Alvesson: Inför en djävulens advokat i företaget 

Många organisationer genomsyras av ogenomtänkta strukturer och praktiker. Inom arbetslivet ser vi hur yrkesgrupper, ledningar och individer medverkar till dysfunktionell verksamhet. Det är tyvärr lätt att peka på hur illa väsentliga delar av samhället fungerar. Skola, polis, sjukvård, socialtjänst, immigration och integration är tydliga exempel på det. Även inom näringslivet, särskilt i de större företagen, finns en del övrigt att önska.

Många människor uppfattar sitt arbete som delvis meningslöst. En del ser också andras arbete som direkt kontraproduktivt. En överdriven styrning, tveksamt relevanta utbildningar för ”alla”, destruktiv byråkrati och onödiga människoförbättrings-aktiviteter är några exempel på vad som pågår. Värdegrundsövningar och ledarskapsutbildningar är ofta tveksamma – även om det låter bra. Mötesaktivitet upptar många chefers och andras tid. Det skrivs rapporter och görs dokumentation som ingen läser eller använder till något vettigt.

Bullshit jobs

Många har pekat på stor förekomst av pseudo-arbeten, som de danska författarna Nörmark och Fogh Jensen kallar det, och på bullshit jobs, som antropologen Graeber omtalar fenomenet. Detta handlar om att arbetet inte gör någon egentlig skillnad. Ingen skulle märka om arbetsuppgiften inte utfördes. Ibland arbetar folk hårt med pseudo-arbete, typ författar jämställdhetsplaner som ingen tar på allvar eller omdesignar en logga som ingen märker är ändrad. Ofta är folk närmast sysslolösa, sitter i en reception utan att ha något att göra.

Jag pratade nyligen med en sjukhusdirektör som framhöll att verksamheten fungerade utmärkt när hälften av alla i ledning och stab är på semester eller när pandemin tvingade många inom administration att jobba konkret med vårdbehov. Inte sällan är ledning och administration en källa till störande snarare än stödjande verksamhet.

Klart är att många organisationer har ett stort behov av folk som tänker till utanför befattningsbeskrivningen och rutinföljandet och kommunicerar resultat av sådant tänkande. Jag har forskat mycket om detta och ordentlig belysning av frågan finns i flera böcker, till exempel Tomhetens triumf, Dumhetsparadoxen, Extra allt och, nu senast Dumhetsbekämpning (med Stella Cizinsky).

Yttre tryck borgar för följsamhet

Ett skäl till utbredningen av vad jag kallar funktionell dumhet är de flesta avgränsar tänkande och håller sig till den egna specialiteten, policies, regelverk, rutiner och konventioner och låter sig förföras av vad som låter bra. Man tänker alltför snävt – och knappt alls utanför fullgörandet av ålagda arbetsuppgifter.

Ett annat skäl är att det är svårt framföra synpunkter som följd av möjligt eget, reflekterande tänkande. Ofta är det tufft att vara den som ställer kritiska frågor. Ingen säger att de vill ha ja-sägare men de som är positiva, optimistiska och bidrar till bra stämning samt är lojala med chefen uppskattas. De flesta är rädda för att avvika eller yppa in-opportuna uppfattningar; det är inte ovanligt att folk är försiktiga och tysta. Yttre tryck och den inre censorn borgar för följsamhet.

Krävs kritisk återföring

En lösning är att systematiskt arbeta med en funktion som djävulens advokat. En enhet utser inom sig en kritiker eller motargumenterande person som tar på sig detta uppdrag. Detta går ut på att ifrågasätta vad som pågår, komma med motargument, lansera motbilder och så vidare, när så synes befogat. Idén är att genom att ställa kritiska frågor och argumentera mot vad det är alltför lätt bli överens tvingas vi att tänka mera och motivera våra handlingar.

Detta kan göras inom en ledningsgrupp, en funktion eller annan enhet. Ibland kan man söka gå utöver den vanliga arbetsdelningen och till exempel låta någon utanför gruppen sitta med på möten eller följa verksamheten en dag och sedan ge återföring. Kravet är då kritisk, provokativ sådan.

Förfarandet kan vara irriterande och ibland smärtsamt, men det resulterar ibland i nyttig reflektion, klokare beslut, och mindre blind optimism. Rollen som djävulens advokat kan ibland intas av konsulter, men dessa är i regel angelägna om att hålla sig väl med klienter och maximera möjligheter till ytterligare uppdrag. De har ofta sina fixa idéer (”jag har lösningen, vad är nu problemet”). Det skruvar effektivt ned kapacitet och benägenhet till intagande av tydliga motvallspositioner. Styrelseledamöter kan ha en mer oberoende roll, men dessa har ofta ingen djupare insikt i verksamheten. Ibland behöver styrelser en djävulens advokat.

Ge djävulens advokat en mentor

En organisation eller ett arbetslag kan välja någon intern som djävulens advokat. Rollen som djävulens advokat kan stöttas genom att tilldelas tid och resurser – exempelvis en halvdag per vecka för att läsa sådant som ökar förmågan till att tänka annorlunda men särskilt observera, tolka och ifrågasätta. Möjligen kan advokaten erbjudas en extern mentor. För uppgiften lämpliga gruppmedlemmar kan turas om att inneha advokat-rollen. Rotation innebär bättre förståelse för rollen och motverkar svårigheter att agera icke-konformistiskt. Andra kan uttrycka åsikter till djävulens advokat, som kan summera och förmedla dem vidare.

Rollen innebär i korthet att ”ställa antidumma frågor” och att ha som uppdrag att vara i (konstruktiv) opposition.

Även en djävulens advokat kan naturligtvis vara drabbad av konformism och försiktighet men rollen ger en viss push mot att tänka annorlunda. Om man är utsedd och har förväntningar kan det vara en källa till ångest att inte leverera och trycket kan motverka benägenheten att bara hålla med andra. Om alla kan räkna med att för eller senare inta rollen är man nog lite försiktig med att mobba den som ger motbilder till vad andra uttrycker.

Mats Alvesson är organisationsforskare vid bland annat University of Bath och har forskat om organisationskulturer, ledarskap och funktionell dumhet.