Möten, möten och åter möten – en mindre lyckad del av arbetslivet

Möten är populära i stora delar av arbets- och näringslivet. Många chefer ägnar mera än halva arbetstiden åt möten. Vi gjorde för en tid sedan en studie av chefer i ett stort läkemedelsföretag. På frågan vad de gjorde svarade de flesta att de var ledare och höll på med ledarskap, till exempel visioner, företagskultur, utveckla folk och annat fint. På följdfrågor kring vad de gjorde konkret försvann dock mycket av ledarskapspratet. Man hade inte riktigt tid med detta ”ledarskap”. Mycket tid gick åt att sitta i möten, här ägnades tiden åt administrativa frågor, budgetar, IT med mera.

För någon tid sedan fick jag ett mejl av en i Det Internationella Storföretaget nyanställd civilingenjör som, efter en kort tid av förtjusning över anställningen, tyckte att han hade hamnat i bizarro world. Enligt ryktet hade företaget ledarskap i världsklass. Så mycket som röken av detta kunde han inte upptäcka. Framgångsrika chefer ägnade större delen av tiden åt möten med andra chefer. (Det är kanske så man blir framgångsrik.)

Chefer är säkert ibland ledare (tjugofem års studier gör att jag har dubier på den punkten), än mer säkert är att de är mötesarbetare. Men det lyfts inte fram så gärna.

Med chefen vid bordsändan präglar möten många företag och andra arbetsplatser. Allmänt gäller nog ju högre nivå och ju mindre av konkret värdeskapande verksamhet desto mer av möten.

Delta – för att begränsa skadorna

Möten brukar motiveras av deras förmodade värde och nödvändighet och (indirekta) effekt på kvalitet och produktivitet. Under möten förekommer – i bästa fall – informationsdelgivning, diskussion, beslutsfattande, klargörande av uppfattningar, feedback, uttryckande av kritik, social bonding och mycket annat av potentiellt värde. En vän, högre chef i en organisation, motiverade också – i alla fall som svar på min fråga – sitt flitiga deltagande i möten med att han fann det värdefullt att spana in folk med nya idéer och initiativ som riskerade att ytterligare belasta verksamheten med sådant som går ut över kärnverksamheten.

Sådant uppstår och sväller gärna: visioner, projekt, policies, värdegrundsövningar, människoförbättringsträning, kvalitetsarbete tillit, planer och annat (ofta) i kategorin ”pynt och påfund” är populärt – olika särintressen driver på. Dessa kan då mer effektivt motverkas genom deltagande i möten – där skadebegränsning är enklare att utföra än om nya påfund har tagit rot och är mer svårstoppade. (Organisationer präglas ofta av ”Extra allt”, där man hellre lägger till än drar ifrån.)

Misslyckad del av arbetslivet

Även om möten är viktiga och det ibland kan vara ett underskott på dylika är det nog vanligare med överskott. Alltför mycket tid ägnas åt föga meningsfulla möten. Det klagas ofta på sådana. Klagandet är väl lite av en arbetslivssport – där man gärna vill distansera sig från det som allmänt ses som improduktivt och gärna ser sig som en handlingens hen som jobbar med det som framstår som produktivt och värdeskapande.

Men ändå finns goda skäl att peka på mötesritualism som en viktig och mindre lyckad del av arbetslivet. Möten tenderar att bli långrandiga och präglade av ”surface acting”, det vill säga man visar en positiv men inte helt ärlig yta. Man maskerar – så gott det går – tvivel och leda till fördel för medhåll, särskilt med chefen men också med andra och håller igen på uttryckandet av icke opportuna uppfattningar.

Vad håller vi på med?

Många möten genomsyras av konformism, grupptryck och business lingo. Att tänka till självständigt och uttrycka en grundad uppfattning är inte alla förmögna eller villiga till. Särskilt chefer värnar om status, karriär och vill ha högre chefs välvilja. Ingen gillar ja-sägare – säger de – men folk som är positiva (se möjligheter, inte problem!), lojala, delar andras värderingar och är pålitliga brukar uppskattas.

Mötesritualism – förutsägbara, standardiserade, roll-präglade möten – där man bekräftar sig och andra och inte krånglar till det med tydliga avsteg från funktionell dumhet (att man är lydig, grupporienterad och tänker innanför vad som är social acceptabelt) är vanligt. Tillvaron underlättas, men är inte så bra för effektiviteten. Möten där folk säger något ordentligt tankeväckande är sällsynta. ”Ursäkta mig, men vad håller vi egentligen på med” vore ofta en angelägen men i regel föga välkommen utsaga.

Krävs mer avvikelse

Mötesritualism behövs – vi är sociala varelser och har behov av en förutsägbar social ordning. Men det blir ofta för mycket av detta. Många är frustrerade över alla möten som man tvingas gå på. DN-journalist Ahlström beskriver mötet som “en gisslansituation, alltså. Den som någonsin suttit i eller passerat ett konferensrum känner igen scenen: ett långbord täckt av papper och armbågar, bekymrade ansikten belysta av en monitor på väggen, ögon som är hårt slutna eller blickar ut i någon död zon.”

Jag upplevde ett avsteg från detta under en workshop (en typ av möten) med 20 HR-chefer från en storkommun. En av HR-personerna berättade:

”Jag har nyligen gått från HR till en operativ chefstjänst och upptäckt vilken enorm mängd styrdokument vi förväntas förhålla oss till. Vänner, vi måste förändra vårt sätt att tänka”.

Utsagan möttes av total tystnad. Detta illustrerar en viktig regel för mötesritualism: ”don’t rock the boat”. Krångla inte till det för dig själv eller andra genom avsteg från spelreglerna. Men ofta är det bra om mera av avvikelse, självständighet, uppriktighet och ”speaking up” kan mobiliseras. Underskott av sådant och överskott av improduktiva möten går ofta hand i hand.

Mats Alvesson är organisations-, lednings- och dumhetsforskare vid bland annat University of Bath. Han har forskat och publicerat åtskilligt om organisationskultur, ledarskap och funktionell dumhet i organisationer och bland annt utgivit Reflexivt ledarskap (m Blom & Sveningsson), Extra allt och Dumhetsbekämpning, m Stella Cizinsky). Alvesson och Spicers begrepp funktionell dumhet (i Dumhetsparadoxen) är officiellt inkluderat i svenska språket.