”Internet of things är vägen framåt”

Den första mars i år har Björn Rosengren han suttit på VD-stolen i ABB i ett år. I sitt samtal med Affärsvärlden inför ettårsdagen berättar han om hur komfortabel han är med löftet att kunna leverera ett bra resultat.

Vad är du mest nöjd med under ditt första år som VD för ABB?

”Det skulle vara det starka interna stödet för den decentralisering som vi genomfört, vilket också visade sig tydligt i vår årliga medarbetarundersökning.”

Vad har varit svårare än väntat?

”Covid-19 var inte något jag hade räknat med när jag antog utmaningen. Pandemin har medfört många utmaningar och inte minst för mig som ny VD. Man vill ju ut och lära känna organisationen och träffa våra kunder.”

Vad har förvånat dig mest i förhållande till den bild du hade av ABB innan du klev in?

”Många sa till mig att ABB skulle vara så komplicerat, inte minst många investerare. Men ärligt talat anser jag inte ABB vara mer komplicerat än något annat företag som jag har jobbat i. Tvärtom tycker jag att både ABB och våra divisioner är väl positionerade med tydligt fokus på marknad och teknik.”

I dag har ABB över 100 000 anställda i 350 fabriker inom fyra affärsområden och 21 divisioner, och allt det i över 100 länder. Hur ser den bilden ut om fem år?

”Jag hoppas att vi fortsätter att växa, det är vår ambition. Bästa sättet att skapa värde är att se till att man levererar bra resultat i verksamheten och att den sedan växer. Samtidigt är det inget mål att vara
jättestora, viktigast är att vi ska vara rätt anpassade för det vi vill åstadkomma på marknaden. Det gäller att se till att vi är marknadsledande på de områden vi vill arbeta inom och kan skapa värde för både kunder och andra intressenter som vi har.”

Betyder det fortfarande fyra affärsområden?

”Vi har en plan för de närmaste tre åren som handlar väldigt mycket om att sätta ABB rätt så att våra investerare tycker att det ABB som finns i dag är ett starkt och lönsamt bolag som är välpositionerat på marknaden i förhållande till det som händer. Det tycker jag är det viktigaste. Just nu har vi inga andra planer än den struktur vi har med fyra affärsområden. Det vi aviserat är att tre av divisionerna (Turbocharging (inom affärsområde Industrial Automation), Mechanical Power Transmission (Motion) och Power Conversion (Electrification)) kommer att avyttras.”

Tillsammans omsätter de tre divisionerna knappt 15 miljarder kronor, motsvarande 6% av omsättningen. Hur bråttom är det med försäljningen?

”Det går enligt plan och vi har inte speciellt bråttom. Vi har sagt att det är viktigt att de här tre lönsamma och välpositionerade enheterna skapar så mycket aktieägarvärde som möjligt när de säljs. Vi vill också se till att de hamnar på rätt ställe så de kan fortsätta utvecklas.”

Du har sagt att ni räknar med att den första försäljningen blir av amerikanska Dodge, som omsätter knappt 5 miljarder, under första halvåret. Kommer det att hålla?

”Dodge, som tillverkar mekanisk transmissionsutrustning, är den enhet av de tre som klarat sig bäst under corona både när det gäller lönsamhet och tillväxt, vilket gör att det känns som en bra tid just nu att hitta en ny ägare. Nu håller vi på med alla förberedelser för en försäljning och hoppas kunna vara klara runt halvårsskiftet eller i början på Q3.”

Den andra enheten på säljlistan är Power Conversion med en omsättning på drygt 3 miljarder kronor.

”Försäljningen av den har varit beslutad länge, men så kom corona och skapade oro i leden. Då tyckte vi det var läge att vänta och se till att enheten fungerade väl. Där har vi redan haft enheten ute på marknaden och med intressenter. ”

Den tredje enheten ut är Turbokompressorer där du tidigare talat om en börsnotering.

”Jag gillar den här enheten. Under min Wärtsilätid var vi den största kunden till den här divisionen. Så jag har jobbat med de här produkterna under många år. Det är en spännande och kul verksamhet. Den är i rätt storlek, väldigt lönsam och stabil i både upp- och nedgångar och med bra kassaflöde, så jag tror den kan stå på egna ben. Vi har inte tagit det slutliga beslutet ännu utan kommer att undersöka om våra nuvarande aktieägare tycker att det här är en intressant verksamhet att äga. Jag tror att den skulle passa bra på börsen här i Schweiz som ett medelstort bolag med stadig avkastning. Den skulle kunna vara bra för pensionsfonder och andra som vill ha stabil avkastning.”

Vad kan de här tre enheterna komma att ge dig i din krigskassa för egna köp? Marknaden har spekulerat i 3-4 miljarder dollar.

”Det är som att sälja sitt hus, man tror man ska få jättemycket för det. Vi får väl se vad intresset på marknaden är och vad andra bolag eller finansiella ägare bedömer att det kan tillföra deras egen verksamhet. Jag
avstår från att spekulera här och överlåter det till andra.”

