarande cirka 100 miljoner kronor. (2014: ca 45 miljoner kronor.)

Bor: Cambridge, England.

Hemma: Sydney, Australien.

Fritid: Cykling, landsvägscykling. Cykel: En Cannondale, 6,5 kilo, och två andra strategiskt parkerade runt om i världen. En i Cambridge, en i Alperna och en i Australien. Samt ridning och surfning.