Rosengren: ABB tar fem år att förändra

Jag var inte särskilt intresserad av skolan när jag var yngre, utan började skärpa till mig först under slutet av gymnasiet.”

Årets ledare Björn Rosengren, vd i Sandvik och från nästa år på samma position i ABB, växte upp i centrala Göteborg under 1960- och 70-talet. Han var kanske inte, om man får tro honom själv, den självklara ledaren i det starka kompisgäng som han umgicks med under sin uppväxt, och som han för övrigt fortfarande har nära kontakt med. Föräldrarnas yrken ger inte heller någon direkt ledtråd till Björn Rosengrens hyllade ledarskap – pappan var överläkare och mamman skolsköterska.

Tillskärpningen i gymnasiet gjorde att betygen räckte för att komma in på maskinteknik på Chalmers i Göteborg, där han gasade på studierna och blev erbjuden en doktorandtjänst. Men Björn Rosengren ville in i industrin och ut i världen. Han bodde under barndomen en tid i Los Angeles, då pappan jobbade på sjukhuset inom universitetet UCLA. De lärde där känna en tysk entreprenör som byggde flygplan, vilket ledde till att Björn Rosengren sommarjobbade som flygplansbyggare under tonåren, först norr om Los Angeles och sedan i Puerto Rico, Västindien, där företaget hade fått etableringsstöd.

– Jag var övertygad om att jag skulle jobba utomlands, helst då i USA, och fick chansen genom ett traineejobb på Esab. Det innebar att jag fick jobb i Chicago.

Rosengren blev kvar tio år på Esab, då det från början medelstora industriföretaget växte snabbt och den tiden präglades av många förvärv och en ny världsledande koncern bildades. Han fick möjlighet att jobba med flera internationella fusioner och upplevde det som en period med enorm puls och spännande utmaningar. Under tiden på Esab fick han också möjlighet att arbeta och bo i Nederländerna och i Schweiz. Det slutade med att Esab 1994 såldes till private equity-bolaget Charter, huvudkontoret flyttades till London och Rosengren kände att det var dags att gå vidare.

Nästa steg visade sig bli vd-posten på Nordhydraulic, med huvudkontor i Kramfors, dit det bar av efter hans tid i Zürich.

– Min fru var först inte överlycklig över flytten, men det blev en väldigt bra tid. Vi hade småbarn och det blev väldigt mycket friluftsaktiviteter, bland annat åkte jag Vasaloppet.

Det var också en chans för Björn Rosengren att få ett helhetsansvar, en typ av jobb som han inte skulle ha fått i Stockholm eller Göteborg, där konkurrensen är hårdare. Rosengren menar att ibland får man vara beredd att göra lite uppoffringar för att nå sina mål. Hans fru hade dock satt gränsen vid tre år för Ångermanland, och så blev det. Hon hittade en annons där Atlas Copco sökte en divisionschef för prospekteringsborrning, skrev själv hans ansökan och efter intervjun fick Björn Rosengren jobbet.

Och söker man svaret på frågan om varför han blir Årets ledare, finns det till stor del just där, på Atlas Copco. Där lärde han sig decentraliserat ledarskap, nyckeln i hans framgång, och till en början gick det den hårda vägen. Två veckor efter att han tillträdde jobbet som divisionschef var han kallad till stormöte tillsammans med 450 andra chefer på Atlas Copco.

– Jag var väldigt stolt över att ha blivit divisionschef. Men när Giulio Mazzalupi (dåvarande vd för Atlas Copco) började gå igenom alla divisioner anade jag onåd. Han började med industrikompressorer och Johan Molin (nu ordförande i Sandvik) som var stjärndivisionen. När han till sist kom till min division drog han ett svart streck och sa att den här lilla divisionen har aldrig levererat någon vinst, den tror jag att vi säljer.

Björn Rosengren upplevde det som oerhört olustigt och han undrade varför ingen han berättat för honom att divisionen var till salu. Snart kom han dock till en karriäravgörande insikt.

– Jag bestämde mig för att aldrig mer hamna längst ned på listan och efter ett tag fick vi ordning på divisionen. Jag hade fullt ansvar för verksamheten med egen resultat- och balansräkning och kunde inte skylla på någon annan. Det blev början på en 13-årig skola i hur decentraliserat ledarskap fungerar.

