Gyllenhammars memoarer: ”Jag arbetade i motvind”

Boken tar sin avstamp på Pehr G Gyllenhammars 50-årsdag den 28 april 1985. Han står då på toppen av sin karriär: ”Volvo var först i Norden att med vinsten gå över miljardvallen och vi fortsatte att slå vinstrekord så gott som varje år sedan 1978. Vår lastvagnssatsning var framgångsrik och vi hade seglat upp som en av de stora i den industrin. På personvagnssidan gick modellprogrammet utmärkt och vi tjänade stora pengar på vår viktigaste marknad, USA.” ”Förvärvet av Beijerinvest visade sig vara en god affär för aktieägarna . Vi hade skilts från Beijers chef Anders Wall, klarat ut problem med STC och konsoliderat koncernen hos oss. Pharmacia-förvärvet hade också visat sig lyckat . Jag hade själv arbetat några år för Folkpartiet och hade därigenom fått en viss politisk plattform.

”Jag hade utpekats som en av världens främsta industrialister och företagsledare. I en opinionsundersökning om den mest beundrade svenske mannen hade jag fått en första plats i sällskap med Astrid Lindgren som vunnit på kvinnosidan. Vi två kom på detta sätt att följas åt i många år – faktiskt till dess att jag avgick från Volvo och försvann från den svenska scenen.” Han konstaterar att nu var tidpunkten rätt för att bryta upp och söka nya verksamhetsfält, eftersom en ”viss mättnadskänsla” uppstått. ”Egentligen var det internationell politik som intresserade mig. I gengäld var alla intressanta poster på det området reserverade för dem som gjort nationell politisk eller diplomatisk karriär. En sluten värld där ingen annan släpps in. Att vara generalsekreterare för FN – vilket många välmenande människor framhållit för mig – var naturligtvis en spännande och utmanande tanke, särskilt som FN under huvuddelen av sin existens var illa skött, svag lett och ständig i ekonomisk kris.” 50-årsdagen firades under pompa och ståt med celebert besök från när och fjärran; bland gästerna återfanns bl a Tore Browaldh, Peder Wallenberg, Percy Barnevik, Curt Nicolin, Kjell-Olof Feldt och Henry Kissinger. Pehr G Gyllenhammars 60-årsdag firas helt annorlunda. I Venedig med bara den allra närmaste familjen närvarande.

”På själva bemärkelsedagen led jag av akut matförgiftning och kunde med svårighet delta i födelsedagsmiddagen. På något sätt var det betecknande för hela omställningen i vårt liv – med flyttningen till London vintern 1995 – att de två födelsedagarna fick så olika utformning. 50-årsdagen i offentlighetens ljus, 60-årsdagen helt privat.”

I ett långt avsnitt blickar Pehr G Gyllenhammar bakåt; funderar på sitt släktarv. Han redogör för sitt skotska påbrå och judiska arv. Skolbetygen var inte de bästa och ”jag hade alltid C i ordning”. Sin tid som Skandia-chef, en post han efterträdde sin far på, berörs knappast. ”Jag blev den i särklass yngste chefen för ett stort börsnoterat bolag.” Han berättar om sin hustru Christina och deras första år tillsammans. ”Fyra barn på sju år” heter ett avsnitt och beskriver familjens första år i Stockholm: ”Fisken handlade vi hos Gerda Johansson på Östermalmshallen och jag uppmuntrade dem att bryta mot bestämmelserna att sätta upp bord och stolar när vi gjorde vår lördagsrunda. Så blev det och jag åt några ostron medan barnen åt råa korvar, kuvertbröd och frukt. För Östermalmshallen blev detta inledningen till den livliga trevliga serveringen som blomstrar idag.” Hans överraskning var ”total” när han bara ett år senare, 1971, fick jobbet som VD för Volvo, vilket betydde att Pehr G Gyllenhammar efterträdde sin svärfar Gunnar Engellau.

”Så kom det sig att en ung jurist och försäkringschef, utan industriell erfarenhet blev Volvochef. En av mina amerikanska vänner frågade mig varför jag lämnade ett framtidsjobb för att gå in i en utsatt och framtidshotad bilindustri. Han har påmint mig om mitt svar: Hellre sjunker jag på kommandobryggan på ett flaggskepp än att välja en trygg framtid.” Pehr G Gyllenhammars kärlek och engagemang för Volvo går inte att ta miste på. Däremot säger han sig aldrig velat äga aktier i bolaget.

