”Man kan inte vara kontrollfreak”

Martin Lundstedt kliver in i Volvokoncernens ljudlabb i Lundby med energi och tempo som en kampanjande amerikansk politiker. Han hälsar på alla – verkligen alla – han möter, tittar i ögonen, lägger en hand på axeln och namnet på minnet, lyssnar intresserat, kommer med muntra uppmaningar till tekniker medan han lägger in en prilla snus under läppen. När han lämnar rummet är stämningen på topp.

Några minuter senare, i ett chosefritt konferensrum, kanske två gånger fem meter, talar Martin Lundstedt om hur hans ledarskapsförmåga har vuxit fram.

– Jag har nog en naturlig läggning åt att ta initiativ, även under min uppväxt. Jag är van vid det och har gjort många saker där du måste ha en drivkraft, allt ifrån musik till scouterna. Personlighetsmässigt sitter jag inte och väntar på att saker ska hända, säger han på lätt västgötska.

Lumpen gjorde han som befäl i ett granatkastarkompani i Uddevalla. Han medger, halvhjärtat och pliktskyldigt, att det gav en del ledarskapsträning, men lyfter med större entusiasm fram det som hände direkt efter militären.

– Innan jag började på Chalmers jobbade jag ett år på en firma som gjorde bänkskivor och ja, faktiskt sådana här laminatskivor, säger han och pekar på den välanvända bordsskivan framför sig.

– Och då, av olika skäl, så blev jag satt i en ledarskapsposition, en formell chefsposition, under ett tag. Där lärde jag mig väldigt mycket om praktiskt ledarskap.

Direkt efter ingenjörsexamen i industriell ekonomi på Chalmers tekniska högskola i Göteborg valdes han 1992 till trainee på lastbilstillverkaren Scania i Södertälje, med tusen sökande till tre platser.

Där, på Scania, gjorde han 23 år, varav de sista som vd. Efter bara två och ett halvt år på posten gick han till den betydligt större rivalen på Hisingen i västra Göteborg.

Martin Lundstedt upprepar flera gånger under intervjun att han inte lämnade Scania. Han gick till Volvo.

– Jag körde verkligen in i kaklet och brann för Scania varenda dag under mina 23 och halvt år. När jag fick frågan om Volvo kände jag att det är ett jobb som jag ångrar om inte jag tar chansen att kliva på. Så var det.

Den 22 oktober i år firade han tre år som vd och koncernchef på Volvo. Samma dag hade kusinen Volvo Cars invigning av sitt nya huvudkontor.

– Jag var där och sa hej till Håkan och gratulerade. Då firade han faktisk sex år på jobbet, den 22 oktober också. De serverade tårta. Det var nog för invigningen, men vi sa till varandra att vi tar en tårta för de här sex och tre åren.

Håkan är alltså Håkan Samuelsson, vd för Volvo Cars, personbilstillverkaren som skiljdes från resten av Volvokoncernen 1999, när affärsområdet såldes till amerikanska Ford. Samuelsson har också bakgrund i Scania.

– Håkan är en person som har betytt väldigt mycket för min karriär. När jag hade kört produktion ett tag sa han: ”Borde inte du gå över till produktutveckling så att du kan bredda dig?”

Martin Lundstedt lydde Samuelssons råd. Med tiden hade han till sist arbetat i nästan hela värdekedjan i lastbilsindustrin.

– Jamen det är en sådan där grej som är lite banbrytande, när man börjar bredda sin kunskap. Det har varit en styrka för mig, och det var faktiskt Håkan som låg bakom.

Vid sidan av energin och den sociala förmågan är det just Martin Lundstedts bredd och djupa branschkunskap som lyfts fram av dem som arbetar med honom.

– Han kan både segla här uppe men också ner i detaljerna på ett sätt som är unikt, säger en nära medarbetare.

Det är lätt att lura hierarkier, men betydligt svårare att lura underordnade, påpekar Martin Lundstedt själv.

– Ingen kan allt, så försök aldrig ge sken av det. Men däremot om man kan ha en konversation och diskutera saker och visa att du tycker att det är roligt på riktigt, då blir folk mer motiverade, växer och tycker själva att det är roligt.

Våren 2015 aviserades att Martin Lundstedt skulle ta över som vd efter Olof Persson. Sedan fick Lundstedt sitta sex månader i karantän.

– Det var en intressant period. Man kommer från 190 kilometer i timmen, och sen så helt plötsligt, jaha, nu är det sex månader. Jag kunde ju inte ha någon kontakt med Volvo under den tiden. Men Volvo är ett bolag som i princip varenda svensk och även andra än svenskar har en åsikt om, så man fick ju många goda påhejningar runt vad jag borde göra.

