Grundarens mentalitet

InvesteringsfilosofiKrönika

Det är bland kött och blod du hittar aktierna som stiger mest

För två år sedan skrev vi om en intressant svensk kandidatuppsats (se artikellänken här intill) av Philip Leiser och Viktoria Lyttkens som studerat sambandet mellan aktieavkastning och förekomsten av en grundare eller annan storägare av kött och blod. Studien täckte alla bolag på Stockholmsbörsen från 2002 till 2009 och visar att den som varje år köper en aktieportfölj av enbart börsbolag med en grundare som storägare får en avkastning som är 7,8 procent bättre per år än den som köper en aktieportfölj med övriga börsbolag.

Det rimmar bra med vad Bain & Co hittar när de tittar på S&P 500-bolagen 1990-2014. Gruppen grundarledda bolag har avkastat mer än tre gånger så mycket som övriga bolag. Det motsvarar 4,8% bättre avkastning per år.

Vad exakt beror det på? Bain-konsulterna har gjort djupintervjuer, datakörningar och annat och kommit fram till att det bland framgångsrika bolag finns en stor överrepresentation av “grundarmentalitet”. Detta vare sig bolagen i fråga är grundarledda eller ej. Vad är grundarmentalitet? Enligt författarna Chris Zook och James Allen finns det tre övergripande kännetecken:

1. Insurgency – Vilket jag skulle översätta till upproriskhet på svenska. Upproriskheten avser att affärsidén innebär att man vill kullkasta och förändra en befintlig marknad eller ordning.
2. Front-line obsession – Alltså en fixering vid frontlinjen i form av kundmötet och kundnyttan.
3. Owner’s mindset – Alltså att man tänker som en ägare när det kommer till kostnader, snabba beslut och raka rör.

Här går vi igenom dem lite mer i detalj:

Insurgency / Upproriskhet

Nedanstående tre delkomponenter utgör den “upproriskhet” som enligt boken ger bolag ett långsiktigt mål och fokus, både internt och externt. Ett tydligt och engagerande mål blir en ovärderlig kompass för alla viktiga beslut som rekrytering, investeringar, sortiment, affärspartners med mera.

1. Bold mission (djärv mission)

Alltså att bolaget tar sig an ett djärvt uppdrag. Det behöver inte vara lösa cancerns gåta eller kolonisera yttre rymden men däremot något mer än typ nå en ROE på 2%-enheter över branschsnittet. Ett djärvt uppdrag medför ökat fokus på målet och högre engagemang. Svenska BTS vision är kanske på rätt nivå? “Our vision is to be the global leader in turning strategy into action.”

2. “Spikiness” (spetsighet)

Med spetsighet avses att bolaget tydligt identifierat ett litet antal områden där man är extremt duktig och att man fortsätter vässa dessa områden. Man utvecklar hellre det som differentierar bolaget istället för att försöka lyfta områden där man är svagare. Ett svenskt exempel är kanske Paradox Interactive som nästan helt valt bort satsningar utanför de “tunga strategispel” som är bolagets styrka.

3. Limitless horizon (gränslösa möjligheter)

Med obegränsad horisont avses att det finns stora tillväxtmöjligheter (även med bibehållen spetsighet enligt ovan). Exempelvis Avanza som trots att man vägrat lämna Sverige eller en ganska snäv del av marknaden för banktjänster idag är en slags marknadsledare som ändå har kvar enorma tillväxtmöjligheter.

Front-line obsession / Fokus på frontlinjen

Retail is detail brukar man säga och detsamma gäller nog de flesta branscher. Laserfokus på kunden och alla små detaljer kring kundmötet gör över tid enorm skillnad. Här är de tre delar som författarna lyfter fram.

1. Customer advocacy (kundnytta)

Marknadsekonomins genialitet är att mest framgång tenderar att gå till den som skapar mest kundnytta. Företag som ständigt tänker på kundens bästa har alltså rätt fokus för att lyckas. Ett svenskt exempel är Bahnhof som kör med låga priser och kompromisslöst tar kundens parti i olika integritetsfrågor.