”Volvo har under sitt mer än sjuttioåriga liv fått mycket uppmärksamhet, främst genom företagets tillväxt och framgång. Men på något sätt har det alltid varit en viss glamour över företaget. Det har varit laddat, det har skapat spänning. När det gäller ägandet i Volvo så var det en viktig del av bolagets profil att ägandet har varit spritt och att Volvo under en följd av år haft fler aktieägare än något annat svenskt aktiebolag. Men det finns också en annan viktig omständighet som gör bolaget annorlunda och skiljer Volvo från exempelvis Wallenbergsgruppen. Ingen av Volvos tre första ledare har haft något ägarmässigt inflytande på bolaget.” ”…Min egen övertygelse har varit att en företagsledare behöver hålla huvudet kallt och noga skilja mellan aktieägarnas pengar och den egna ekonomiska situationen.” Beslutet att satsa på Volvos 240-serie som blev koncernens stora best-seller var enligt Pehr G Gyllenhammar hans eget. Ny organisation som bl a omfattade arbetstagarrepresentanter i styrelsen och en rejäl krympning av huvudkontoret stod först på agendan när han tillträdde. I slutet av 1970-talet konstaterar Pehr G Gyllenhammar att verksamhetsbasen måste breddas. Volvo köpte sålunda Beijerinvest och Anders Wall blev styrelseordförande i Volvo, efter att ”Tore Browaldh mycket generöst steg åt sidan”.

”Vad som inte framkom i den offentliga redovisningen av Beijerinvest var att STC innhöll stora risker och att olje- och gastillgångar i USA var dramatiskt övervärderade.” ”…Anders Wall och jag hade olika ledarstilar och värderingar.” ”… Påfrestningen med det konkursmässiga STC blev dock för stor och Anders Wall lämnade Volvo.” Volvos inträde i Pharmacia som blev grunden för det senare så kritiserade korsägandet skedde efter att Pehr G Gyllenhammar kontaktats av Pharmacias ägarfamiljer. Hans relation till Fermenta och Refaat el-Sayed beskrivs på följande sätt: ”Jag blev kontaktad av Handelsbankens ordförande Tore Browaldh, på rekommendation av hans ledning. Man ville att jag skulle ta emot Refaat som hade intressanta planer. Förvisso hade han det. Hans styrelseordförande hette Gösta Bystedt och var Electrolux´ koncernchef. Handelsbanken hade just utgivit ett prospekt där de gick i god för Fermentas redovisning och utmärkta resultat. Rekommendationerna var alltså de bästa.” Sedan gick allt fort. Refaats lögner om sin doktorshatt fick Pehr G Gyllenhammar att avbryta allt samarbete och en viss bitterhet kan skönjas: ”Jag har under min karriär haft en förmåga att vara med om uppdagandet av en rad besynnerliga affärer som t e x STC, Asken och Fermenta m fl och nästan alltid först fått skulden för det som gått snett, medan jag i själva verket varit med om upptäckten.” Volvos övertagande av Cardo var enligt Gyllenhammar ”det första fientliga bud på ett stort börsnoterat svenskt bolag”. Omstruktureringen av Pharmacia , Leo, Cardo och Gambro, och Sonessons sköttes av Ulf G Lindén, sedemera god vän till Gyllenhammar.

Det var då Volvos korsägande med Skanska inleddes.

