”Vi går bättre än börsen”

Kristoffer Melinder kommer inte exakt ihåg hur agendan för strategimötet tillsammans med högsta ledningen för risk­­kapital­bolaget den 30 januari i år egentligen såg ut. Istället blev det coronaviruset för hela slanten.

”Vi skulle lägga upp hur vi ­skulle jobba under året men fokuset för mötet blev corona istället, vilket nog gjorde att vi var rätt tidigt på den bollen. Vi såg vad som hände i Kina men visste inte vart det var på väg och insåg att det var flera ­saker vi var tvungna att se över. Dels hälsa och säkerhet för personalen såväl hos oss som portföljbolagen, dels se till att säkra leverantörskedjor, även om portföljbolagen inte hade så mycket exponering mot Kina”, säger Kristoffer ­Melinder.

Det är bara ett par veckor ­s­edan man börjar släppa in externa ­besökare på kontoret i centrala Stockholm och i hissen finns det prydliga markeringar i form av fötter i varje hörn. Max en person i varje hörn är det tänkt.

En del jordnära praktiska ­frågor blev också bland det första man tog tag i innan det övergick i ett mer ­strukturerat arbete.

”Vi började att titta på supply chains och begränsa vårt eget resande. Nordic Capital äger till exempel en av Tysklands ­största kedjor av tandvårdskliniker och tand­läkare måste bära munskydd så det var viktigt att se till att de byggde upp ett ­extra lager. ­Sedan vidtog vi efterhand ­vidare ­åtgärder under februari och ­början av mars när det stod klart att det var en global ­pandemi snarare än kinesisk”, säger ­Kristoffer ­Melinder.

Att styra en skuta med 38 bolag som har ­siktet fast inställt på tillväxt i en tid när en pandemi slår till med full kraft är inte ­enkelt.

”Vi lägger alltid mycket tid på risker och omvärldsfaktorer men trodde i början att det framför allt skulle bli dramatiskt i Kina, kanske såg vi en recession där tidigare än andra. Men det är inte lätt att reagera starkt och kraftfullt innan något faktiskt ­händer så det handlar om att vara väl förberedd. Vi fokuserade på den operativa driften och att säkerställa säkerheten för personalen. I praktiken var det dock inte så svårt. Man lyfte på luren till en portföljbolagsledning för att fråga om läget, att de hade sett vad som händer i Kina och oftast hade de redan börjat ta fram planer för en möjlig nedgång, säger han.

Under mars accelererade dock läget snabbt världen över och panikslagna ­regeringar införde tvingande och totala nedstängningar på många håll med långtgående konsekvenser. Osäkerheten var ­monumental.

”Omkring 10 mars då alla satt ­klistrade vid nyhetsflödet insåg vi att vi måste ­hitta en struktur så vi satte samman en task force. Ett av tre områden var hälsa och ­säkerhet, minimera smitta, möjligheter att jobba ­hemifrån eller inte, handsprit och sådana saker. Sedan var det omvärldsanalys, att sammanställa informationen och hitta ett gemensamt språkbruk. För oss blev det ­”hammaren och dansen”. ­Hammaren som slog till när ­s­amhällen stängdes ned och ­sedan dansen när de skulle ­öppnas upp. Hur lång tid skulle det ta? Inte veckor utan flera månader, minst in i ­tredje ­kvartalet trodde vi’”, säger ­Kristoffer ­Melinder.

Olof Faxander leder insatsgrupp

Centralt var hur man bäst stöttade portfölj­bolagen i en ny typ av krissituation som ingen egentligen hade någon erfarenhet av. Insatsgruppen på den fronten leds av Olof Faxander, nu Operating Partner på Nordic Capital och tidigare VD på SSAB och ­Sandvik, och arbetet är fortfarande ­intensivt.

”Under hela våren hade vi videomöte två gånger i veckan med vår egen ledning och gick igenom hur det såg ut i omvärlden. Sedan vilka åtgärder som genomfördes i portföljen i stort och därefter varje sektor och varje bolag. Med nästan 40 bolag blir det ganska intensivt”, säger Kristoffer Melinder.