Hur driver du det strategiska arbetet i koncernen. Ligger framtidstänkandet på de fyra affärsområdescheferna eller är det mer centraliserat?

”Ha ha, jag har blivit beskylld för mycket men aldrig för att centralisera bolag. Det handlar om att försöka göra så här stora bolag lite mer snabbfotade och entreprenördrivna. Det är lite av grunden till framgång att folk känner sig engagerade, att folk får vara med i beslutsprocessen, driva och ta ansvar för utvecklingen så att ABB inte blir en belastning utan i stället en stark support som genererar kraft i bolagen.”

Det betyder att det kreativa tänkandet sker ute på divisionerna?

”Vi har skapat ett koncept vi kallar ABB Way, den operationella modell vi nu jobbar efter och som blivit väl mottagen och som innebär att divisionerna är helt ansvariga för sina kunder, utveckling, resultat. De måste vara kreativa och ta fram rätt produkter för sina kunder och få bra betalt för det. Sedan kan de utnyttja alla resurser som finns i ABB som koncern, vilket gör att de kan bli starkare som del i ABB än om de vore själva.

Om inte ABB kan tillföra bolagen något måste vi fråga oss om det inte vore bättre att låta dem arbeta helt själva i marknaden. För att man ska få passa in i den här koncernen har vi under året arbetat med något vi kallar Purpose – varför ABB. Vi ställer oss frågan: Varför ska vi ha ABB? När vi kan svara på den frågan kan vi också svara på om de olika verksamheterna passar in där.”

Och vad är då ABB:s Purpose?

”När vi lanserade vårt Purpose förra sommaren såg vi att utmaningarna på marknaden låg i elektrifieringsprocessen där vi också har en lång historia att leverera säker, hållbar och kostnadseffektiv el till alltifrån bilar till maskiner, fabriker och städer. En annan del där vi också har vår legacy är att vara med och förändra industrin till dit vi tror att framtiden kommer att vara. Till den digitala världen, där den fysiska och digitala världen kommer att gå ihop, vilket innebär att allt från maskiner, städer, fabriker kommer att vara självdiagnostiserande och kunna utveckla och effektivisera sig själva.

I hela den automatiseringsprocess som sker, och där många av våra divisioner är verksamma, vill vi vara med. Och allt detta drivs av kraven på hållbarhet som har accelererat där elektrifiering och automatisering är helt avgörande i omställningen mot en fossilfri värld. ABB kan bidra otroligt mycket här genom att vår teknologi och hållbarhet är en integrerad del av både vårt Purpose och affärsmodell.”

Menar du därmed att digitaliseringen – internet of things – blir huvudfåran i ABBs väg framåt?

”På den vägen har vi varit länge. Våra
produkter i dag är fullproppade med digitala mjukvarulösningar. Bland våra 7 500 utvecklingsingenjörer jobbar 60% egentligen bara med mjukvaruutveckling, vilket innebär att våra produkter och lösningar blir mer och mer digitala och fler och fler blir sammankopplade i ”molnet”, vilket medför att man kan styra, utveckla och diagnosticera produkter på avstånd. Vi har samlat alla våra digitala produkter och lösningar i vårt gemensamma ”moln” under varumärket ABB Ability, vilket används av hela koncernen. I dessa coronatider har vi märkt en allt större efterfrågan för dessa motståndskraftiga lösningar som kan anpassas till vad som sker. Automation och digitalisering blir allt intressantare.”

Är lanseringen av kollaborativ robotik ABB:s nästa stora steg in i den underbara digitala robotvärlden?

”Det är robotar som inte är inlåsta bakom skyddande galler utan som kan stå bredvid en människa och både arbeta tillsammans och interagera. Vi lanserar nu ett helt nytt program av sådana robotar. Tidigare har vi haft en sådan kollaborativ robot, Yumi, som liknar en människa med två armar. I Singapore har vi till exempel robotar som jobbar med att hantera mer än 50 000 Coronaprover varje dag.”.

Är 5G en förutsättning för fortsatt integrering robotar/automation?

”Inte nödvändigtvis, men det underlättar eftersom ju mer data man behöver överföra snabbt, desto viktigare är det med connectiviteten. Här spelar 5G en viktig roll och vi jobbar med bland andra Ericsson för att finna bra lösningar.”

Robotar är ett viktigt fokusområde för ABB där man är nummer två i världen efter
Fanuc. Med en försäljning på runt 3 miljarder dollar svarar området för drygt 10% av ABB:s försäljning. Nu gör ni ytterligare en storsatsning på robotar med en ny fabrik i Kina. Varför?

”Vi tillverkar robotar i Västerås och Kina och nu bygger vi en ny fabrik i Kina, världens modernaste, som är planerad att bli klar 2022. Vi är marknadsledare inom robotics i Kina idag och ser en stor och snabbt ökande efterfrågan från kinesiska användare i de flesta industrier, bland annat från bilsektorn och industrin i stort. Belysande för tillväxtkraften är att vi ökade vår försäljning i Kina med över 90% under fjärde kvartalet i fjol.

