Telias VD: Mobilabonnemang måste kosta mer än en och en halv pizza

Patrik Hofbauer lutar sig fram och pekar på mig.

”När tänker du på Telia?”

…när det inte funkar?

Han slår bekräftande med handen i bordet.

”Precis!”

Telias VD är en reslig man och armarna spiller ut i rummet när han kastar sig in i intervjun med “vi vill skapa ett bättre Telia, ett mer effektivt Telia, och mycket enklare Telia.”

Det är ett “vi” som Hofbauer bara varit del av sedan februari, då han tog över jobbet efter Allison Kirkby. Ändå känns han redan som en Telian. Vad det nu är. Men som svensk tror man sig veta.

De flesta av oss har någon sorts relation till det 170 år gamla bolaget, främst som kuliss till våra digitala liv. Inte synlig som en färgglad app i mobilen utan som sagt något man främst tänker på när det inte finns täckning eller något annat strular.

Så ska det inte vara, tycker Hofbauer.

”Kunderna måste uppleva ett verkligt värde”, säger han.

Då blir de villiga att betala mer. Vilket gör att bolaget kan växa och nå de finansiella målen, mest iögonfallande av dem att kassaflödet ska dubbleras fram till 2027 och nå 10 miljarder kronor.

Enkel logik, men ett företag med 19 000 anställda och 89 miljarder kronor i omsättning styr man inte om under en kafferast, särskilt inte på en marknad med hög konkurrens och tillväxt på ett par procent per år.

”För att nå dit måste vi reducera komplexiteten. Den finns i strukturen och i hela organisationen”, säger Hofbauer.

Den sortens genomgripande förändring hjälps om besättningen har tilltro till sin kapten, som för dagen bär mörkblå täckväst med Telia-logga på bröstet.

Krattad manege

Cultural fit lär vara ett av de svåraste kriterierna att bedöma inom rekrytering. Kandidater mäts, vägs och den bäste väljs ut. Men ofta går det snett ändå. Organisationen stöter bort även stjärnor, om de känns som oönskade implantat.

Kanske var brittiska Kirkby ett exempel på det. Ingen har något riktigt gott att säga om henne. Förutom att hon gjorde alla rätt: Sålde av den danska verksamheten, rensade rejält i produktutbudet, ökade kundnöjdheten och vände till tillväxt.

Det är en bättre uppkastad serveboll för Hofbauer än hon oftast får kredd för, men knappast en att bara kliva in och smasha hem. Efter snart 25 år av katastrofal värdeutveckling för ägarna – minus 64% sedan IPO – är vägen till upprättelse lång. För ett år sedan skrev Afv flera artiklar om de utmaningar Telia står inför, från brist på innovation till låga priser och vad chefredaktör Peter Bensoni en krönika kallade “värdeförstörande aktieåterköp”.

Lagom kulturkrock?

I Patrik Hofbauer ser rekryterarna ut att ha lyckats bättre med kulturkompatibiliteten. Han har värme och använder liksom rätt ord. Personer runt honom som Afv talat med är positiva. Är det vanan vid statligt ägda bolag? Tidigare var han VD på Svenska Spel och Telenor.

Kanske spelar det in. Farhågor att det samtidigt kunde innebära att han är en alltför politisk ”myndighets-VD” motade Hofbauer i grind i september genom att annonsera ett stort förändringsprogram. 3 000 tjänster ska bort. 2,6 miljarder kronor sparas årligen, och kassaflödet dubblas inom tre år. Redan i december ska den nya organisationen vara på plats.

Han valde massuppsägningar först, trots att personalkostnaden bara utgör 17% av Telias kostnadsmassa. Den största posten, på närmare 50%, står nät och interna IT-system för.

Det råder förvisso ingen tvekan om behovet att skära i personalkakan. Men VD lär vara medveten om signalverkan också: att skära ner personal är alltid en konfrontation. Den orädde och handlingskraftige ledarens signum.

Hofbauer räknar upp Telias värdeord dare, care and simplify.

”Men sen behöver vi få in mer prestation i kulturen. Fokusera på de siffror vi levererar. Bygga stolthet och premiera det mycket mer än vi kanske gjort historiskt”, säger han.

Får det konsekvenser om man inte levererar? Hur tuff är du?

”Jag behöver inte vara en tuffare chef, men det är klart att vi måste premiera att man når sina resultat. Man måste ha koll på sina siffror.”