Du fick sitta hemma och läsa offentlig information, årsredovisningar och dylikt?

– I princip, ja.

Fördelen i sammanhanget var förstås att han under hela karriären träffat på Volvo, i mässor och andra sammanhang, och kunde branschen mycket väl. Men en sak var svår att greppa utifrån.

– Det är storleken. Volvo är enormt.

Volvo är en global koncern med affärer i 190 länder och större industriella anläggningar och utvecklingsenheter i ett tjugotal länder. Första decenniet på det här århundradet, mellan år 2000 och fram till krisen, byggdes det moderna Volvo upp under vd Leif Johansson. Med en rad stora förvärv skapades global närvaro och volym. Så kom krisen, och koncernen behövde konsolidera.

The Italian villa är Martin Lundstedts beskrivning av Volvos gamla huvudkontor, byggt under Pehr Gyllenhammars vd-tid på en kulle ovanför bil-Volvos Torslandaanläggningar, avskilt från blåklädd personal och skitiga gaffeltruckar. Pehrstorp kallat i folkmun. Företrädaren Olof Persson beslutade att flytta ut. Huvudkontoret ligger nu i Volvos vagga i arbetarstadsdelen Lundby på Hisningen i västra Göteborg. Jämfört med det gamla är det nya huvudkontoret större, ödmjukare och öppnare mot omvärlden.

Att gå från en centralisering till en decentralisering – hade du bestämt dig för det innan du kom in?

– Ja, jag hade nog delvis gjort det, men behövde få en bekräftelse också från kollegerna. En sådan här grej går inte att göra själv.

Det tog tre–fyra månader. Under jul och nyår det första året jobbade han tillsammans med ledningsgruppen i stort sett dygnet runt, förutom på julafton och juldagen.

– Vi var i ett spännande läge. Koncernen hade gått igenom en ganska tydlig övning när det gäller kostnader, besparingar och konsolidering. Och sen i februari så gick vi ut internt. Vi sa: Nu tar vi nästa steg. Det blev väldigt väl mottaget.

Fokus på affärsområdena och fram med varumärkena. Se till att de får en struktur så att de kan växa på sina egna meriter.

– Vi drog i gång det arbetet och det håller vi på med fortfarande, och det har varit framgångsrikt. Det har varit jäkligt kul.

Runt om i Lundby samlas allt fler av den gigantiska Volvokoncernens centrala funktioner. Det går kanske till synes emot Martin Lundstedts strategi att decentralisera koncernen. Men ökat ansvar och oberoende kräver kanske också en starkare gemensam kultur och förståelse för koncernmålen. En komponent har varit större transparens i den enorma koncernen.

– Jag tror att folk uppskattar att veta hur det går i de olika verksamheterna. För det är inte kul att bowla med skynke. Hur många käglor slogs ner? Medarbetarna vill veta hur det går, ta ansvar och driva på.

Transparens är i det här fallet inte lika med krav på att dussintals KPI:er ska rapporteras in varje vecka. En KPI (Key Performance Indicator, ungefär ”nyckelparameter”) kan definieras lite som man vill så länge den är mätbar och används inte minst i större organisationer för att utvärdera verksamheter och medarbetare. Risken med fel eller för många KPI:er är att de ger en illusion av effektivitet och kontroll.

Martin Lundstedt pratar mycket hellre om resultat.

– Generellt ställt så lever organisationer, och inte minst stora organisationer, med en KPI-hysteri. Om du frågar medarbetare eller chefer eller vilka som helst, ”tycker du att ni har för lite KPI:er”, så tror jag det är väldigt få som svarar ja.

Volvo är tre gånger större än Scania, mätt i omsättning. Men Scania har så länge någon kommer ihåg varit lönsammare. Dock inte längre. Volvo hade det tredje kvartalet i år en rörelsemarginal på 11,1 procent mot 9,9 procent för Scania. Ackumulerat de tre första kvartalen är Volvos marginal 10,8 procent mot 10,3 för Scania.

Martin Lundstedt är inte intresserad av att jämföra de bägge fordonsbolagen. Inte på det viset i alla fall. Men han gör ingen hemlighet av att ett av hans uttryckliga mål när han tillträdde för tre år sedan var just att få upp marginalen och därmed resultatet i bolaget.

– Det är viktigt för Volvokoncernen, men också för våra medarbetare och för våra aktieägare. Vi har skapat en handlingsfrihet nu när vi har en bra nettokassa. Så det är vi stolta över.

