Intervju Synsam
Hem, ljuva hem
När vi är på väg till Östersunds klassiska konditori Wedemarks för intervjun möter vi Daniel Kindberg, ordförande i Östersunds FK under klubbens korta storhetstid, senare åtalad men friad för ekonomisk brottslighet. Kindberg, nybliven pappa, drar en barnvagn, tittar igenkännande på Håkan Lundstedt men hälsar inte.
Båda får sägas tillhöra den jämtländska metropolens berömda män, även om Kindberg nu mest är ökänd. Det finns också en annan koppling. Det var fotboll som fick Håkan Lundstedt, VD för Synsam Group sedan augusti 2015, att lämna Östersund och inleda en framgångsrik karriär i näringslivet.
”Jag kom redan som 16-17-åring med i Opes A-lag och flyttade som 18-åring till Stockholm för att spela med Djurgården. Men jag skadade foten och kom aldrig tillbaka på samma nivå efter det”, säger Lundstedt som är snabb med att framhålla att han egentligen är Hammarbyare.
Utan fotboll fick energin i stället inriktas på arbete. Via olika jobb inom försäljning på Astra Evos, ICA och Orkla blev Håkan Lundstedt redan som 30-åring VD för Kungsörnen. Där lyckades han väcka liv i livsmedelsbolagets olika produkter, inte minst genom samarbeten med idrottsstjärnor som Magdalena Forsberg och Kajsa Bergqvist samt starten av Axa Sports Club.
Håkan Lundstedt
Född: 1966
Familj: Vuxna trillingdöttrar
Bor: Lägenhet i Stockholm
Karriär: Olika uppdrag inom försäljning Astra Evos, ICA och Orkla. 1997-2007 VD-poster på Kungsörnen, Cerealia Foods och Lantmännen AXA. 2007-2015 VD Mekonomen. Från 2015 VD Synsam.
Intressen: Bollsporter i olika former, tennis, padel och golf (9 i handicap)
20% av kunderna lämnade Synsam
Framgångarna gjorde att Axel Johnsonkoncernen 2007 fick upp ögonen för honom och undrade om han ville bli VD för Mekonomen, där man då var huvudägare.
”Mekonomen var då mer en grossist och jag fick möjlighet att göra en transformationsresa. Vi utvecklade butikerna, startade verkstäder och private label inom reservdelar. Det gjorde att vi kunde trippla både vinst och börskurs samt dubbla omsättningen.”
Han blev kvar på Mekonomen i åtta år till 2015 då Synsam och optikbranschen lockade.
”CVC (PE-bolag, huvudägare i Synsam, reds. anm.) hade kört fast och situationen var lite alarmerande. Rensat för förvärv hade bolaget ingen tillväxt och under 2015 lämnade 20% av kunderna Synsam, huvudsakligen för att de tyckte att det var för dyrt.”
Det var startskottet för nästa transformationsresa som egentligen handlade om att förbättra alla delar av Synsam. Synsams fyra olika nordiska bolag (Sverige, Norge, Finland, Danmark) hade fram till dess fungerat som separata delar. Nu centraliserades inköp och sortiment och de olika länderna blev mer av säljorganisationer.
”Det fanns en uppfattning om att kunderna i de olika länderna hade helt olika preferenser kring glasögon. Men när vi frågade kunderna visade det sig inte alls vara så, alla kunder tänkte ganska lika. Det påstods till exempel att det i Finland skulle vara färgglada bågar, men det visade sig handla om en mindre grupp kvinnor över 75.”
Samtidigt gjordes 400 butiker om på 18 månader och Synsam startade ett nytt butikskoncept.
”Traditionellt var butikerna små, runt 150 kvadratmeter. Vi visste från kundundersökningar att ett stort utbud av bågar var extremt viktigt för kunderna. Därför testade vi med en flaggskeppsbutik vid Norrmalmstorg med runt 5 000 bågar i stället för de vanliga 1 200 – 1 300. Det blev succé direkt och den var lönsam redan efter två månader. Idag har vi fem liknande flagskeppsbutiker.”
Håkan Lundstedt ville också bredda Synsam prismässigt och mot fler kundgrupper. Det skedde bland annat genom etableringen av Synsams recycling- och outletbutiker där man når miljömedvetna, yngre kundgrupper med en kanske mindre tjock plånbok.
SWOT-analys bakom abonnemangstjänst
Det största transformationssteget fick dock Lundstedt med sig från en SWOT-analys på Mekonomen.
”Det vi såg som den största risken på Mekonomen var att biltillverkarna skulle skapa längre kundrelationer, bland annat genom att i högre grad inkludera service i bilköpen. Det tog jag med mig, det som var en risk på Mekonomen blev en möjlighet för Synsam.”
Möjligheten konkretiserades i en abonnemangstjänst för glasögon, solglasögon, sportglasögon och linser. En smärre revolution i optikbranschen, Synsam var faktiskt först i världen med tjänsten.
