”Engagemang är lika viktigt som talang”

Den då 42-årige Jonas Wiström stod inför de högsta cheferna i anrika Ångpanneföreningen. Det var sensommaren år 2002, och han var utsedd till vd Gunnar Grönkvists efterträdare men hade ännu inte tillträtt. Den anrika teknikkonsulten var ansedd för sina duktiga ingenjörer, men bolaget betraktades av de flesta utanför huset som mossigt och okommersiellt. Om de alls kände till det, vill säga.

För toppcheferna blev det snabbt tydligt att den unga nya vd:n hade omfattande ­planer på att förändra Ångpanneföreningen från grunden. Att han var en viljestark ­ledare visste också de som följt hans åtta år på toppjobb i amerikanska it-bolag och hans roll som vd för den lilla konkurrenten Prevas.

Under Jonas Wiströms dragning lutade sig en av dem mot en kollega och viskade i hans öra: ”Han ska vi se till inte blir långvarig.”

– Jag hade inga vänner här. Jag förstod väldigt tidigt att jag var tvungen att gå andra vägar än genom den gamla ledningen, säger Jonas Wiström i dag, drygt 14 år senare.

Ett var cfo:n Anders Gabrielsson, som blev en parhäst när Jonas ­Wiström reste runt och träffade alla 17 svenska ­bolagsledningar. Det var år 2002, det rådde djup lågkonjunktur efter it-kraschen, för Ångpanneföreningen var sötebrödsdagarna över. Nu forsade pengarna ut ur bolaget. En ur vissa aspekter perfekt situation, tyckte Jonas Wiström.

– Det fanns en möjlighet att förändra, ­vilket är betydligt svårare när det går bra. Det var ett drömjobb.

Han är uppvuxen i Älvsjö, strax söder om Stockholm. Pappan kom från ett arbetarklasshem, hade gjort en klassresa och gått på Handelshögskolan i Stockholm. Mamman var estlandssvenska som flydde till Sverige under kriget.

Jonas Wiström var klipsk och flyttades upp en klass redan efter några månader i ettan. Han började på Tekniska högskolan i Stockholm år 1978, 18 år gammal. Första jobbet var på Philips Elektronikindustrier i Järfälla. Där såddes chefsfröet.

– Vid kaffebordet pratade ingenjörerna om alla problem de behövde lösa. Men chefen satt i ett eget rum. Jag undrade väldigt tidigt varför inte chefen satt vid kaffebordet och lyssnade. ”Om jag vore chef skulle jag göra det”, tänkte jag.

Jonas Wiström gjorde sedan karriär i försvarsdelen av Saab-koncernen och efter det i en rad amerikanska it-bolag, det sista på då glödheta superdatortillverkaren Silicon Graphics, där han var chef för Nordeuropa. Ledningen ville att han flyttade till London. Jonas ­Wiström hade nyligen förlorat sin fyraåriga son i en hjärntumör och ville inte lämna ­Sverige. ”Flyttar du inte, så har jag inget jobb till dig”, sa chefen.

Jag stod där på stranden vid vårt sommarställe och en makalös frihetskänsla infann sig sig märkligt nog. Den varade kanske i tio sekunder och jag kan ännu i dag ibland längta efter den känslan.

Ångpanneföreningens huvudkontor låg på den tiden på Flemminggatan 7 i Stockholm i en betongkåk ett stenkast från Central­stationen. Han tillträdde 16 september. ­Dagen efter höll han där en presentation. Första frågan han ställde var: Ska bolaget heta ”ÅF eller Ångpanneföreningen?” För den som kunde läsa mellan raderna var det tydligt att Jonas Wiström sågade stora delar av verksamheten. På 20 powerpoint-slides konstaterade han att visserligen var både kunder och anställda nöjda men ­varumärket svagt, strukturen spretig, debiteringsgraden låg och aktien ointressant. ÅF (som han redan då hade börjat kalla bolaget) hade ett eget kapital på 700 miljoner kronor och ett börsvärde på 530.

– Själva verksamheten värderades alltså till mindre än noll.

Redan då satte Jonas Wiström målet att ÅF skulle vara branschens bästa arbetsplats, han skulle bygga varumärke, se till att andelen kvinnor ökade såväl som ingenjörer som chefer. Alla skulle utbyta erfarenheter med varandra. Presentationen avslutades med en bild på två leende ångpannor och orden ”Be hot and have fun!”.

På det stora hela har han följt den strategin i 14 år. Aktien har stigit 1 200 procent.

Jonas Wiströms ledarskapsstil är kanske framför allt känd för att han är en relationsbyggare. Det är inget han förnekar. På frågan vad han tycker är det viktigaste han åstadkommit under sina 14 år på ÅF är svaret att han byggt ”ett bra team”. Rekrytering är det viktigaste en chef gör, säger han.

– Om jag har en talang så är det att rekrytera och behålla duktiga ledare och få dem att tycka om och respektera varandra. Det är väldigt spännande att föra ihop duktiga människor och få dem att klicka. Det är inte alltid så lätt.

Det är inte svårt att förstå hur det går till. Jonas Wiström är närvarande i samtalet, minns vad han själv sagt och lyssnar noga på vad samtalspartnern säger. Han är kvick, empatisk, personlig och ganska rolig. Inte minst är han genuint intresserad av människor.

– När jag intervjuar vill jag veta precis allt om personen. Jag vill veta om uppväxten. En del tycker att det kan vara knepigt när det blir så personligt, men jag gör så. Det inger förtroende att våga tala om sina misslyckanden. Jag vill veta om människan har driv, om de har omdöme. Om de kan bli omtyckta.

Vad är driv för dig?

– När det kliar i fingrarna. Du vill åstadkomma något. Det har hänt att folk kommit till mig och sagt att de velat bli chefer för att få bättre koll på vad som händer. På riktigt, alltså.

Själv kan han ibland inte kratta löv utan att börja tävla med sig själv.

– Engagemang är lika viktigt som talang.

Nu kanske det kan vara lätt att tro att ­Jonas Wiström främst är intresserad av mjuka ­frågor. Så är inte fallet. När en medarbetare blivit befordrad till chef första gången i ÅF måste hon eller han ta ett chefskörkort, en intern utbildning. ÅF har 750 chefer och ­Jonas Wiström har inte missat ett enda utbildningstillfälle.

– Där brukar jag ställa frågan ”Hur ska jag veta vilka som är bra chefer i ÅF?”. Folk brukar svara ”genom medarbetarundersökningar” och sådant. Då säger jag alltid: ”Jag tittar på dem som ger uthålligt bra resultat. Det är därför vi är här.”

Jonas Wiströms teori är att ett uthålligt bra ekonomiskt resultat förutsätter att allt är på plats: inklusive att personalen har förtroende för sin chef. En vanlig följdfråga han får är om det inte är orättvist att mäta chefstalanger efter ebit, då vissa har bättre förutsättningar än andra.

– Det finns alltid en invändning, en ursäkt. Men bra ledare gör bra resultat, oavsett situation.

Jonas Wiström har genomfört tolv Vasalopp.

– De flesta frågar om min bästa tid. Men det är fel fråga. Det viktiga är placeringen.

Då är det reglerat i förhållande till föret och andra parametrar. På samma vis kan ett bra resultat vara ett nollresultat, allt beror på marknaden och konkurrenssituationen.

Samma tankegångar står bakom ÅF:s omfattande CSR-arbete och redan nämnda prioriteringar av kvinnor. