Kursraketen Munters VD: ”Jag köper så mycket aktier jag har råd med”

”Långsiktighet. Innovation. Kundförståelse. Sälja på värde. Sånt som kan låta som floskler – det formade mig som ledare och hur jag tänker på affärer.”

Klas Forsström pratar om sin tid på Sandvik, som danade honom under 25 år. Ett flertal av dem var han VD för vad han kallar ”den kundfokuserade juvelen i kronan”, Sandvik Coromat. Och när han slutade satt han som VD för hela verkstadsdivisionen.

I slutet av 2010-talet pratades det om succession inom Sandvik, och spekulationer fanns om avancemang för Forsström. Men 2019 tog han istället – i mångas ögon oväntat – VD-rollen hos klimatkontrollföretaget Munters. Ett bolag av klassiskt svenskt snitt från efterkrigstidens uppfinnarera, som tillverkar lösningar för kontroll av luftfuktighet, temperatur och energieffektivitet inomhus.

Grundaren Carl Munters ansökte om nära 1 000 patent under sin livstid och vid företagsstarten 1955 fanns Marcus Wallenberg med som investerare.

MuntersArtikel

Munters rapport över förväntningarna

Wallenbergarna återfinns även idag som huvudägare, med 28% av bolaget, men över decennierna har det svängt i strukturen. 1999 börsnoterades Munters men köptes ut 2010 av Nordic Capital. Sex år senare var det dags för IPO igen och åren därpå köpte Wallenbergs ägarbolag FAM upp sig till dagens andel.

På grund av ett antal misslyckade satsningar var Munters kurstrend i dalande när Forsström kom in. Fyra år senare har han åstadkommit en turnaround som belönats av börsen med en uppgång på 217%, jämfört med 32% för börsens breda index OMXSPI. Bolaget har idag ett marknadsvärde på drygt 24 miljarder kronor.

Klimatet i Kista

Munters nya huvudkontor i Kista, där vi träffas, inger känslan av New York-loft. Ett för dagen ganska folktomt sådant.

”Vi har 30% kapacitet för tillväxt, och dessutom jobbar ungefär 40% av personalen hemma”, förklarar Forsström när vi går över betonggolv matchade med moderna möbler och många meters takhöjd.

Hans eget rum är iögonfallande litet, med spartansk inredning och glasvägg mot medarbetarna utanför. Ett rum för den nyanställde junioren snarare än VD. Han ursäktar sig för ett rörigt skrivbord trots att bara ett fåtal papper ligger spridda på ett blankt glasbord.

”Sälja på värde” är viktigt både på Sandvik och här, säger du. Hur gör man det?

”Det är ingen självklarhet. Man måste på djupet förstå vilka problem eller utmaningar kunden står inför. Allt ifrån att de behöver öka sin produktivitet, till kvalitetsproblem i produktionen. Om vi fångar det, blir det ett spår in”, säger han.

Forsström säger att han alltid tar med sig fyra frågeställningar, såväl internt som externt: Vad tycker du att ni gör riktigt bra? Vad tycker du att ni skulle kunna bli bättre på? Och, vilka är svaren på samma frågor om du tittar på andra delar av företaget?

Det ger inte hela sanningen, men man kan urskilja mönster, tycker Forsström. När han började på Munters ställde han frågorna till minst 50 personer.

”Lite som att vara journalist”, säger han, mån om att hittar beröringspunkter med sin samtalspartner.

Skrota, skrota inte

Det mönster han såg var att företagets styrkor var mer utpräglade än han väntat sig. Medan de sämre sidorna var värre än han trott.

”Jag gillar att jobba med starka varumärken och Munters var tyngre i branschen än jag trodde. Men jag såg ju också att det inte gick bra för verksamheten. Jag uppfattade att man låg efter, att man inte satsat tillräckligt på innovation och att organisationen var komplex, men intuitivt positionerat i framtidssegment”, säger han.

Bolaget styrdes genom en komplicerad matris, som är skrotad nu.

”Det skedde inte i ett svep. Ibland ska man tänka stort och börja smått. De små men många stegens strategi”, säger han.

En annan utmaning var affärsområdet Datacenter, som styrelsen frågade sig om man borde överge helt och hållet, på grund av de problem man hade.

”Det var en svår beslutsprocess, men vi landade i att satsa fullt ut på innovationspotentialen, främst i USA”, säger han.

Hittills har satsningen lönat sig. Vid halvårsbokslutet i år uppvisade Datacenter en försäljningstillväxt på 190% jämfört med samma period ifjol, med en justerad Ebitda-marginal på 15,2%. Under Q1 i år var orderingången lägre än vanligt, vilket gav upphov till en del frågor från analytikerhåll. Men under Q2 tog sig inflödet, och i juli kom en stororder från USA på 995 miljoner kronor.