”Makt och ägande i Sverige var föremål för livlig debatt. Wallenberg-familjen hade en dominans… men också andra grupperingar hade både ambitioner och önskan om oberoende. En sådan var Skanska-koncernen. Vi fann härvidlag att Volvo och Skanska hade sammanfallande intressen.” I slutet av 1980-talet började Pehr G Gyllenhammar söka en partner till Volvo: ”Personvagnsrörelsens framtid lämnade mig ingen ro.” General Motors, Ford, Volkswagen var företag som kontaktades. Tankarna om ett samarbete med Volkswagens Audi kom långt. Redan 1979 hade Pehr G Gyllenhammar träffat dåvarande Renault-chefen Pierre Dreyfus och ett samarbete vad gäller framhjulsdrift inleddes. Sedan fortsatte diskussionerna, även om ”min ledning och styrelse var skeptisk”. President Mitterand var den som fällde det slutgiltiga avgörandet vad gäller planerna på ett nytt personvagnsbolag med både Renault och Volvo som delägare. I stället fick Volvo gå in dom delägare i hela Renault. När Volvos allians med Renault var klar 1990 meddelade Pehr G Gyllenhammar att han ville avgå. Renaults chef reagerade mycket negativt på beskedet. ”Därmed lades grunden till de chefsförvecklingar som utspelade sig de följande åren. Å ena sidan var jag kvar, å andra sidan lämnade jag ifrån mig den operativa ledningen för företaget och började min isolering. Det är obönhörligen så att varje chef slåss för sitt oberoende och för att få medarbetarnas lojalitet. Det gjorde VD Christer Zetterberg och det gjorde hans efterträdare på VD-posten Sören Gyll. Gyll var en slipad maktspelare och hade visat det många gånger förut.

” Sommaren 1991 väcks förslaget om fusion mellan Volvo och Renault. Sedan går mycket tid åt ytterligare förhandlingar och läckor om fusionen uppstår. ”Med tiden ruttnar allt och så även fusionstiden” ”…det stod tidigt klart för mig att Zetterberg och senare Gyll inte arbetade mot samma mål som jag…” ”Många chefer var rädda för sin framtida position. I ett sådant läge gäller det för ledarskapet att övertyga och att ingjuta självförtroende hos de egna. Men när man överlåtit arbetsledningen till andra tappar man greppet. Jag kände med mig detta och visste att jag arbetade i motvind. Därför var det viktigt att hålla tempo. Att driva samarbetet till en planerad fusion var viktigare för Volvo än att Gyll skulle ta över hela makten. Det blev alltmer uppenbart att mina chefer inte försökte att med kraft driva fusionstanken.” Våren 1993 hade attackerna mot Pehr G Gyllenhammars person tilltagit.

”Ingen hade försökt förklara motsättningen mellan min starka folkliga förankring – både bland allmänheten och bland Volvos arbetare – och min påstådda kejserlighet.”

För Pehr G Gyllenhammar är det tydligt att det var Sören Gylls fel att fusionen mellan Volvo och Renault sprack hösten 1993. Det var Sören Gyll som hade den direkta kontakten med både aktiemarknaden och Volvocheferna. Sören Gyll hade dessutom så sent som den 6 september skrivit ett brev till Volvos personal där han till fullo ställde sig bakom en fusion. Men innebörden av den ”gyllene aktien” som fransmännen förhandlat till sig ändrade allt. ”Vid styrelsesammanträde i början av oktober redogjordes för detaljer i affären och jag meddelade att franska regeringen bekräftat att man ville utnyttja sin rätt att ha en ”golden share”. Man ville ha ägarbegränsningar i trösklar om 10 respektive 20 procent. Om holdingbolagen en gång skulle upplösas kunde Volvo tvingas ha regeringens tillstånd för att behålla sina 35 procent. För mig, som tidigare redogjort för att en ”golden share” aldrig utnyttjats var detta inte sensationellt, men Gyll ställde till en scen och tycket det var det värsta han hört. Styrelsereaktionerna blev därför skarpa och stämningen kring affären försämrades avsevärt”. För Pehr G Gyllenhammar blir den fortsatta utvecklingen en intressekamp mellan Sören Gyll och honom själv, där Gyllenhammar känner sig isolerad. ”Jag började få samtal från vissa svenska ägare som ifrågasatte om Gyll egentligen stod bakom fusionen. De tycket det var anmärkningsvärt att han – som undertecknat