Björn Rosengren ogillar situationer när en chef ska tala om vad han ska göra. Kanske säger det något om hans personlighet – har han svårt att ha chefer över sig? Alla har en chef, svarar han, hans nuvarande är Sandviks ordförande Johan Molin. Det är förhållningssättet som är det viktiga.

– Om jag kör en verksamhet så vill jag ju inte att någon annan ska tala om för mig vad jag ska göra. Jag tror att det är en grundläggande mänsklig egenskap. De allra flesta gillar frihet under ansvar, och i slutänden är det den sista raden som ska levereras.

Rosengren fortsatte att leverera på sista raden i Atlas Copco, de sista åren som vice vd och affärsområdeschef för anläggnings- och gruvteknik, i dag börsnoterat som Epiroc. Sedan blev det fyra år som vd för Wärtsilä. Han överraskades till en början av hur centraliserad och ineffektiv den finska verkstadskoncernen var.

– Alla frågor hamnade på mitt bord, saker som jag inte tyckte det var min sak att lösa. Det gjorde beslutsfattandet långsamt. Antingen är jag inte rätt person för jobbet eller så gör vi det till en decentraliserad organisation, tänkte jag.

Styrelsen gav honom friheten att decentralisera organisationen och flytta ut ansvaret där frågorna hörde hemma.

– Det var en tid med tuffa marknadsförhållanden, men Wärtsilä lyckades stärka sin position och leverera bra resultat, säger han.

Björn Rosengren förvånades över hur lätt det var att decentralisera Wärtsilä. Det är mycket svårare att göra det omvända, att centralisera ett företag, eftersom det innebär att man tar ansvar och egenbestämmande från människor.

När han fyra år senare, i november 2015, tog steget till Sandvik var förutsättningarna lite annorlunda. Bolaget hade visserligen genomgått en strukturförändring som innebar en koncentration av makt och ansvar, men det decentraliserade ledarskapet fanns i Sandviks gener. Bolaget är ju också i grund och botten ett konglomerat, resultatet av ett stort antal företagsförvärv.

Utfallet av Rosengrens tid på Sandvik är en rörelsemarginal som gått från runt 12 procent till knappt 19 och en fördubbling av börsvärdet. Han har visserligen haft konjunkturen i ryggen men bedömer själv att mer än hälften av värdeökningen är ett resultat av en mer decentraliserad struktur.

– Ansvar och hastighet slår synergier alla dagar. Att alla divisioner kan agera snabbt på till exempel förändringar i efterfrågan har varit helt avgörande för Sandvik.

Björn Rosengren tonar här ned sin egen roll. Om Sandvik går bra eller dåligt beror på utfallet i de 20 divisionerna, och där har divisionschefen det fulla ansvaret, från produktutveckling till prestationen på sista raden.

– Allt kan ju inte alltid gå bra. Om det inte går bra kan det bero på en dålig ledning som då kan behöva bytas ut. Eller så är det en dålig marknad, antingen tillfällig, eller en marknad där man helt enkelt inte kan tjäna pengar. Då måste man fråga sig om man ska vara kvar.

En nyckel är förstås att ha rätt person på rätt plats. Divisionscheferna tillsätts av affärsområdescheferna och Björn Rosengren får i enlighet med den ”grandfather-princip” som Sandvik tillämpar en möjlighet att säga ja eller nej till affärsområdeschefens förslag.

– Vi har en tillsättningsprocess som alla divisioner i Sandvik måste följa. Det är en öppen jobbmarknad där alla 42 000 anställda ska ha samma förutsättningar att söka ett jobb. Ingen får ta någon och placera på en viss position, det är absolut förbjudet.

Samtliga tre affärsområdeschefer som Rosengren tillsätter är också tillsatta efter annons på Sandviks jobbmarknad.

Hans egen roll beskriver han annars som att se till att det finns en arbetsmiljö som det går att prestera i, att säkerställa att alla enheterna har fullt ansvar för sina affärer. Genom att vara ute mycket i verksamheten och hos kunder, Björn Rosengren är på resande fot varannan vecka, kan han också utmana respektive chef i Sandvik.

– Kunderna talar om för mig vad som är bra med Sandvik och vad som är dåligt, det är som att titta in i en spegel. Det finns alltid ”issues” i ett företag, och med den kunskapen kan jag utmana den strategi vi har – ”kunderna säger ju att de inte alls är nöjda”. Det viktiga är att jag inte talar om för cheferna i Sandvik vad de ska göra. De ska ha lösningen, inte jag.