”När vi lanserade abonnemangstjänsten 2016 tänkte vi att om vi lyckas med det här kommer det att förändra en hel industri. 2017 vände det, nu står abonnemang för nästan hälften av vår omsättning och vi har i Sverige gått från en marknadsandel på 21% år 2016 till 33%.”
Totalt i Norden har nu cirka 400 000 kunder Synsams abonnemang, de betalar mellan 50 och 800 kronor i månaden beroende på behov, snittet (vägt) ligger på runt 400 kronor plus moms.
”I alla abonnemang ingår ett byte av glasögon per år. Det gör att man får en årlig syncheck och inte som tidigare kanske väntar i tre år trots att synen har försämrats. Sedan kan behovet vara större, linser när man idrottar, businesslook på jobbet, läsglasögon eller solglasögon med styrka i.”
Det kan tyckas som ett våghalsigt beslut att efter ett år som VD vända upp och ned på optikbranschens försäljningsmetoder. Men andra har följt efter, nu har Synoptik och Smarteyes liknande abonnemangslösningar. Håkan Lundstedt verkar över huvud taget ha en ”varför-gör-vi-så-här-attityd” till det mesta. Det är frestande att koppla det till en outsider-position. Han är en av få börs-VD:ar utan universitetsstudier, en fotbollsspelare från Jämtland som genom att prestera som säljare, och VD, tagit sig till toppen.
Synsam
Nordens största aktör inom optik med runt 500 butiker. Omsatte cirka 4,7 miljarder kronor 2021. Sverige stod för nästan halva omsättningen, Norge och Danmark 22% vardera och Finland 6%.
Halva omsättningen säljs via kassa och den andra hälften genom abonnemang. 50% av bågvolymen är egna varumärken.
Synsam hade 2021 en justerad Ebitda-marginal på 26,9%. Bolaget är sedan oktober 2021 noterat på Stockholmsbörsens mid cap-lista. Största ägare är CVC Capital Partners med 61% av kapitalet.
”Kändes inte bra i magen”
Det mest dramatiska kapitlet i Synsams transformering är också det tydligaste exemplet på hur gamla sanningar ifrågasätts. Som nybliven VD reste Håkan Lundstedt runt i Asien och besökte bolagets underleverantörer.
”Det kändes inte riktigt bra i magen och väldigt långt bort från våra marknader. Samtidigt hade vi haft en stor succé med en kollektion glasögon med återvunnet material. Det födde tanken att flytta produktionen av våra egna varumärken till Sverige och tillverka hela volymen hållbart.”
Styrelsen var skeptisk när han första gången presenterade idén. Men när han i början av 2019 kom tillbaka med en kalkyl som visade att det på totalen gick plus minus noll blev styrelsen övertygad. Högre lönekostnader i Sverige kompenserades av lägre transportkostnader, ökad automation och kortare ledtider som gör att en mindre del av sortimentet behöver reas ut.
”När vi ser på det nu, med de kraftigt ökade logistikkostnaderna, skiljer det sig inte nämnvärt ens på kostnadssidan från Kina när vi har skalat upp produktionen. Allt det andra är på plussidan, vi får glasögon gjorda ”Made in Sweden” med hållbara material och vi kan väsentligt sänka tiden från designidé till att bågarna är i butik. Nu kommer vi få ned det till sex månader, tidigare har det handlat om upp till ett och halvt år och då är kanske inte kollektion rätt längre.”
Platsen där fabriken ska ligga är Frösö Park där F4, Jämtlands flygflottilj, höll till före nedrustningen av det svenska försvaret. Att tillverkningen hamnar i VD:ns uppväxtstad är en händelse som ser ut som en tanke. Men fabriken skulle egentligen hamnat i Ockelbo, men förvaltningsdomstolen sade nej till upplägget där.
Vi förflyttar oss ut till Frösön och den före detta flyghangaren där Synsam ska tillverka sina glasögonbågar. Här pågår ett febrilt byggande, invigningen är satt till den 17 augusti. Vi får klättra på höga byggstegar med Åreskutan och Oviksfjällen i fonden för att komma upp till det som ska bli ett visningscenter för Synsams kollektioner. I hangaren ska det inte bara tillverkas bågar, fullt utbyggt en miljon om året, här kommer också Synsams innovations- och designavdelning att utgå ifrån.
”När vi har skalat upp kommer runt 200 personer att jobba här.”
Synsams investering är på runt 100 miljoner kronor, huvudsakligen då för de maskiner som behövs. Själva byggnaden hyr man.
”Många vita fläckar”
Förhoppningen är alltså att tillverkning i Sverige ska bidra till en fortsatt tillväxt genom att ge Synsam en tydligare hållbarhetsstämpel och göra bolaget mer snabbfotat. Förra året ökade omsättningen drygt 20%, under 2020 med 2% och åren dessförinnan var ökningen mellan 10-15%. Målet är att hålla en tillväxttakt på mellan 8-12% per år. Håkan Lundstedt är tydlig med att det ska ske organiskt, bland annat genom att etablera 90 nya butiker under perioden 2021-2023
”Det finns många vita fläckar geografiskt, inte minst i Finland där vi bara har 37 butiker i slutet på 2021. Men det gäller också Sverige och Danmark, och i ännu högre grad Norge.”
