Årets ledare: Så förvandlade Peter Nilsson gummijätten Trelleborg

Våren 2007 genomfördes en razzia i USA. Två chefer i gummikoncernen Trelleborgs franska dotterbolag greps och dömdes senare av EU-kommissionen för att ha deltagit i en internationell kartell.

Cheferna hade utbytt känslig information om bolaget och sett till att hålla priserna uppe för en viss typ av slang.

Kvar stod Peter Nilsson som hade varit VD på Trelleborg i inte ens två år, och som för första gången i sitt yrkesliv kände sig sviken.

“Borde jag ha förstått? När man tittar tillbaka så är det enkelt att vara efterklok och tycka sig se signaler. Samtidigt hade jag inte tid att tänka särskilt mycket på det”, berättar han.

Men Peter Nilsson blickar inte bakåt, och under denna tid hade han fullt upp med en särskild uppgift.

När han tillträdde 2005 hade han redan krönts till “skånska näringslivets kronprins” av Affärsvärlden, där han också utnämndes till en av Sveriges mäktigaste unga makthavare.

Då kämpade Trelleborg med att länge ha uppfattats som spretigt. Under 1990-talet hade koncernen agerat nästan som ett holdingbolag och haft ägande i en mängd skilda industribolag, långt ifrån kärnverksamheten.

Gruvbolaget Boliden och stålhandelsbolaget BE Group var några av dem.

“Vi behövde renodla Trelleborg ytterligare genom att avyttra sådana delar som inte passade in i koncernen och förvärva nya. Vi behövde göra det tydligare vart vi var på väg”, säger Peter Nilsson.

Det var hans uppgift.

I och med hans tillträde lanserades den nya beskrivningen “täta, dämpa, skydda”, för att ge Trelleborg ett tydligare sammanhang, och markera att verksamheten framöver skulle renodlas.

“Första steget var att minska exponeringen mot fordonsindustrin och 2007 hade vi precis börjat lägga fram strategin för det”, säger Peter Nilsson.

Men det året fanns ett större problem än de gripna cheferna: finanskrisen kom och lade lock över hela världsekonomin.

Den nybakade VD:n agerade snabbt och tryckte paus på omstruktureringen. I stället lades fokus på att klara kristiden vilket ledde till att bolaget tog sig helskinnat ur krisen, och fick en marginal som växte sig allt större under åren därefter.

Klippt banden

Idag har det gått 17 år sedan dess och Peter Nilsson har snart lett Trelleborg i 20 år, betydligt längre än snittet för svenska börs-VD:ar som ligger på fem år.

Det är en tid som på många sätt präglats av det där krisande året.

“Det fick mig att inse vikten av att vara snabbrörlig”, säger han och tar coronapandemin som exempel, då bolaget var snabba med sparåtgärder om temporära fabriksnedstängningar och uppsägning av personal.

Och den initiala planen att spetsa Trelleborgs verksamhet har, minst sagt, lyckats.

Under Peter Nilssons styre har en tredjedel av Trelleborg sålts – två gånger om.

Första gången 2016 då aktierna i samriskbolaget Vibracoustic, som tillverkar antivibrations-komponenter till bilar, avyttrades till den tyska partnern Freudenberg för nästan 10 mdr kr.

Andra gången 2023 när hela affärsområdet för hjul såldes till japanska Yokohama Rubber Company för nästan 25 mdr kr. Därmed försvann däckverksamheten från koncernen, det som en gång lade grunden för Trelleborg när det startade för 120 år sedan.

En effektiviseringsplan som bidragit till att omsättningen ökat med över 40% sedan Peter Nilsson satte sig på VD-stolen. Som grädde på moset har aktievärdet också mer än sexdubblats sedan dess.

Ledare med käpp i hand

Peter Nilsson tar upp händerna och gestikulerar med långa armar som rör sig fram och tillbaka. Det är en demonstration av rörliga ytor, som behöver något emellan sig för att inte slitas och gå sönder. Till exempel en dämpning från Trelleborg.

