Decentraliserad styrning och Sveriges viktigaste råvara

För 300 år sedan upprördes opinionen i England över den höga dödligheten på de fångskepp som gick till fångkolonin Australien. Myndigheterna försökte lösa problemet genom att addera fler och fler regler och kontroller för att säkerställa drägliga förhållanden ombord. Det funkade inte jättebra.

Tills någon insåg att reglerna var överflödiga om man istället bara ändrade incitamentsstrukturen. Istället för att betala skeppsägaren per fånge som klev ombord i England (varav många sedan dog på färden) så gick man till att betala per fånge som klev i land frisk i Australien.

Det ledde till att fångarna kom fram vid bättre hälsa än innan de reste och att fångresornas dödlighet blev lägre än för frivilliga emigranter som betalade för sin betalda biljett.

KEEP IT SIMPLE?

Ovanstående historia låter kanske trivial? Men faktum är att det är sällsynt och svårt för människor att hitta ”subtraktiva lösningar” (alltså förenklingar) på problem. En forskningsrapport i tidningen Nature visar att människor oftast landar i ”additiva lösningar” (alltså att nya saker adderas), även när dessa lösningar är objektivt sämre. Exempel på resultat från experiment är:

• När uppgiften är att ändra ett mönster av färgade fyrkanter så att det blir symmetriskt så väljer 78% att addera fler fyrkanter.
• I tre olika liknande experiment med lego-klossar så var det bara 2-12% som valde att ta bort legobitar istället för att addera fler, även när den ”subtraktiva lösningen” var likvärdig eller bättre. När man adderade penningincitament för att minska antalet klossar så var det fortfarande en majoritet som valde att addera fler klossar.
• När uppgiften var att ändra i en text man själv skrivit så valde bara 16% att korta ner texten medan 80% gjorde den längre.

Detsamma gäller utanför labbet. När ett amerikanskt universitet samlade in förslag på förbättringar så var det bara 70 av 827 förslag som handlade om att ta bort något som upplevdes som dåligt. Nästan alla andra ville addera något nytt som man tyckte skulle vara bra. Allt enligt The Economist.

SUBTRAKTIVA SUCCÉER

Den mänskliga driften att hellre addera än subtrahera gäller även i näringslivet. Bredare erbjudande, mer funktionalitet, fler kundsegment, mer information och mer kontroll ses nästan alltid som positivt.

Ändå är många av världens mest framgångsrika företag exempel på kraften i subtraktivt tänkande. När sökmotorer som Yahoo adderade funktionalitet så valde Google extrem enkelhet och visade inget som distraherade. Samma filosofi vägledde Apple från start: Minimalistisk design och extremt fokus på enkelhet för användaren. En annan form av subtraktiv strategi är att förenkla värdekedjan. Ikea kombinerade minimalistisk design med ett helt nytt tänk kring produktion, logistik och montering. Bolag som Avanza och Scania har blivit superframgångsrika på att motstå alla frestelser till ökad komplexitet via tillväxt till nya marknader.

SUBTRAKTIV FÖRETAGSLEDNING

En annan form av subtraktiv strategi är decentraliserad bolagsstyrning. Sveriges mest beundrade industribolag Atlas Copco är helt byggt på idén om decentralisering och starka dotterbolagschefer. Samma strategi gjorde Handelsbanken till världens bästa bank när det begav sig.

På börsen idag ser vi extrema framgångar för så kallade serieförvärvare. Med Indutrade och Lifco i spetsen har vi nu dussintals börsbolag vars strategi är att köpa nya dotterbolag och sedan låta dem sköta sig själva. Här finns ett finansiellt ”arbitrage” men det är också en ledningsfilosofi som bygger på att ”less is more”. Mindre detaljstyrning ger ett bättre resultat trots färre synergier.

Delvis samma filosofi styr även framgångsrika digitala bolag som Embracer och BHG Group. Kanske att decentraliserat beslutsfattande är lite av en svensk specialitet? Ända sedan vikingatiden har ju svensk allmoge tränats i frihet, ansvar och tillit. De flesta svenska bönder var alltid självägande och kunde rösta på varje ting och sockenstämma när deras motsvarigheter på kontinenten ofta var livegna.

ADDITIV POLITIK

Mycket har dock hänt sedan dess. Det kommunala självstyret är alltmer av en potemkinkuliss och i det offentliga Sverige lyser substraktiva lösningar med sin frånvaro.

Så fort ett samhällsproblem kommer på tal så vill politiker fixa det med additiva ”lösningar”. Addera fler lagar, fler myndigheter, fler kontroller och ökad komplexitet. Blev problemen värre? Jaså, då behöver vi ösa på med ännu fler regler, myndigheter och kontroller!

TRE FALLGROPAR

Decentraliserat ledarskap funkar dock inte alltid. Det finns åtminstone tre fallgropar, om vi återgår till näringslivet.

1. Övertro på decentralisering. Decentralisering må vara ett nyttigt redskap men det löser inte alla problem och kan leda till fartblindhet där lokala hot och svagheter glöms bort. Här undrar jag om inte exempelvis serieförvärvarna Storskogen och Vestum inte har en alltför naiv syn.
2. Fel människor eller incitament. Djävulen sitter i detaljerna. Små felsteg vad gäller människor och drivkrafter kan leda till att hela balansen mellan frihet/ansvar blir fel. Här känner jag en oro för Embracer, vilket belyses av den tidigare krönikan Vingelrisk när Wingefors svingar sig vidare.
3. Alltför stora synergiförluster. Många branscher präglas helt enkelt av så stora synergier att en decentraliserad modell får väldigt stora nackdelar. Ett exempel är bank och finans där Handelsbankens decentraliserade segertåg stoppades när internet ändrade betingelserna till kontorsrörelsens nackdel.

HET SUBSIDIARITET

En grundbult i EU-projektet var länge den så kallade subsidiaritetsprincipen. Enligt denna skulle varje beslut tas på lägsta möjliga nivå. Enda skälet att lyfta beslutet till en högre nivå är om den lägre nivån är uppenbart ineffektiv.

EU har för länge övergivit denna princip men det var rätt tänkt och så borde även de flesta företag styras. Vad som är rätt nivå är dock oerhört situationsbundet. Det bestäms dels av hårda faktorer som synergier. Men också av mjuka faktorer som kalibern på medarbetare på olika nivåer. I Sverige är det ganska vanligt att det finns tillit och förutsättningar att ge medarbetare stor frihet under ansvar. Det är en enorm konkurrensfördel.