Kravet på siffror och tydlighet balanserar han med ett empatiskt tilltal. Under samtalet duggar ord som “vi”, “tillsammans”, “alla är med” och “förståelse”. Men det känns naturligt. I bästa fall en precis lagom kulturkrock mellan Telia och hans ledarskap.

Lagom decentralisering

Omfattande personalnedskärningar och förändringsprogram låter krisigt. Samtidigt tjänar bolaget pengar och stärkte Ebitda-marginalen under tredje kvartalet 2024, till 38,9%, jämfört med 37,9% samma period ifjol. Aktiekursen har skuttat nära 26% sedan nyår.

Är ni ett bolag i kris eller inte?

”Telia ett väldigt fint bolag. Digitaliseringen gör bolaget relevant på marknader som är stabila och förutsägbara. Men vi behöver få ut mer cash ur vår verksamhet. Idag täcker vi inte ens vår utdelning på två kronor”, säger Hofbauer.

Teleoperatören är inget svår fall för managementkonsulten, och det vet han. Säger själv att strategin är lätt: Produkter och marknadsposition är i stort rätt. Men man måste göra saker mindre komplexa och ansvarsfördelningen tydligare. Förenkla de interna IT-systemen och göra näten mer kostnadseffektiva.

“Produktionskostnaden per giga går ner hela tiden. Att förenkla IT är svårare och har mer legacy. Nu tar man ner kopparnätet, det bidrar till högre lönsamhet. Men vi har 2G och 3G som ska bort också.”

I effektivitetens namn behövs en ny, decentraliserad organisation. Ansvaret ska flyttas till länderna och bara utvald teknologi förblir central.

Det var inte länge sedan man gjorde en förändring åt precis motsatt håll, centraliserade baserat på logiken om skalfördelar.

”Allting har inte varit dåligt historiskt, men för mycket har gjorts parallellt”, säger han.

Ett taktfullt ord för dubbelarbete.

”Det är alltid lätt att recensera med facit i hand. Vi ser nu att det blir för dyrt, det tar för lång tid och ansvaret är väldigt otydligt.”

Är ni säkra på att otydligheten beror på centraliseringen? Skalfördelar låter rimlig i ett tekniktungt företag. Som Apple…

”Men vi är inte Apple! Teleoperatörer bygger nät i varje land. Inte en Iphone på ett ställe som säljs i många länder.”

Så centraliseringen i förra rundan var fel?

”Jag tror vår bransch har kämpat under lång tid med att förstå vad som är rätt modell. Man har centraliserat och sen decentraliserat”, säger Hofbauer diplomatiskt.

De flesta av konkurrenterna har landat i en decentraliserad modell. Få är så långt centraliserade som Telia idag.

“Utom Vodafone som gjorde det för länge sedan. Men de har börjat backa tillbaka.”

Som svar för Telia har Hofbauer landat i en blandmodell, med betoning på decentralisering. Men han understryker förstås att den inte bara är hans idé. Alla är med, inklusive styrelsen.

”Jag kom nog in mer som en katalysator”, säger han.

Proffsig stat

Runt 60% av Telias business står privatkunder för, resten är företag och myndigheter. För båda sidor är säkerhet ett växande tema.

”Vi är mission critical för väldigt många. Det gäller försvaret, civilförsvaret och sjukhus, men även företag. Säkerhet är en jättestor fråga och vi kan leverera tjänster som svarar mot enormt höga krav.”

För det tror han på ett marknadssegment med stor tillväxtpotential. Inte minst på grund av Nato.

Många vill se en privatisering. Kunde försvarsaffären separeras och förbli statlig, medan resten av Telia säljs?

Men Hofbauer tycker att staten är “bra, professionella ägare”.

”Jag har haft förmånen att jobba i statliga bolag ganska länge nu. Vi går inte runt och tänker på att det är staten som äger oss. De lägger sig inte i daglig drift. Däremot följer vi riktlinjer för statliga bolag, men de är mer allmänt hållna.”

Är det professionellt, att inte ha synpunkter?

”Man kan ju lätt tro att de skulle ha en massa synpunkter på hur vi ska driva verksamheten. Så är det inte.”

Vill man inte ha aktiva ägare som kommer med smart input?

”Jag upplever att staten är en väldigt professionell ägare nu. Man har ju flyttat ägarskapet till Finansdepartementet och professionaliserat det mycket mer. Jag tycker att de är jättebra”, säger han, men tillägger:

“Vi har faktiskt 443 000 aktieägare som vi ska bygga aktieägarvärde för, inte bara staten.”