Han tror också att den underliggande marknaden växer snabbare än de officiella prognoserna på runt 3%, ”det är snarare 5-6%”, säger Lundstedt som pekar på att behovet av glasögon hela tiden ökar och att det kryper nedåt i åldrarna.
”Titta på hur många i en fjärdeklass som har glasögon idag jämfört med för 20 år sedan. Det är en enorm skillnad. Förklaringen är förstås mobiler och datorer och att barn är ute mindre. Ögat mår inte bra av att titta så koncentrerat på en sak, det behöver tränas i olika ljus och perspektiv.”
Var finns då den största risken mot en fortsatt tillväxt?
”I bristen på optiker. Det har varit brist på optiker i fem år och kommer vara brist i fem år till. Men hittills har vi klarat det genom att vi är en attraktiv arbetsgivare.”
Håkan Lundstedt vill förstås inte heller sluta utmana branschens etablerade normer. Det senaste i den avdelningen är testet med att börja sälja hörselhjälpmedel, en marknad som är ungefär en femtedel så stor som optikmarknaden.
”Vi har tre piloter på hörsel, i Täby, Nacka och Gävle. Piloterna går enligt plan men vi vet inte om vi kommer trycka på knappen.”
”Utflytt gjordes på dåliga kalkyler”
Det saknas inte motiv för att flytta hem produktion till Sverige. Men sker det verkligen i någon större utsträckning?
Motiven för att, likt Synsam, flytta hem produktion från Asien till Sverige och vårt närområde blir allt starkare. Här finns ESG-faktorer som transporternas effekt på klimatet, möjligheten att ha kontroll över annan miljöpåverkan och sociala faktorer. Här finns också ökade geopolitiska risker i olika former. Med coronapandemin och kriget i Ukraina har det dessutom tillkommit ökade kostnader för transporter och olika former av störningar i leveranskedjan, som är värre ju längre bort produktionen ligger. Till det kan läggas en högre grad av automatisering och högre löner i bland annat Kina som gör kalkylen att lägga produktion där lönerna är låga mindre gynnsam. Ytterligare en faktor är ökade krav på att snabbt få fram nya versioner av produkter till marknaden.
Men motiv och faktisk handling är inte samma sak. Det finns åtskilliga undersökningar som visar att företag ”överväger” att flytta hem produktion. Till exempel en från Svenskt Näringsliv förra året där vart tionde företag med import funderade på att flytta hem produktionen, främst på grund av stora problem med sina leveranskedjor. Siffror som visar att det faktiskt har genomförts är det sämre med. Det behöver inte betyda att det inte sker en flykt tillbaka bland svenska företag, det verkar saknas tillförlitliga undersökningar. Misstanken är ändå att relativt få av de som ”funderar” faktiskt också gjort slag i saken.
Det finns i alla fall några exempel. Stiga är ett, för drygt fem år sedan flyttade man hem produktionen av pulkor från Asien. Det ska ha gett både bättre produktion och ökad försäljning genom att man snabbare fick ut produkten på marknaden.
Kinnarps flyttade aldrig ut
Kinnarps är ett annat företag som flyttat hem viss produktion. Det handlar om olika komponenter till bolagets sju egna varumärken inom kontorsmöbler som under perioder köpts från Kina.
VD Robert Petersson poängterar dock att bolaget aldrig flyttat ut produktion i någon större utsträckning. Strategin har istället byggt på att optimera snabb, egen transport och tillgänglighet för kunderna, att ha kontroll över kvalitet, hantverk och hållbarhet samt att automatisera produktion i mesta möjliga mån.
”Vi flyttade aldrig ut massivt när det var väldigt trendigt att göra det, kunde man automatisera produktion fanns egentligen inga bra skäl till att göra det. Jag har jobbat inom industri hela mitt liv. Min känsla är att många som flyttade ut när det var som mest trendigt för tjugo år sedan gjorde det utan att ha gjort kalkylen ordentligt. Man lade inte ner tillräckligt energi på att effektivisera tillverkningen här hemma”, säger Robert Pettersson till Affärsvärlden.
Kommentera artikeln
I samarbete med Ifrågasätt Media Sverige AB (”Ifrågasätt”) erbjuder Afv möjlighet för läsare att kommentera artiklar. Det är alltså Ifrågasätt som driver och ansvarar för kommentarsfunktionen. Afv granskar inte kommentarerna i förväg och kommentarerna omfattas inte av Affärsvärldens utgivaransvar. Ifrågasätts användarvillkor gäller.
Grundreglerna är:
- Håll dig till ämnet
- Håll en respektfull god ton
Såväl Ifrågasätt som Afv har rätt att radera kommentarer som inte uppfyller villkoren.
Här hittar du fler intervjuer