“Man ser oss inte men vi finns lite överallt, stort som smått”, säger Peter Nilsson.

Bland bolagets stora affärer finns sålda komponenter till den nya Fehmarn Bält-förbindelsen, det som ska bli en lång tunnel mellan Tyskland och Danmark.

Peter Nilsson pekar mot en av dörrarna där det troligtvis också finns Trelleborg-gummi. Han sitter i Dunkers kulturhus i Helsingborg, med fönster mot sundet där en tät dimma gör utsikten mjölkig.

Kulturhuset har finansierats av Dunkerstiftelserna som startades av Trelleborgs grundare Henry Dunker. Stiftelserna har stor röstmajoritet i bolaget med 57% av rösterna, trots bara drygt 10 procent av aktiekapitalet.

VD:ns armar åker upp igen och han formar den högra handen som för att greppa något, för att sedan dra ner den med ett pang på bordet. Det finns nämligen en sägen om Henry Dunker.

“Han ska ha varit en mycket sträng man, diktatorisk nästan, som på sina äldre dagar styrde fabrikerna med käpp i hand”, säger Peter Nilsson.

Stort ansvar från dag ett

Till skillnad från Henry Dunker och hans käpp är Peter Nilssons ledarskap mer distanserat.

“Jag förväntar mig att mina operativa chefer sköter sina affärer själva. Alla ska ta ansvar för sin egen del av verksamheten”, säger Peter Nilsson.

Inom koncernen finns nästan inga delade kostnader och vardera del besitter eget ansvar för balans- och resultaträkning. På en optimal dag ska VD:n kunna luta sig tillbaka och betrakta ett rullande maskineri, tycker han.

Det decentraliserade ledarskapet, som påminner om verkstadsbolaget Atlas Copcos, har varit inbyggt i Trelleborg sedan 1980-talet, då det infördes av Mellby Gård-grundaren och dåvarande VD Rune Andersson.

Likt verkstadsjätten har Trelleborg också blivit en grogrund för börs-VD:ar, bland annat Inwidos färska VD Fredrik Meuller och industribolaget Inissions tidigare VD Mikael Fryklund.

“Kompetens växer som bäst när personer får axla stort ansvar, gärna från dag ett”, säger Peter Nilsson.

Får inte fastna i misstag

Flera i Trelleborgs ledningsgrupp som jobbar mycket nära Peter Nilsson, berättar att VD:n lägger stor vikt vid att tydligt och rakt kunna kommunicera kritik.

“Vi måste ha en kultur som låter misstag ske utan att man fastnar i dem”, säger han.

“Man måste ta saker som de kommer och ibland blir det fel. Men då gäller det att fokusera på lösningar. Klarar man inte av konsekvenserna av sina egna initiativ så är man nog inte av rätt kaliber.”

Att kunna kommunicera kritik på rätt sätt är också avgörande, förklarar han. En av de viktigaste lärdomarna från hans tid som VD är insikten i hur olika personer bäst tar emot kritik.

“Jag har sett chefer som utsatt andra för hårda tag på ett väldigt fyrkantigt sätt. Själv har jag lärt mig att anpassa mitt ledarskap, förstå hur olika individer fungerar och leda dem på lite olika sätt”, säger han.

Det var länge sedan du testade en ny taktpinne. Skulle ditt ledarskap fungera lika bra utanför Trelleborg?

“Ja det tror jag. Så länge jag känner mig komfortabel och får lite tid att komma in i det så är jag självsäker i mitt ledarskap.”

Chefsrollen var inte målet

Peter Nilsson sitter ned men lyckas ändå hålla sig i ständig rörelse, händerna målar i luften medan han pratar.

VD:n är full av energi och berättar att han försöker träna minst en halvtimme om dagen, en vana som finns kvar sedan tiden i handbollslaget IF Saab som han lämnade 1992.