I Europa och Nordamerika har utvecklingen hållits tillbaka av coronan men vi ser tecken på förbättringar. Det kommer inte att lossna förrän vaccinet börjar få fäste, så vi ser inte att alla våra marknader kommer att förbättras förrän under andra halvåret.”

Väntar du dig en ketchup-effekt då?

”Jag har försökt förklara för våra investerare hur vi ser på tillväxten framöver. Över en konjunkturcykel räknar vi med mellan 3-5% total tillväxt, alltså inklusive förvärv. Men för de närmaste tre åren, 2021, 2022 och 2023 väntas marknaden växa snabbare, med ca 5% per år och vi med den. Det här är spekulationer och de bästa gissningar vi kan göra, ingen vet men vi tror vi kommer att växa fortare de närmaste tre åren.”

Ser du positivt också på Nordamerika som släpat efter för er?

”Den förbättring vi ser gäller globalt, Nordamerika, Europa och Kina. Men Kina har haft en enorm tillväxt, framför allt under andra halvåret i fjol, så att den kommer fortsätta på samma nivå är nog ganska osannolikt. Sista kvartalet ökade vi totalt med 21% i Kina, ett enormt tal. Generellt kan man säga att vi borde växa mer i linje med ett lands BNP-utveckling.”

Kina är nu en av ABB:s absolut största marknader med över 15% av er försäljning. Känner du någon oro för att Kina kan komma att väga för tungt?

”Nej, tvärtom. Vi har satsat länge på Kina, redan på Percy Barneviks tid drog man igång väldigt stark i Kina och skapade en bra bas för att utvecklas med det landet så ABB har varit med på hela dess spännande resa. Vi har deltagit i hela infrastrukturuppbyggnaden men nu har vi större fokus på industrisidan. Vi har 32 joint ventures med kinesiska bolag, som växer så det knakar, så jag tycker det har varit jättespännande att få vara med om den här utvecklingen.

Så ingen oro att ni blir för sårbara?

”Tittar vi på vår fördelning i världen så är det ganska jämnt. USA är vår största marknad, Kina är näst största. Tittar vi på kontinenter är vi ungefär lika stora på Amerika, Europa och Asien, så jag tycker vi är väl spridda över jorden. Vi har också en strategi att vara ett globalt företag men försöker vara lokala på de marknader vi jobbar, så att de flesta produkter vi säljer i Kina också tillverkas i Kina. Det samma gäller USA där t ex 80% av det vi säljer också tillverkas där. Så den försörjningskedja som finns försöker man anpassa till det politiska klimat som finns. Med den strategin skyddar man sig så mycket som möjligt mot olika nationalistiska inslag som tullar och handelsbegränsningar utöver ett det också ger ett valutaskydd.”

Aktiemarknaden verkar inte uppskatta ABB. Varför tror du det blivit så. Ser inte marknaden ”the beauty of the bride”?

”En bra regel för en VD brukar vara att inte diskutera aktiekurser, det är osmart. Det är bättre diskutera det finansiella resultat vi levererar och som slutresultat brukar aktiekursen följa detta. Jag tycker att ABB har haft en väldigt bra utveckling de senaste åren. Vi har stora ambitioner för de kommande tre åren att förbättra både lönsamheten och fortsätta växa och det är det som ska skapa aktieägarvärde framöver. Gör vi inte det kommer inte heller kursen att hänga med. Nu har vi satt bolaget tillrätta, har en bra struktur, ett bra fundament, städat upp en hel del under förra året. Det ABB vi nu gått in i 2021 är ett starkt, snabbfotat och välfokuserat bolag. Så jag är väldigt optimistisk för de tre kommande åren. Vi ställer stora krav på oss själva och det är det vi ska leverera fram till 2023.”

För 2023 har du utlovat 15% i vinstmarginal mot de 11 du levererade i fjol.  Kommer den prognosen att hålla?

Absolut!

Vilka är de största hoten mot den målsättningen?

”Jag känner mig bekväm med målen vi har satt upp. Men det är klart, skulle världen gå in i en kraftig lågkonjunktur kan det nog bli tufft.”

Med 5% årlig tillväxt och 15% vinstmarginal hamnar ABB 2023 på ett resultat om 4,6 miljarder dollar – upp 60% från 2020?

”ABB har under en 10-årsperiod inte levererat aktieägarvärde vilket gör att många investerare är ganska luttrade, de vill se att vi visar resultat. ´Visa bra resultat och vi kommer att värdera er efter det´, det är väl inget konstigt med det. När man underpresterat i många år krävs det att man visar att man under flera år kan leverera ett bra värde. Ju mer vi kan göra ju fler intressenter får vi, det får ta sin tid. Vi har lagt vår plan när det gäller att leverera ett bra resultat och är komfortabla med det. Sedan får andra avgöra om det är tillräckligt bra.

Om det nu handlar om att du bygger förtroende på marknaden har du ju mycket med dig i ditt bagage?

”Jag brukar säga att man inte är bättre än sin senaste kvartalsrapport