En och en halv pizza

Aktieägarvärdet ska skapas genom Hofbauers program, men när han lade fram det på kapitalmarknadsdagen var analytikerna inte nöjda. De ställde frågan varför ledningen inte sätter högre mål.

“Att dubbla kassaflödet är en stor ambition”, säger VD om den saken.

Bättre dessutom att inte lova för mycket, tycker han. Och uppdatera planen istället om det visar sig gå bra.

Vilket mål blir tuffast att nå?

”Det är alltid tillväxten. Att hålla koll på kostnaderna är mer konkret. Det är jag inte speciellt orolig för. Men att behålla tillväxten – det är det mest komplicerade i alla företag jag varit i historiskt”, säger han.

Tillväxtnivåerna i branschen är bara mellan 2–3% varje år. Dessutom är den största marknaden – Sverige – till stor del mättad.

”Därför handlar det om vår förmåga att kunna ta betalt för de tjänster vi levererar”, säger Hofbauer.

Han tror att ett mobilabonnemang kommer att bli dyrare. Det måste byggas in mer säkerhet i produkterna, och investeringar krävs hela tiden. Det gör en tre- till femprocentig ökning på priset varje år rimlig, tycker han.

“Idag är det väldigt billigt att ha ett mobilabonnemang. Det är ju nästan som en och en halv pizza.”

Vad är det för pizzor du äter egentligen? Nog kostar väl ett abonnemang runt 600 kronor?

“Nämen, det finns de som startar runt 100–200 kronor”, lugnar Hofbauer.

Vi pratar en del om dryckesvanor också. Hur galet det dricks på oktoberfesten i Sydtyskland, till exempel. Hans föräldrar kommer därifrån, fast han själv växte upp helt i Sverige.

”Bayern är så vackert. Jag gillar det jättemycket. Men jag var tvungen att ha lederhosen när jag hälsade på familjen. Det tyckte jag var sådär”, säger han med en min som ska visa hur ocoolt det kändes.

Städmaja

Efter er kapitalmarknadsdag skrev Handelsbankens analytiker något surt om att ditt förändringsprogram ”låter bra, men vi har hört det förr”. Hur ska du lyckas med det andra inte fixat?

”Jag har respekt för den kommentaren. Vi har haft en tendens att lova mycket och leverera mindre. Det är klart att det nöter på förtroendet för oss som organisation”, säger Hofbauer.

Därför sätter han upp korta deadlines nu. Som gradvis ska förtjäna ett större förtroende på marknaden.

Processer ska förenklas också.

”Det är svårt för en individuell medarbetare att bara sluta med en uppgift. Då måste jag hjälpa till”, säger han och skjuter fiktiva uppgifter åt sidan i luften.

Han ser uppspelt ut vid tanken att en företagsledares viktigaste uppgift är att ta bort saker.

”Det handlar faktiskt otroligt mycket mer om att ta bort än lägga till. Listan ska inte prioriteras. Det ska strykas saker”, säger han.

Rakt på

Hofbauer har en ambition om att vara ”extremt förutsägbar”. Han tycker det underlättar om de som rapporterar till honom vet vad de kan vänta sig.

”Jag är ganska rak på sak. Jag är inte rädd för konflikter. Jag gillar när man är tydlig med vilket problem man ska lösa, inte springer runt.”

Som många ledare söker han uppriktig feedback, men upplever att det kan vara svårt att få.

”Man måste ta eget ansvar. Våga ställa frågan ’vad kunde jag gjort bättre?’”

Men på morgonen före vår intervju fick han faktiskt ett inspel. En medarbetare sa till honom att han borde lägga ifrån sig manus när han håller anföranden.

”’Du låser dig’, sa han. ‘Sluta med det’. Det kom spontant.”

Hofbauer ser litet förvånad, men glad ut, som om har inte riktigt processat själva uppmaningen ännu.

”Tydlighet ger också enkelhet. Jag gillar inte att gå runt och fundera vad du egentligen tänker.”

En medarbetare till Hofbauer under hans tid på Svenska Spel, som Afv talat med, bekräftar Telia VD:ns självbild.

”Han klev in starkt och beslutsamt, var synlig i organisationen. Rak och tydlig. Pekade ut en riktning som man förstod”, säger kollegan om hur chefen styrde bolaget genom avregleringen av spelmarknaden.

Han var också “respektingivande”, med högt tempo och krav på ledningsgrupperna som gjorde att ”ingen låg på latsidan”.