Då avslutade den 26 år gamla Peter Nilsson sina studier vid Linköpings universitet med en färsk civilingenjörsexamen i hand. Det bar i väg till Singapore där han först jobbade som trainee för PK-banken.

“Min dröm har alltid varit att få arbeta globalt”, säger VD:n.

“Jag har liksom inte suttit och tänkt att chefsrollen är målet.”

Redan som liten reste han en hel del och bodde i Paris där hans far studerade på IMD Business School. Pappan Lennart Nilsson är också en känd företagsledare som varit vice VD på ubåtstillverkaren Kockums, VD på industriföretaget Cardo och suttit i flera styrelser. Bland annat Trelleborgs.

Du verkar ha ledarskapet i blodet. Föds man till ledare?

“Nej absolut inte, men man måste besitta förmågan att anpassa sig efter olika personer och scenarier”, svarar Peter Nilsson.

Efter ett par år i Singapore flyttade han tillbaka till Skåne och jobbade med konsultverksamhet. Samtidigt hade Trelleborg beslutat om att börja dela upp sitt ägande i andra bolag.

Det var där Peter Nilsson kom med på ett hörn år 1995.

“Måste stå först i kö”

“Mitt första jobb på Trelleborg var egentligen att separera”, berättar han.

Separation har kommit att bli Peter Nilssons specialitet under sin VD-tid med flera avyttringar, men det har också gjorts en hel del förvärv.

Det senaste decenniet har Trelleborg snittat på ungefär ett förvärv varannan månad och VD:n har fortfarande en lång önskelista med bolag han vill köpa. Den tillåts aldrig bli kortare än 200 bolag.

“Vi måste stå först i kö när ett bolag blir till salu”, säger han.

När ett företag väl förvärvas av Trelleborg finns en tydlig strategi på plats, en lista utformad av Peter Nilsson: 100 på 100 dagar.

“En integration per dag. Det kan vara allt från att byta skyltar, eller IT-system”, säger han, tittar åt sidan och ler lite:

“Njae, alltså ett IT-system kan ju ta flera år att byta. Men poängen är att vi får igång processen då.”

Listorna

Peter Nilsson är något av en listoman. Utöver förvärvslistan finns en snäppet längre lista som VD:n för över sina anställda. Varje gång han träffar en person inom koncernen görs en personlig anteckning om honom eller henne.

Det är till stor hjälp nästa gång han träffar personen. Då räcker det att kika på listan.

“Vi är en stor koncern och det kan hinna gå flera år innan jag träffar samma person igen. Då är det bra för minnet att ha något att gå på”, berättar Peter Nilsson.

Och listan ger resultat. På frågan om vad som driver Peter Nilsson säger en i Trelleborgs ledningsgrupp:

“Jag tror att Peter får energi av att träffa folk. Han går runt och hälsar på alla och har stenkoll. På det viset finns det lite Ingvar Kamprad över honom.”

En annan av Peter Nilssons listor är treårslistan, en strategi där mål sätts för vad Trelleborg ska uppnå inom de kommande tre åren.

Den fungerar också som en påminnelse för honom själv. Den dag han inte har någon tydlig bild för treårslistan är det dags att säga upp sig.

“Jag kan inte stanna på Trelleborg bara för att jag tycker att det är roligt. Jag måste vara gynnsam för bolaget”, säger han.

Genom åren har han fått ett antal erbjudanden på andra VD-poster, men än sitter han kvar på Trelleborg utan några planer på att lämna.

Blir det någonsin jobbigt att leda koncernen?

“Helt ärligt så tycker jag att den frågan är konstig. Jag tycker bara att det är roligt att jag får ha koncernen som en drivkraft.”

Vissa skulle nog säga att det kan bli stressigt.

“Man pratar så mycket om stress, och det är klart att det kan bli stressigt ibland”, säger Peter Nilsson och fortsätter:

“Men jag gillar att ha mycket i luften, vill att det händer mycket, känner mig trygg med mig själv och trivs med de runt omkring mig. Så för mig är det inte så farligt.”