Men är det då inte svårt att inte lägga sig i, att verkligen våga släppa ansvaret? Björn Rosengren svarar att ledarskap är något som väldigt få har med sig som en naturbegåvning, det är hårt arbete och något man måste lära sig.

– Fram till du blir chef måste du göra saker för att bli sedd. När du blir chef blir det plötsligt helt ointressant hur smart eller duktig du är som person, det viktiga är vad din avdelning eller division presterar.

Det är en fälla som nästan alla, inklusive han själv, gått i, säger Rosengren. Det ��r inte alltid enkelt att ta ett steg tillbaka och lyfta sin grupp från att stått längst fram och förmedlat ”här är jag, och så här bra är jag”.

– Enda gången du verkligen ska kliva fram är när det blir problem, det är något som alla drabbas av. När det går bra vill alla ha beröm, går det dåligt måste chefen ta ansvar och skydda sin grupp.

I februari nästa år lämnar Björn Rosengren Sandvik – vd-posten på Sandvik byts mot samma position på ABB. Det är en av näringslivets mer utmanande positioner. Man kan tycka att det hade varit enklare att sluta på topp. Rosengren är 60 år fyllda och skulle kunna ägna dagarna åt segling, golf och hundpromenader.

– Det är verkligen främmande för mig att inte ha ett jobb att gå till, jag tycker att det är så roligt.

ABB har alltid funnits i hans närhet, säger han, och han har varit frustrerad över bolagets centraliserade organisation. Det är lite likt det Sandvik han kom till. En skillnad är dock att ABB är mer präglat av en tysk-schweizisk kultur där ett decentraliserat tänkande inte är lika naturligt.

– Det är mer präglat av synsättet att en chef alltid ska tala om hur allt ska göras.

Nu har ABB:s styrelse redan beslutat att gå i decentraliseringens riktning och Rosengrens uppgift blir att verkställa strategin.

– ABB kommer från den mest centraliserade strukturen av alla företag som jag har sett. Jag tror nog inte styrelsen riktigt har förstått vilket arbete som krävs. Man måste ta bort alla matrisorganisationer och skapa frihet under ansvar, det är en spännande utmaning som tar minst fem år att genomföra.

Men, tillägger han, ABB:s verksamhet ligger helt rätt i tiden med elektrifiering, robotisering och automation, och lyckas man skapa mer av entreprenörsstruktur kan det bli mumma.

Samtidigt är förväntningarna på vad Björn Rosengren kan åstadkomma med ABB högt uppskruvade. Bland annat har Christer Gardell, som genom Cevian äger 5 procent av bolaget, sagt att kursen skulle kunna dubblas om ABB fick upp marginalerna till konkurrenternas nivå. Hur känns det att ha den prestationspressen?

– Hade jag varit 40 i dag så hade jag kanske blivit lite stressad över uppgiften. Nu tycker jag bara att det ska bli kul och spännande, och ser verkligen fram emot utmaningen. Jag vet att det här kommer att ta lång tid. Men jag har kommit så långt i livet att gör jag inte ett bra jobb, så okej, byt ut mig, sätt dit någon annan.

Göteborgare

Född: 1959 i Ängelholm.

Uppvuxen: I centrala Göteborg. Mellanbarn med två syskon. Pappan var överläkare och mamman skolsköterska.

Första jobbet: Sommarjobb i Los Angeles på en liten flygplanstillverkare.

Familj: Hustrun Cecilia, tidigare hr-chef, tre barn samt två hundar.

Utbildning: Civilingenjör, maskin (industriell organisation) vid Chalmers i Göteborg år 1985.

Karriär: 1985–1995 svetsföretaget Esab. År 1995 vd Nordhydraulic. Från 1998 olika chefsposter på Atlas Copco, bland annat som vice vd och affärsområdeschef för anläggnings- och gruvteknik. 2011 vd för verkstadskoncernen Wärtsilä, sedan 2015 vd för Sandvik. Tillträder i februari 2020 vd-posten på ABB.

Fritid: Segling, golf och skidor, både längd och utför. Familjens sommarhus i Fiskebäckskil i Bohuslän.

Björn Rosengren om:

Svenskt ledarskap: Jag tror på det svenska ledarskapet, det är mer prestigelöst än i södra Europa. Det bygger på att gruppen är stark och levererar, är problemlösande i stället för personberoende och jag tror det fungerar över allt.

Att ha en dålig chef: Har du en dålig chef så måste du byta jobb. Det finns inget som är så negativt för ens egen karriär som en dålig chef.