“Det kunde nog vara tufft direkt under honom”, säger personen som upplever att Svenska Spels företagskultur har fått ett större prestationsfokus sedan Hofbauer.

Stå aldrig still

”Min bästa tid för reflektion är när jag tränar”, säger han.

Jag hugger direkt och frågar om hans tid som hockeymålvakt i elitserien. Men den buren vill Hofbauer inte bli förpassad till. Så det blir inga fyndiga rubriker om målvakter eller dribblingar. Men han säger att han lärt sig av idrottsrörelsens ledare. De största felet är att inte vara konsekvent.

”En ledare ska skapa en tydlig ram som ger trygghet och enkelhet. Enkelhet skapar också snabbhet, om du förstår vad jag menar? Vi fattar vilka spelupplägg vi har här, och dem följer vi.”

Det är också viktigt att aldrig stå stilla. Han rannsakar sig själv regelbundet genom självscanning.

”Jag brukar ställa mig framför spegeln fråga ’har du lärt dig för nytt? Rör du dig framåt eller står du still?’ Om jag står stilla blir jag nervös.”

Hur ofta upptäcker att du att du står stilla?

”Det händer. Ganska nyligen faktiskt. Jag har varit så fokuserad på den här förändringsresan att jag bara öst på ett antal månader. Men nu känner jag att jag måste titta på lite nya områden.”

Rädda VD:ar

Det sägs att börs-VD-rollen blivit för tung på grund av alla ökade krav. Hur upplever du den?

”Det här är en livsstil. Det är inte bara ett jobb, det måste man förstå. Man är ju tillgänglig nästan hela tiden.”

Han tror att media gjort att många blir rädda för att göra fel. Kritiken är “otrolig” om någon gör ett misstag. Och när man blir rädd för att göra fel saker backar man och gör mindre.

”Att få saker gjorda framåt är ju att ta risk”, säger han.

Modig på rätt sätt blir man om man är trygg i sig själv.

”Men det är svårt. Att prestera kvartalsekonomi har funnits med länge, men den här otroliga oron för misstag är ny. Jag kan inte allting som har hänt kring Bonnesen, men hon åker i fängelse. Då kan folk känna – nu måste man bli ännu mer försiktig.”

En doer

I allt som handlar om förändring, genomförande, förenkling och ledarskap är Patrik Hofbauer glasklar. Lugn och övertygande.

Lite svårare är det att få honom att gå igång på framtidsvisioner för marknaden och för Telia. Vi ses vid två tillfällen och båda gångerna blir diskussionen litet rörig. Det är inte vid horisonten hans tankar uppehåller sig.

På frågan hur en konsolidering av den europeiska marknaden skulle kunna se ut om EU tillät ”vad som helst”, stannar han vid det som redan debatteras: att teleoperatörerna vill få lov att gå från fyra till tre i varje land.

Andra ser ut att förbereda sig. Sedan den franske miljardären Xavier Niel köpte Kinneviks innehav i Tele2 i våras, har det pratats om att han ser framför sig en för bredare konsolidering. Ägarbolaget Iliad finns redan i Frankrike, Italien, Polen och Irland.

På temat vilka bitar en teleoperatör bör äga och göra – apropå försäljningen av halva Telia Towers till Brookfield, och Telenors försäljning av infrastruktur till KKR – kallar Hofbauer det ”finansiella placeringar”. Snarare än strategiska beslut.

Och i svaret på vad kunderna vill ha om tio år är Hofbauers kontenta att de tjänster Telia levererar idag aldrig varit så relevanta.

Relevant betyder ju inte att där finns mest tillväxt och marginaler. Det grävs guld på näraliggande områden.

”Ja datacenter är en typisk sån sak, om man ser alla PE-bolag som vill göra sånt.”

Är ni inte rätt placerade att göra det också?

”Vi har gjort det. I Finland har vi ett datacenter, men det är en tillbehörstjänst. Vår kärntjänst är fortfarande att ha riktigt bra uppkoppling. Det kommer vi aldrig ifrån och det ska vi inte heller.”

I dagsläget är det nog helt okej att inte vara mer visionär än så. Det aktieägarna vill se av Patrik Hofbauer är att han implementerar det program som redan ligger på bordet. För en som är hemtam i Teliakulturen, men respektingivande, sifferfokuserad och prestationskrävande, finns förutsättningar att leverera just det.

Artikeln har uppdaterats. Ordet “avsked” har bytts ut mot det korrekta “uppsägningar”.

Läs också Afv: aktieanalys av Telia: Utdelning i fokus