prospektet till aktieägarna – inte uttalade sig med någon entusiasm om affärens fördelar. Styrelsen började också efterhand fråga sig om ledningen egentligen stod bakom affären……I hela denna debatt var det helt tyst från Gyll och företagsledningen.” “Det fanns de som tycket at jag i detta läge skulle sparka Gyll och inte acceptera det spel som uppenbarligen förekom, men jag kände mig inte tillräckligt nära rörelsen för att utlösa en kris i detta – för fusionen – känsliga läge, särskilt inte med hänsyn till det brev som Gyll skrivit kort tidigare. Det gällde istället att försöka rädda affären. Men det var ingen tveksam om att min auktoritet och trovärdighet höll på att urholkas.” “I detta skede började information läcka om att Volvo Lastvagnar nu gick bättre och att försäljningen ökade snabbt. På Volvo hade vi alltid hållit tyst och haft en järnhård disciplin att rapportera i god ordning till alla aktieägare samtidigt. Den information som kom ut var korrekt och jag ansåg att Gyll skulle ta itu med dem från Volvo Lastvagnar – främst chefen Sten Langenius – som var ansvariga för att börsreglerna inte respekterades. Men ingen tycktes betrakta saken som så allvarlig. Konsekvensen på marknaden blev emellertid att fusionskritikerna tyckte sig få vatten på sin kvarn: Fusionen var onödig. Volvo började ju gå bra.” Sören Gyll lyckades till slut förhandla om avtalet med den franska regeringen. Bland annat försäkrade den franska premiärministern i brev till den svenske statsministern Carl Bildt att Frankrike skulle sälja hela sitt aktieinnehav i det nya planerade bolaget, och kanske redan under 1994. Därmed skulle Volvo bli den i särklass största och dominerande aktieägaren i det nya företaget. Men uppgifter som dessa bet tydligen inte längre på Volvos personal och aktieägare. Under de två sista veckorna i november går det snabbt utför. Sören Gyll kallar bakom ryggen på Gyllenhammar till ett extra styrelsemöte den 2 december. Sammankallande är istället Volvos vice ordförande Bo Rydin. Kvällen innan mötet hade Sören Gyll haft et möte med de högsta Volvocheferna som rapporterat om den negativa opinionen inom koncernen. Undersökningar hade visat att 57 procent av de Volvoanställda var mot fusionen och 32 procent var för. Gyllenhammar själv kände inte till att en undersökning gjorts. Därtill hade flera stora aktieägare, däribland Skandia, öppet kritiserat fusionen. Gyllenhammar skriver: ”Den negativa Skandiareaktionen syftade på en vitriolartad ( bitterhet, galla reds anm.) artikel från Skandiachefen Björn Wolrath, med vilken Gyll haft mycket kontakt liksom med övriga aktieägare varav många blivit negativa. Gyll ansågs ha god kontakt med ”aktiemarknaden” och man kan fråga sig vad denna relation haft för effekt på vårt stora projekt.” Det är med bitterhet som Pehr G Gyllenhammar avslutar sin version om fusionen med att konstatera att Sören Gyll uppenbarligen fått försäkringar från några större aktieägare om stöd för att fälla det avtal han själv varit med om att förhandla fram och själv skrivit under. ”Det kom att ses som mitt – vilket var helt riktigt – men endast mitt – vilket var inkorrekt.” Pehr G Gyllenhammar avgick som ordförande för Volvo i samband med styrelsemötet den 2 december. Han höll ensam en presskonferens på Industrihuset som direktsändes i radio och TV. På kvällen träffade han hela familjen hemma hos konstnärsdottern Charlotte och hennes man Carl som ordnat supé hemma hos sig på Johannes Plan, Hjalmar Söderbergs gamla strövkvarter. Cecilia, Sophie, Oscar och Christina var förstås där. ”Det var inte bara – på grund av omständigheterna – an annorlunda kväll, den var också härlig”. Pehr G Gyllenhammar hade en nära relation till Kari Kairamo, Nokias före detta koncernchef som tog Nokias ekonomiska bekymmer så hårt att han tog sitt liv. Kari Kairamo var den första finska näringslivsprofil som fick internationell uppmärksamhet. Det var Kari Kairamo som drog igång Nokias satsning på mobiltelefoner och identifierade Nokias nuvarande ordförande Jorma Ollila som kommande påläggskalv. ”I