Den normala arbetsgången med styrelsen i centrum förändras när det är kristider och bråttom.

”På vissa sätt blir saker lättare i en kris. Det är svårare när det finns ­vanliga mål­konflikter. Det är lättare att säga att nu måste vi bara göra det här, säker­ställa ­prioritering inom hälsa och säkerhet och ­sedan stötta bolagen operativt och säkerhets­mässigt. De måste överleva. Vi hade ­möten tre gånger i veckan om ­bolagen och ­ansvarig partner kanske ­pratade ­dagligen med VD. Ofta finns det ­dessutom en ­arbetande ­styrelseordförande. ­Styrelsen står fortfarande i centrum me­n våra ­direkta kontakter med bolagen blev mer intensiva, säger Kristoffer Melinder.

Trots allt så har bolagsportföljen så här långt klarat sig igenom pandemin relativt bra. När året ska summeras tror Melinder att siffrorna ser rätt bra ut.

Högre vinst 2020

”Nordic Capitals bolag har nog överlag gått bättre än börsen. EBITDA gick ner andra ­kvartalet men mindre än för börsbolagen och för ­helåret 2020 förväntar vi oss att portföljen som helhet kommer att växa, både när det gäller EBITDA och försäljning. Det är dock sämre tillväxttakt än 2019 då EBITDA ­växte med 20%”, ­säger Kristoffer Melinder.

Det är också få bolag som har behövt tillskott av kapital och i april ­uppskattade Nordic Capital det potentiella behovet till omkring 1% av det samlade kapitalet i ­fonderna.

”Sedan dess har vi uppdaterat det och det är idag betydligt mindre än så. Vi har en rätt konservativ syn på finansiering också med en belåningsgrad på under 40% i snitt idag”, säger Kristoffer Melinder.

En del av förklaringen ligger i det fokus på hälso- och sjukvård, teknologi och f­­intech som Nordic Capital har sedan ett antal år.

”Den del av ekonomin som är ­ordentligt ­utmanad av covid är inte vårt fokus. ­Efterfrågan på mjukvara drivs av automat­iseringar, hälso- och sjukvård kommer i ­fokus och digitala finansiella ­tjänster ­växer snabbt. I de sektorerna ökar ­snarast omställningshastigheten på grund av ­pandemin. Det syns också i M&A-­aktiviteten och vi har en bra pipeline för affärer framöver inom våra fokusområden. Generellt ser vi nu bra möjligheter både att investera och överväga försäljningar”, ­säger Kristoffer Melinder.

Den starka börsen öppnar förstås för ­noteringar men Melinder ser ingen ­konkurrens eller upptrissade priser på ­intressanta förvärvsobjekt.

”Vi investerar oftast i bolag som har ett jobb att göra innan de kan gå till ­börsen. En omstrukturering, bättre corporate ­governance, investeringar i IT-system, ­bygga ut försäljningen och liknande fokus på tillväxt. Det är sällan vi konkurrerar om att investera i bolag som är på väg till ­börsen”, säger han.

Utköpen från börsen har tilltagit under året men även där håller man en låg ­profil. Ett bolag där man är störste ägare, och ­ökade sin position senast i våras, är den norska nischbanken Norwegian Finans där det ofta spekuleras om ett bud från Nordic Capital.

”Nordic Capital gör 6–7 affärer per år varav kanske ett är ett utköp, oftast från Stockholmsbörsen. Norwegian Finans har en attraktiv marknadsposition liksom hela branschen. Utköp är alltid en möjlighet som finns där men vi är nöjda med Noric ­Capitals ägarposition position som den är. Det är ett bolag som klarat pandemin bra med inte alltför höga kreditförluster”, säger Kristoffer Melinder.

Ny fond på 6 miljarder euro

Som om hanteringen av krisen bland ­portföljbolagen inte var nog ­startade Nordic Capital fundraising för sin ­tionde fond mitt under pandemin. Start­skottet gick i april och fonden stängdes 30 ­september på 6,1 miljarder euro vilket gör den till Nordic Capitals klart största fond hittills. Trots pandemin restes fonden på mindre än ett halvår.