Några veckor före intervjun meddelade Volvo att ”tidigt åldrande av en komponent i avgasefterbehandlingssystemet” på några marknader skulle kunna leda till att motorerna överskrider utsläppsgränserna. Kostnaderna angavs till ”betydande”. Men marknaden fick skrämselhicka och fasade för en ny Volkswagenskandal.

Ett par dagar senare var det dags för Q3-rapporten, med allt vad det innebär. Ovanpå det kom frågorna om den fallerande komponenten.

– Vi vet omfattningen, eftersom vi vet hur många fordon komponenten sitter i, men förslitningsförloppet är olika för olika typer av körcykler. Om vi nämner ett antal riskerar vi att missleda marknaden, sa han då till Svenska Dagbladet.

Hur hanterar du en sådan vecka?

– Jag är ju inte världens mest strukturerade person, skulle jag säga.

Det är ovanligt att erkänna när man är chef för hundratusen personer.

– Av just det skälet så har vi en grundstruktur.

Han lyfter flera gånger under intervjun upp hur beroende han är av sin ledningsgrupp (”ett toppengäng”) och andra nära medarbetare.

– Min poäng är att bolag, inte minst en koncern med hundratusen medarbetare som Volvo, består av så väldigt mycket fler människor än vd. Och det är kanske det som är ledarskapets viktigaste uppgift, hur vi ser till att vi har de här riktigt bra människorna runt om oss, som kör verksamheten och ser till att det flyter på.

En vecka i månaden har Volvo corporate week med koncernledningsmöten, projektplanering och dylikt. Ledningsgruppen ses då fysiskt i olika delar av världen. Just en sådan vecka är för övrigt inplanerad just innan den här intervjun publiceras, denna gång i Brasilien.

Martin Lundstedt reser mycket även utanför ledningsveckan: nya tekniker ser han på plats, träffar kunder eller besöker verksamheten.

– Sedan sker ibland oplanerade saker. Då måste man kunna sortera i kön. Har du en bra grundplan och sitter på bra information, ju mer proaktiv kan du vara även i situationer som du måste agera ganska snabbt på.

Volvo är ju ett enormt bolag, Sveriges största omsättningsmässigt. Vaknar du någonsin kallsvettig?

– Vad håller jag på med?

Martin Lundstedt skrattar högt. Han medger att när det är intensiva frågeställningar, allt ifrån utmaningar till positiva saker, kan det hända att han vaknar på natten och ligger och tänker.

– Har man kolleger som man verkligen litar på, känner att vi drar mot samma håll, då blir frågeställningarna i alla fall lättare att hantera. För det händer ju så otroligt mycket på ett företag som Volvo, så man kan inte vara kontrollfreak, då mäktar du inte med det, helt enkelt.

Den dag det går dåligt är det du som får skulden. Och det behöver inte ens vara ditt fel.

– När man kliver in i de här rollerna, då är man medveten om det. Och man kan tycka att det är rättvist eller orättvist, men så är spelets regler. Det är bara att köpa det.

Martin Lundstedt om …

… Leif Östling, företrädaren på vd-posten på Scania.

”Leif har absolut influerat mig mycket. Det var ju där som jag blev börsbolags-vd första gången, och det är klart att han var min företrädare och vi hade jobbat väldigt nära ihop. Samtidigt blir det ju en sammantagen bild av flera olika människor som har haft stor betydelse i olika dimensioner. Och det började ju med allt från föräldrar och farmor och farfar, och mormor och morfar. Jamen du vet, ett antal viktiga personer under resan har lärt mig mycket om både chefskap och ledarskap.”

… svenskt ledarskap.

”Det märks inte i Pisaundersökningar, så ibland plockar vi inte fram vad som är starkt med det svenska ledarskapet: teamwork, mindre av hierarkier, och det tycker jag gäller både i Scania och Volvo.”

… framgångsrika svenska företag.

”Vi har väldigt framgångsrika B2B-bolag och en väldigt stark business to business-tradition i Sverige. Jag tror att de har varit framgångsrika, inte bara på grund av ingenjörskunnande, utan också av att ha jobbat med långsiktiga relationer med kunden. För B2B är väldigt mycket relationsbyggande. Vi levererar ju produktionslösningar till våra kunder. Man ska samarbeta över hela livscykeln, kanske i flera livscykler … ledarskapet i Scania och Volvo.”

Gillar Led Zeppelin

Ålder: 51 år.

Familj: Ja.

Bor: Göteborg.

Utbildning: Industriell ekonomi på Chalmers.

Karriär: Började som trainee på Scania 1992 och har gjort karriär där, bland annat har han jobbat i Brasilien och varit chef för Scanias fabrik i Angers i Frankrike. Innan han blev vd för Scania var han först marknads­direktör och sedan chef för försäljning och marknadsföring.