större sammanhang brukade Kari fiska upp en av Nokias tidigare mobiltelefoner och från estraden demonstrera dess överlägsenhet genom att ringa ett samtal till någon överraskad mottagare.” Gyllenhammar själv verkar ha varit så imponerad av mobiltelefonerna att han till och med lyssnade till en propå från Kari Kairamo om att gå in som delägare i Nokia: ”Kari och jag talade om våra respektive företags uppbyggnad och strategier och om möjligheter till framtida samarbete mellan Nokia och Volvo. På sena åttiotalet hade jag mer och mer kommit till uppfattningen att Volvo borde ha några starka ben vid sidan om våra huvudrörelser – personvagnar och lastvagnar……Vi skulle investera kraftfullt i bilrörelsen, men samtidigt stärka moderbolaget genom att vara med i tillväxtbranscher, med framtiden för sig. Läkemedel och medicinteknik (Gambro) hade sådana kriterier och Livsmedel hade stabil kassaintjäning.” “Mobiltelefoni hade förvisso lysande utsikter. Kari Kairamo lade fram tanken att Volvo skulle gå in som stor delägare i Nokia. Året då detta konkretiserades var 1988. Kairamo skulle lägga fram tanken för sitt presidium, som bestod av cheferna för de två största finska affärsbankerna, Föreningsbanken och KOP. Det var fortfarande vanligt i Finland att de stora bankerna hade betydande aktieinnehav i finskt näringsliv. Dessa två banker hade det avgörande inflytandet i Nokia genom sina respektive chefer Mika Tiivola och Jako Lassila.” Presidiemötet ägde rum på hösten och Kairamo var spänd inför det. Man avvisade inte hans förslag men ville skjuta på ett avgörande. Man angav som skäl att Nokia denna höst hade bekymmer meddelar av sin rörelse och att årsresultatet skulle bli en besvikelse. En finsk forskare som hösten 1998 publicerade en uppsatts om Nokia hävdar att de två bankcheferna fruktade att Volvo och jag skulle bli dominerande krafter i Nokia tillsammans med Kairamo om de släppte in Volvo som betydande aktieägare. Det skulle vara skälet till eras avslag.” Nyheten om Kari Kairamos självmord en decemberdag slog ner som en bomb. Pehr G Gyllenhammar fick meddelandet av en bekant. Gyllenhammar var med på begravningen. Han valde själv att åka dit trots besked att det skulle bli en intern privat begravning. Det var det inte, hela Finland var på plats. Men som Gyllenhammar konstaterade, inga utländska gäster fanns på plats. ”Var det kvalen inför ett självmord som gjort att begravningen sades äga rum i stillhet? Var det genant att se utländska vänner där? Var detta en intern angelägenhet i en svår stund? På den frågan fick jag inget svar”. Enligt Pehr G Gyllenhammar möttes han som Volvochef av korruptionen i affärslivet och problemet med mutor i förhandlingar med tredje världen. Han fnyser åt svenskt lagstiftning där det faktiskt är tillåtet att muta utlänningar, det är en avdragsgill kostnad i självdeklarationen i form av utgifter för inkomstens förvärvande. Men även i västvärlden förekommer mutor. Det mest flagranta exemplet är Olympiska Kommittén. ”Den olympiska rörelsen är rutten och har uppenbarligen varit det länge. Det märkliga är hur kungligheter och statsministrar i alla år nedlåtit sig till att fjäska, uppvakta och besöka Olympiska Kommittén för att imponera och få spelen till sitt land. Detta är ju i sig helt sjukt samtidigt som kommittén är självutnämnd och icke redovisar vare sig sina skygga finansiella transaktioner eller öppet förklarar varför ett land valts framför ett annat.” “OM alla deltagarländers regeringar bestämde sig för en OS-bojkott om inte systemet reformerades skulle äntligen en sanering ske. Det andra effektiva påtryckningsmedlet är att de största sponsorerna och annonserörerna skulle vägra ställa upp på dagens olympiska patrask. Det enda riktiga vore att tvinga hela den olympiska kommittén att avgå och att sedan utlysa nyval enligt en transparant modell.” Pehr G Gyllenhammar fascineras av familjedynastier och människor. Hans middagar med Jacob Wallenberg på ”Täcka Udde” i Stockholm beskrivs i mycket positiva ordalag. Han beskriver Giovanni Agnellis i Italien, David Rockefeller, då