Stamstrider

En innovation som gjort skillnad tycker Forsström är att många erbjudanden delats upp i bitar och erbjuds i en palett som kunderna kan välja ifrån. Kanske färgad av sin tid vid Coromat, följer hans tankar en säljares banor:

”Vill ni ha en lite större? Lite högre? Till vänster eller höger? Där kan man starta. Men ett sånt angreppssätt kräver att organisationen drar åt samma håll. Man tänker i moduler, kombinerar effektivitet och kundanpassning”, säger han och tillägger:

“Jag tror inte att Munters är det enda företaget där det kan bli stamstrider mellan försäljning och produktion.”

Ältandets glädje

Hur åstadkommer du en sådan kulturförändring? Det är ju litet av en holy grail ledarskapsmässigt.

”Man möts. Enas om riktning. Vågar fatta besluten.”

Men hur exakt?

”Det handlar om att skapa en känsla, vilja göra mer, vara nyfiken och att ge mandat till genomförande”, säger han.

Det är inte lätt att få ett svar på hur ledarskap fungerar i praktiken. Klas Forsström är ett exempel på att även tydlighet kan vara ett svårbeskrivet styrmedel. Å ena sidan är han en lyssnande kommunikatör med starkt fokus på coaching. Å andra sidan har han en aura av mellanchef utan krusiduller, med siktet inställt på sälj och affärer. En problemlösare med tidvis hårda nypor, anar man.

”Det är i princip omöjligt att hantera allting, så man måste våga förenkla och ta beslut. Att säga: nu är vi tillräckligt säkra på det här. Det tror jag blir allt viktigare ju mer komplext och snabbt allt blir. De sista tio procenten i en beslutsprocess – hur viktiga är de?”

Vaknar du på morgonen och har nått den punkten? Eller har du någon sorts checklista?

”Man kan kalla det för ältandets glädje. Vissa frågor nöter man länge för att de är komplexa eller känslosamma. Andra gånger har jag fört många samtal och något har bottnat hos mig. Då handlar mötet inte om vad vi ska göra utan hur.”

Han fortsätter:

”Det är inte min framgång det handlar om, det gäller att laget vinner. Men ytterst så, om det kokar ner till vem som ska fatta beslutet, då är det ju ingen omröstning. Då har vi bestämt oss”, säger han.

Det kom med eftertryck.

”Ja, så är det. Då blir det så.”

En analytiker med god kännedom om Munters säger så här om Forsströms ledarskap:

“Han hade ett positivt track record från Sandvik, men var i viss mening alltid en underordnad person där, på en plats där många varumärken sålde sig själva. Hos Munters har han slutansvaret och har ibland fått ta på sig dumstruten, men har successivt stärkt situationen, till exempel kassaflödet genom att införa löpande fakturering”, säger analytikern som går vidare med att jämföra Forsström med en mer namnkunnig VD:

”Martin Lundstedt på Volvo är du och bror med hela bolaget, kan allt om lastbilar och håller alla på gott humör. Känslan är att Klas också är en intresserad person som inte hugger folk i ryggen. Han är väldigt energigivande på något sätt”, säger analytikern.

AirTech största affärsområdet

MuntersArtikel

Munters inleder strategisk översyn inom Foodtech

Inte bara inom Datacenter utan även på bolagsnivå överträffade halvårssiffrorna marknadens förväntningar, med en omsättningsökning på 42%, till 12,4 miljarder kronor för 12 månader och en rörelsemarginal på 11,8%. Resultatet per aktie steg från 0,93 kr till 1,40 kr jämfört med samma tidpunkt ifjol.

Marginalmässigt uppvisade Munters största affärsområde, AirTech, en marginal på 16,3% för halvåret och en tillväxttakt på 31%. Mer profitabelt, men med lägre tillväxt än Datacenter.

Sorgebarnet relativt sett, är bolagets tredje ben, FoodTech. Där har man just inlett en strategisk översyn efter att tillväxten visade sig negativ vid halvårsskiftet. Målet nu är att fortsätta växa det digitala elementet inom affärsområdet, och enligt Forsström kan det resultera i att man avyttrar delar inom FoodTech.

Många stegens konst

Var ser du nästa horisont för Munters? Vad ska ha hänt om två, tre år?

”Vi fortsätter med de många stegens konst. Tänk dig alla vindkraftverk som finns där ute. De har kanske inte Munters produkter ännu, men någonstans i det där vindkraftverket sitter en eller två avfuktare. Och i alla batterier som produceras för bilindustrin – någonstans där behövs ett torr-rum med en Munters-produkt. Det skapar en bas för en stark eftermarknad och serviceaffär”, säger Forsström.

Säljet igen. Han pratar vidare om andra teknologier som företaget äger. I Norge har man möjliggjort koldioxidfångning i en cementfabrik.

”Det kan bli hur stort som helst”, säger han.