2. Front-line empowerment (kundmötet i centrum)

Företag där ledningen har luddiga uppfattningar om kundupplevelsen lever farligt. Om VD däremot regelbundet pratar med kunder och på andra sätt håller sig nära “frontlinjen” så ökar chansen att man fattar rätt beslut. Där det allra viktigaste är att förse kollegorna som möter kunderna med alla redskap och befogenheter som behövs. Exempel på “hjältar från fronten” är Engelska Skolans rektorer.

3. Relentless experimentation (testa alltid nytt)

Ständigt experimenterande handlar om att alltid utveckla sitt erbjudande samt testa nya metoder och arbetssätt. Tricket är att göra detta utan att tappa fokus på sina konkurrensfördelar eller låta kostnaderna skena iväg.

Owner’s mindset / Tänker som en ägare

Här handlar det inte primärt om grundaren, om det finns en sådan, utan om att inympa dessa värderingar långt ner i organisationen.

1. Strong cash focus

Man skyr onödiga kostnader och fokus på kortsiktiga “redovisningsvinster” och siktar istället på kassaflöde över lång sikt. Stora investeringspucklar kan förekomma om det gynnar långsiktigt värdeskapande.

2. Bias for action

Till skillnad från aktieförvaltning är hög aktivitet en dygd i sig själv. Grundarmentaliteten är att hellre agera och riskera att det inte är helt rätt än att utreda och riskera att missa tåget.

3. Aversion to bureaucracy

När bolag växer brukar antalet mellanchefer, stabspersoner, policyer och internmöten växa exponentiellt. Grundarmentaliteten är att bekämpa detta med näbbar och klor.

Så här långt är det en klart intressant bok. Som investerare är det ju oerhört värdefullt med en checklista för ledtrådar i jakten på bolag med mycket “grundarmentalitet”.

Därefter följer en annan del av boken som också är av intresse för investerare, nämligen en genomgång av olika kriser och problem som bolag ofta hamnar i uppdelade i två huvudgrupper.

Overload: När små snabbväxande organisationer drunknar i information och nya svåra uppgifter. Vanliga problem är:

• Icke skalbar grundare. En person som är en stjärna med 100 anställda kanske floppar helt med 200 anställda.
• Förlorade röster från fronten. Tillväxt skapar stora distraktioner från de dagliga affärerna. Då kan kundmötet glömmas bort.
• Eroderad ansvarsfördelning. När antalet nyckelpersoner ökar så ökar ofta oklarheten om vem som gör vad.
• Omsättningen växer snabbare än talangerna. En variant på icke skalbar grundare men för fler nivåer i bolaget.

Stall-out: När stora framgångsrika företag tappar tempo och blir sega och ineffektiva.

• Complexity Doom Loop. Många olika produkter, marknader och kunder leder till komplexitet som leder till kontrollsystem och strukturer som också medför ökad komplexitet och till slut förstår allt färre helheten.
• Matrisens förbannelse. Författarna verkar hata matrisorganisationer och har intressanta exempel på hur resurser “blir inlåsta” i olika matrisrutor samtidigt som komplexitet och byråkrati sväller.
• Fragmenterat kundansvar. Kunden bollas runt som en pingpongboll mellan olika avdelningar som bara har ansvar för var sin tårtbit.
• Death of the Nobler Mission. De höga idealen blir till tomma fraser som riskerar skapa en cynisk eller hycklande kultur.

Bokens andra halva är kanske av mindre intresse för en investerare. Sista bokhalvan verkar mer inriktad mot att locka VD:ar att köpa strategikonsulttjänster. Men dessförinnan får man alltså många bra uppslag på saker att hålla utkik efter i jakten på vinnaraktier. Åtminstone om man delar Börsplus uppfattning att den enskilt viktigaste förklaringsvariabeln för framgångsrika företag är människorna som driver dem.