Vårt behov av funktionell dumhet

Vanligt i organisationer, särskilt offentlig sektor men även storföretag är starka inslag av funktionell dumhet. Denna kännetecknas av svag förmåga eller vilja till reflektion och kritiskt tänkande utanför etablerade ramar och ta-för-givet-tagna antaganden. Man är anpasslig och lydig.

Man håller sig inom etablerade tankeboxar och agerar med väl utvecklat tunnelseende kompetent inom ramen för dessa. Självständigt tänkande begränsas till fördel för otänkande och tänkande som följer upparbetade spår – policies, rutiner, arbetsprocedurer. Man krånglar inte till det för sig själv eller omgivningen genom att ifrågasätta konventioner, önsketänkande eller tomma floskler. Man reflekterar ej kring vad som är den övergripande meningen med ens arbete och vad man egentligen bidrar till. Man är pålitlig och kompetent – och uppskattas ofta av omgivningen då man gör allt ”rätt”.

Tänkandet utgår ej från den reflekterande individen utan från yttre imperativ och formler för tänkande. Vi är flockdjur och anpassar oss gärna efter andra. Denna benägenhet att följa tropp och smälta in tycks vara i ständig ökning i takt med vi förväntas vara allt mer kund-, mode- och teamorienterade, politiskt korrekta, följa regelverk och visa upp en fin yta som ”förstärker varumärket”. I och med en övergång från produktion till marknadsföring och image som centralt i ekonomin frodas funktionell dumhet, även om förstås tillverkare också kan präglas av snävtänkande.

Detta låter kanske negativt, men viktigt att komma ihåg är att funktionell dumhet också har en uppåtsida. Organisationer och ledarskap handlar mycket om individer och grupper fungerar väl ihop, man är lyhörd för andra och anpassar sig gärna. Individer koncentrerar sig på sitt och är fokuserade. Organisationshierarkier, lydnad och disciplin kan fungera. Folk kan bli entusiastiska eller i alla fall känna tillit över visioner, policies, planer, ledarskapsprat, kvalitetssäkringsprojekt och annat som ofta låter bra och skapar legitimitet. Att hoppa på och av moden och tjusiga förändringsprojekt kan medföra att man upplever sig vara rätt i tiden. Att delta i mötesritualer med tilltro att tiden används väl och underlättar för det goda arbetet och ger samhörighet och känsla av ordning. Tvivel lyser med sin frånvaro.

Inget av detta ska föraktas. Organisationer kräver fasader och skådespeleri för att fungera. Som människor är vi inte bara rationella och effektivitetsorienterade. Vi drivs också av önskan att uttrycka oss, vägledas av regelverk och hierarkier med mera, samt av en förutsägbar värld, där en obehaglig känsla av att avvika från andra undviks. Chefen som utöver ledarskap enligt senaste framgångsrecept – coaching, tillitsbaserad styrning, värdegrundsprat, målstyrning eller kanske genom autenticitet – går ofta hem och denne kan känna sig nöjd.

Funktionell dumhet är den kanske viktigaste framgångsformeln för många som vill göra karriär. Man håller på med strategier, policies och planer som ser bra utan att bekymra sig om ifall de tillämpas. Man sitter på möten även om de egentligen är slöseri med tid. Om man är chef pratar man mest men ger också utrymme för andra. Är man underordnad lyssnar man mest på den egna chefen. Man deltar i utvecklingssamtal även om det är tveksamt om de leder någon vart. Man refererar till organisationens värdegrund utan att fundera på om denna säger något som helst. Allt med god min och utan att brottas med tanken att här borde man visa integritet och protestera. Någon gång är man dock också en nejsägare.

Viktigt är att framstå som en ledare: en med helikoptersyn, strategisk känsla, förmåga att utöva auktoritet och få med sig folk, men också vara demokratisk och låta alla komma till tals. Sedan ska man vara autentisk, en människokännare och ha en ordentlig etisk kompass. Inte helt lätt alla gånger.

Funktionell dumhet är ofta en viktig resurs i företag – den bidrar till att folk jobbar på utan alltför mycket av tvivel. Det är ett socialt smörjningsmedel. Ledarskap är ibland ett uttryck för funktionell dumhet och inte sällan medför just ledarskap att folk anammar samma föreställningsvärld. För chefer – som ofta sysslar med operativa frågor och administration – är idén om att man är en ledare som sysslar med ledarskap ofta upplyftande. Visioner och företagskulturer inrymmer typiskt en hel del funktionell dumhet.

Men ibland blir det förstås för mycket av det goda. Det blir det ofta. Organisationer genomsyras av individer och enheter med silotänkande, med avsaknad av bredare överväganden av hur det hela hänger ihop och vad man egentligen bidrar med. Säljare, produktionsfolk, HR, kommunikation koncentrerar sig på sitt och sätter ibland, oavsiktligt, krokben för andra. Ledningar kan leva uppe i det blå, i en värld av powerpointpresentationer, staber, konsulter och KPI:s, utan så mycket jordkontakt med huvuddelen av verksamheten. Tjusiga utvecklings- och förändringsprojekt sätts igång men leder inte till så mycket. En stor del av arbetstiden ägnas åt pseudoarbete, aktiviteter som har föga effekt och ingen skulle egentligen märka om arbetet inte utfördes. Fasader och skådespel är inte fel, men ofta blir det för mycket, om folk förförs, är avtrubbade eller saknar integritet och förmåga att ibland ställa kritiska frågor – och riskera att rubba cirklarna för fasadbyggarna.

Mats Alvesson är företagsekonom och professor Ekonomihögskolan vid Lunds universitet. Alvesson var en av grundarna av forskningsfältet ”Critical Management Studies” och har skrivit ett stort antal böcker och debattartiklar inom organisationsteori och management.