Bredvid huvudmålet på 10% organisk tillväxt är förvärv en viktig komponent för att befästa marknadspositionen. Tre köp under andra kvartalet ökade skuldsättningen med ringa 149 miljoner kronor, men sammanlagt har skuldsättningen på grund av investeringar och ökade lån gått från 3,5 till 5,3 miljarder kronor sedan juli förra året. Ett negativt kassaflöde under första halvåret (som dock stärktes till just över nollan under andra kvartalet), gör spelutrymmet för ytterligare shopping något begränsat i nuläget om man vill hålla nere räntekostnaderna.

Sista pusselbiten

Odin Fonder äger 7% av Munters. Förvaltaren Hans Christian Bratterud säger så här om tillväxten:

”Den sista pusselbiten nu är att fortsätta visa ökande lönsamhet, och att man kan leverera ordrarna med bra kassaflöde.”

Det tror han kommer att ske:

”Klas är väldigt lugn och sansad. Metodisk. I början fanns säkert de som undrade om det gick tillräckligt snabbt. Men det viktiga är att de bygger någonting långsiktigt bra.”

Största ägarna i Munters

Oöverblickbar konkurrens största utmaningen

Munters konkurrensbild är fragmenterad med små och stora spelare inom såväl olika affärsområdena som kundsegment. Inom AirTech har namn som Evapco, Bry-Air, Aaon och Greenheck 15–30% på delar av marknaden, medan GSI och CTB jagar Munters inom FoodTech.

”Det finns alltid tekniska prövningar och alternativa teknologier som utmanar. Det förra försöket på datacentersidan i Europa gick inte bra. Man fick backa ur och stänga en fabrik i Belgien, med en rejäl avskrivning som följd. Nu gäller det att kunderna inte fastnar i minnet av det gamla. Men nya ordrar skapar förtroende”, säger en analytiker.

Bratterud pekar på att man måste hålla sig fortsatt i framkant i produktutvecklingen.

”Idag är Munters världsledande inom flera nischer, men det finns förstås flera jättar som säkert kan tänka att Munters segment är attraktiva”, säger han och tillägger:

”Men när man har runt 50% marknadsandel inom vissa nischer där det finns många små aktörer, då är man klart ledande. Och kan man fortsätta växa i en bra takt, då är den positionen verkligen superstark.”

Varumärket Wallenberg

Klas Forsström säger att styrelsen är med på noterna i strategin framåt, och beskriver samarbetet med den som ”väldigt utmanande och mycket bra”. Ordförandeklubban håller Magnus Nicolin i som representant för Wallenbergsfären, där han även är styrelsemedlem i ägarbolaget FAM.

Munters VD väresätter att man befinner sig under sfärens vingar:

”Det är en förmån att få jobba i ett huvudägarskap med Wallenbergs. Inte bara genom styrelsearbetet. Där finns ett nätverk också, med lärträffar, symposier och annat. Ett starkt varumärke”, säger han.

När vi är inne på ägarskap, hur viktigt är det att själv vara investerad som ledare?

”Jag köper så mycket aktier jag har råd med. Jag tycker det är på gränsen till självklart, och det yttersta förtroendetecknet”, säger Forsström som äger aktier i Munters till ett värde av ungefär 20 miljoner kronor, inklusive ett köp för runt halvmiljonen så sent som i juli.

Moderniserad historia

Under samtalet om rekrytering rör vi oss ner mot R&D-labbet i bottenvåningen, där testtuber och klassiska verktyg lyser med sin frånvaro. Rummen domineras av stora maskiner som för lekmannen ser enkla ut, med bara ett fåtal synliga komponenter.

”Varannan månad är jag väl här och dräller, eller hur?” frågar Forsström en medarbetare som berättar att han är ingenjör från KTH.

Han är en av tiotalet personer sysselsatta i labbet, där styrsystem och effektivitet testas i alltifrån portabla till flera meter långa industriella avfuktare. På vissa ställen får vi inte fotografera.

Chefen springer direkt fram till en midjehög “dosa” mitt i lokalen: avfuktningshjulet, Carl Munters ursprungliga uppfinning som fortfarande utgör hjärtat i produkterna, om än i utvecklad och förfinad form.

Forsström ger sig engagerat in i en beskrivning av teknologin och på vilka sätt man arbetar med att öka effektiviteten vid lägre temperaturer och genom höjda absorptionsgrader. Han visar med hela kroppen hur luften roterar i hjulet ”sakta, sakta, jättesakta.”

Munters produktutveckling idag handlar om att förvalta och förädla och förnya den historia man ärvt. Något som Klas Forsström även är intresserad av på ett bredare plan. När vi går ut i i solskenet säger han att han är ”litet insnöad” på historiska böcker, som han tycker ger både allmänbildning och förståelse för varför saker händer.

”En annan bok som gav mycket var Tänka snabbt och långsamt, av Daniel Kahneman. Den ger perspektiv på hur man fungerar som beslutsfattare.”

En bok om komplexitet och hur man undviker kognitiva fallgropar som hittills tycks ha guidat Munters VD i rätt riktning.