chef för den amerikanska storbanken Chase Manhattan, Henry Ford som kom och besökte Kalmarfabriken, om stor-redaren Y K Pao i Hong Kong . Möten med Raul Gardini och Robert Maxwell, båda två begick precis som Nokia-chefen Kari Kairamo självmord. Pehr G Gyllenhammar själv reflekterar mest över hur svårt det är att bygga upp något bestående. Bland sina möten med internationella politiker skriver Pehr G Gyllenhammar om sin relation till den franska presidenten Francois Mitterrand, om amerikanska utrikesministern Henry Kissinger som på en tillställning i Singapore introducerade Gyllenhammar för Georg Schultz som kom att bli president Ronald Reagans förtrogna, och Michail Gorbatjov som aldrig fick motta ryssarnas tacksamhet för att ha öppnat upp Sovjetunionen. Men så var han inte vald av folket som sin efterträdare Boris Jeltsin, konstaterar Pehr G Gyllenhammar. Bara ett fåtal vänner omnämns från Volvotiden. Det är Ernst G Knappe som blev Europachef för Personvagnar och slutade som medlem av koncernledningen. Den andra person som omnämns är Bo Ekman som arbetade med strategisk utveckling i Volvo under femton. Bo Ekman blev sedan huvudägare och chef för SIFO. . Gyllenhammar markerar nogsamt sin närvaro i de stora politiska sammanhangen. Mestadels sker det genom den “namedropping” och de skildringar av personliga möten som genomsyrar hela boken, men också genom att betona Aspen Institutes centrala roll i hans liv. ”Aspen är mest känt som en vintersportort i USA:s Colorado. Men Aspen har också varit hemvist för Aspen Institute för Humanistic Studies, ett elitinstitut, där ledande personer från olika verksamheter, både i USA och internationellt, har samlats för att diskutera och försöka hitta idéer till lösning av stora problem. Man kan säga att detta är ett institut för diskussion av världsgåtor”. Lösandet av dessa gåtor beskriver han som viktiga i sin egen personliga utveckling. ”Inte bara fick jag nära vänner där utan det innebar också en frigörelse för tanken och djupare insikter i ämnen som intresserat mig, men där jag inte riktigt kommit över tröskeln”. Men det är också tydligt att de tio år, från mitten av 1970-talet och framåt, under vilka han mer eller mindre ofta vistades i Aspen också har varit en inkörsport till storpolitiska sammanhang. Till exempel var det genom Aspen Institute och Henry Kissinger, som även han var engagerad i institutets styrelse, som Gyllenhammar kom att sätta sig in i Mellanösternfrågan som var politiskt brännbar under denna tid. Även här är det mötet med en enskild person, Egyptens president Anwar Sadat, som framstår som det intressanta. ”Han var en stilig karl på bild men gjorde ett än starkare intryck i verkligheten. Hans långsmala ansikte, hans skarpskurna profil och hans varma blick hjälpte till att inge känslan av att man mötte en stark personlighet”. Sitt eget politiska intresse beskriver Gyllenhammar till en början som obefintligt av två anledningar. Den ena är 1960-talets debatter mellan Tage Erlander och Bertil Ohlin. ”Förutsebara och gnälliga tillställningar där båda herrarna mest tjatade om sina argument och ingen svarade på den andres frågor. Jag tror att detta stående inslag i svensk politik avskräckte många från att engagera sig. Jag var en av dem”. Den andra anledningen är att den första gången han verkligen försökte engagera sig politiskt var det ingen som tog notis om honom. Året var 1965 och platsen ett folkpartimöte på Hotell Anglais i Stockholm, lett av just Bertil Ohlin och dåvarande finansborgarrådet Erik Huss. ”Efter inledande anföranden skulle debatten börja. Jag begärde ordet men fick det aldrig. Det etablerade krafterna förde debatten. Jag var mycket upprörd över detta och skrev efteråt till Huss för att påpeka att yngre krafter behövde uppmuntras för att partiet skulle kunna ha en framtid. Jag fick aldrig något svar.” Nästan 15 år senare blev han dock inbjuden till politiken när folkpartiet skulle utse en ny partiledare efter Ola Ullsten. ”Jag blev tillfrågad om jag skulle vilja vara kandidat och det påpekades också att mina