Styrelseuppdrag: Är ordförande för Gullspångsföretaget Partex, som gör märksystem för industrin, ordförande i Investorägda elektriska rullstolstillverkaren Permobil och styrelseledamot i börsnoterade Concentric, som tillverkar pumpar.

Bolag: Har det inaktiva handelsbolaget Näckrosen Production, för ”ljudinspelning och fonogramutgivning” tillsammans med barndomsvännen och mångåriga kollegan Lars Stenqvist, som också lämnat Scania och nu sitter i Volvos koncernledning. Bolaget bildades på 1980-talet då de bägge ville bli rockmusiker.

Favorit-band: Led Zeppelin.

Motivering Martin Lundstedt

”Med stor entusiasm, bråddjup branschkunskap och ett omfattande lagarbete har Årets ledare Martin Lundstedt framgångsrikt förändrat ett av Sveriges absolut största bolag.”

Om årets ledare:

Priset Årets ledare delas ut av Affärsvärlden, med PA Consulting, Mannheimer Swartling, Wipro och Korn Ferry som partner. Det är Sveriges äldsta och – anser många – tyngsta ledarskapspris i sitt slag, och firar 35-årsjubileum i år. Årets ledare koras kvällen den 14 november i Gyllene salen på Stadshuset i Stockholm. Publiken består av cirka 200 speciellt inbjudna gäster.

Pristagaren beslutas av en jury med ett omfattade researcharbete som underlag. De övriga kandidaterna offentliggörs aldrig.

Juryn 2018:

Oskar Almén, partner PA Consulting

Jan Dernestam, mp Mannheimer Swartling

Johan Forssell, vd Investor

Carl-Henrik Hallström, md, Wipro

Maria Rankka, tidigare vd Stockholms Handelskammare

Helena Stjernholm, vd Industrivärden

Erik Wahlin (ordf), chefredaktör Affärsvärlden

Charlotte Wetterlundh, partner Korn Ferry

Jonas Wiström, vd Ratos

Kriterier för årets ledare:

1. Ledaren ska ha visat förmåga att få organisationen och medarbetarna med sig i en strategisk förändring.

2. Ledaren ska ha omfattande erfarenhet av att arbeta med och genom medarbetare.

3. Ledaren ska ha etablerat ledarskap och ledningsprocesser i organisationen och bland medarbetarna.

4. Ledarinsatsen ska ha lett till påvisbara förbättringar, både när det gäller resultat och utveckling, avveckling och/eller förnyelse av verksamheten.

5. Ledarinsatsen bör ha utförts under olika förutsättningar, alltså både i framgång, under osäkerhet och i motgång.

6. Ledaren ska ha visat förmåga att situationsanpassa ledarskapet.

7. Ledarinsatsen ska ha bestående betydelse och ska således inte bedömas endast efter enstaka förändringsinsatser.

8. Ledaren ska inte bara vara ledare utan också manager.

Årets ledare sedan 1984:

2018: Martin Lundstedt, Volvokoncernen

2017: Kai Wärn, Husqvarna

2016: Jonas Wiström, ÅF

2015: Barbro Fridén, Sahlgrenska

2014: Georg Brunstam, Hexpol

2013: Tom Johnstone, SKF

2012: Pär Boman, Handelsbanken

2011: Johan Malmquist, Getinge

2010: Olof Faxander, SSAB

2009: Eva Hamilton, SVT

2008: Carin Götblad, Stockholmspolisen

2007: Lars Renström, Alfa Laval

2006: Gunnar Asp, Comhem

2005: Ola Rollén, Hexagon

2004: Fredrik Cappelen, Nobia

2003: Lars-Johan Jarnheimer, Tele 2

2002: Staffan Jufors, Volvo Penta

2001: Ingrid Dahlberg, Dramaten

2000: Roland Nilsson, Scandic Hotels

1999: Sven Landelius, Peter Lundhus, Teddy Jacobsen, Öresundskonsortiet

1998: Carl-Henric Svanberg, Assa Abloy

1997: Salvatore Grimaldi, Monark

1996: Thord Wilkne & Hans Mellström, WM-data

1995: Maria Lilja, Nyman & Schultz

1994: Nils-Erik Johansson, Hemköp

1993: Christer Agell, Amkor Group

1992: Berthold Lindqvist, Gambro

1991: Christina Jutterström, DN

1990: Bernt Magnusson, Nordstjernan

1989: Allan Larsson, AMS

1988: Stefan Persson, H&M

1987: Ingvar Eriksson, Scania

1986: Bengt Eskilson, Esab

1985: Anders Lindström, Bahco

1984: Marcus Storch, AGA