”Det var inget lätt beslut att sätta igång fundraisingen. Många investerare hade krav på att faktiskt träffa vårt team fysiskt men våra sonderingar visade att det nog ändå skulle gå med bra stöd från ­existerande ­investerare och de digitala möjligheter som finns. Vi såg att det skulle bli tufft men att det var görligt och det gick snabbare än vi hade väntat då vi egentligen hade tänkt att ha fonden öppen till årsskiftet. Nästan alla investerare kunde också ändra sina regler och vi hade omkring 600 video­möten och bara ett fysiskt”, säger Kristoffer ­Melinder.

Pandemin och börsfallet under våren och försommaren satte dock sina spår bland ­investerarna.

”Det är till exempel klart mindre pengar från så kallade endowment funds som hör till amerikanska universitet och sjukhus. De behöver pengarna för annat i nuläget. Samtidigt var det en del som slog i taket för sin ­allokering till PE efter att börsen fallit och en del som avstod från investeringar i största ­allmänhet på grund av det osäkra läget, ­säger ­Kristoffer Melinder.

Den nya fonden är i allt väsentligt lik de tidigare och löper på tio år även om det finns möjlighet till förlängning.

”Den kan förlängas med ett år i ­taget men det är inget ovanligt. Vår sjunde fond som startade 2007 är till exempel ­f­­ortfarande öppen men det ligger ingen dramatik i det. Den här fonden har ett ännu ­starkare fokus på norra Europa inom våra kärnsektorer och ett rejält mandat för Nordamerika vad gäller mjukvara och ­hälso- och sjukvård”, säger han.

Erfarenheterna både inom Nordic ­Capital, ute bland bolagen och från ­fundraising lär leda till vissa förändringar i hur man ­arbetar framöver.

”Enklare saker hade vi redan igång ­innan pandemin som digitala möten och verktyg som teams och zoom. Vi lär oss massor när vi jobbar nära bolagen och har utvecklat strukturerade processer och produkter för att bedriva arbetet. För 10–15 år sedan handlade det mer om fingertoppskänsla, som att träffas över en middag för att se om det var en bra VD. Idag har vi 3–4 verktyg för att förstå och dessutom kunna stötta en VD och ett bolag att bli bättre. Vi har ett par personer internt som bara jobbar med de här frågorna, säger ­Kristoffer Melinder.

Hälften av styrelsemötena ­digitala

Ett exempel är de specialister som Nordic Capital sätter in för specifika projekt i ­portföljbolag.

”Vi kan stötta bolagen också operativt med olika specialister inom inköp, HR, ­digitala system, försäljning, vad vi ­kallar våra ”black belts”. Det kan till exempel handla om att komma in och hjälpa till att implementera salesforce.com. Detta har långsamt accelererat men under covid har det blivit intensivare”, säger han.
Inom private equity har flygande kors och tvärs för att sy ihop olika affärer varit en del stor del av arbetet.

”Vi är ju normalt sett frekventa ­affärsresenärer och jag tycker det är ­väldigt positivt att vi lärt oss hantera ­verksamheten utan att behöva resa så ­mycket. ­Framöver kommer vi resa mindre, det ­kanske inte halveras men avsevärt ­mindre än idag. Vi har haft videomöten länge men tekniken är mycket bättre nu om än ­fortfarande lite kantig jämfört med fystiska möten”, säger han.

Minskat resande gäller heller inte bara de som jobbar på Nordic Capital utan även portföljbolagens styrelser.

”Det finns inget beslutat men vi kommer nog att sikta på att åtminstone hälften av våra planerade styrelsemöten framöver ska vara digitala. Dock inte alla. Ibland ­handlar styrelsemöten om att rapportera av ett ­antal frågor medan andra kräver en annan sorts diskussion, säger han.

Han tror att många andra också kommer att landa i liknande slutsatser, i synnerhet för bolag med utspridda ledamöter.

”Tidigare var bara en liten del av portföljbolagens styrelsemöten digitala, så det är en stor förändring. Man kan tänka sig att det blir mer frekventa möten än tidigare om man slipper flyga in från olika länder. Det kan vara en rätt stor apparat kring styrelsemöten”, säger han.