chanser att bli vald i så fall skulle vara mycket stora.” Partiledarjobbet utgjorde visserligen en ”lockelse” på honom, men han valde att tacka nej av hänsyn till familjen. Istället blev han uppringd av Hans Cavalli-Björkman och tillfrågad om han ville vara med och bedöma de andra kandidaternas lämplighet för posten. En av dessa var Bengt Westerberg, som då hade varit statssekreterare i den tidigare koalitionsregeringen, och mötet skedde i Gyllenhammars kök hemma i villan i Örgryte. ”Vi tog båda intryck av hur kunnig Bengt Westerberg var, inte minst i detaljerna. Han var också klar och redig. Han visste vad han ville. Det var dock några element som vi båda tyckte fattades i Bengts utrustning, nämligen passion, charm och utstrålning. Och dessa är avgörande ingredienser för att föra ett parti till valseger.” När Westerberg väl valdes kom dock den så omtalade ”Westerberg-effekten” med ökade opinionssiffror som följd, vilket Gyllenhammar några rader längre ner kommenterar med att ”Hans och jag missbedömde Westerberg”. Mot slutet av boken gläntar han en aning på den privata dörren och ägnar ett par kapitel var åt sina två stora intressen i livet; ridsport och vin. Ridsporten gjorde han till hela Volvos angelägenhet i och med ett långsiktigt sponsringavtal med Gothenburg Horse Show, vinintresset tar sig i boken uttryck i beskrivningar av Bourgognes vinodlingar och otaliga utflykter till olika slott på den franska landsbygden. Det goda livet är även kännetecknande för den beskrivning som avslutar boken och som skildrar PG Gyllenhammars liv idag. Avskedet från Volvo, Sverige och svenskt näringsliv beskriver han som slutet på ett kapitel i hans liv och början på ett nytt. ”När jag lämnade Volvo i december 1993 var även mitt engagemang för Sverige över. Var sak har sin tid. Många av mina vänner förundrade sig över att jag så abrupt kunde lämna det som tagit så stor del av mitt liv. Fanns inte någon del av intresset och engagemanget kvar? Svaret var nej. Jag kan inte göra något halvhjärtat.” Valet stod mellan ett liv New York eller ett i London, och på grund av närheten till barnen valde han det senare. Redan 1995 hade han fått ett erbjudande från investmentbanken Lazard om att ”bli knuten till dem”, och det är från plattformen som han idag verkar. ”Mitt arbete är att skaffa firman nya kunder, att vara rådgivare åt dem i frågor som gäller strategi, förvärv och försäljningar och att ställa upp när det behövs.” Sedan den första januari i år är han även invald som ”senior partner” i företaget. Sitt liv i London beskriver han som ett liv i ett dynamiskt kaos och en storstadsmiljö som ständigt inspirerar. Den tid som inte fylls av arbete ägnar han åt konsertbesök, styrelseuppdrag i London Philharmonic Orchestra, söndagsluncher på engelska landsbygden, och musei- och gallerirundor. Balans och harmoni. Med de två orden beskriver han sitt nuvarande läge i livet, och rubriken på efterordet i memoarerna är ”den bästa perioden i livet”. I efterordet väljer han också att själv ta udden av att det som många väntar sig i en memoarbok – kängor, käftsmällar, avslöjanden om svikna förtroenden och personliga vendettor – är näst intill obefintligt. ”Jag har tagit många strider i mitt liv, men alltid med dem som jag trott har likartade förutsättningar. Striderna har gällt principer, övertygelser, utveckling, oberoende och makt. Jag har avskedat många chefer, när jag inte tyckt att de räckt till, och jag har omplacerat andra. Jag tycker varken att illojalitet skall accepteras eller bristande lämplighet. Många chefer får sitta kvar därför att deras överordnade är ängsliga inför den konfrontation det innebär att ta bort dem.” Hans egna sår läker snabbt och hans ilska lägger sig fort: ”Att se tillbaka och påminna sig eventuella gångna orättvisor och orättfärdigheter skadar bara en själv. Men nog skulle det vara skönt, att vid lägligt tillfälle utdela en och annan smocka till dem som smitit undan.” När detta lägliga tillfälle uppstår återstår att se. Och, som han själv skriver som sista ord, ”fortsättning följer”.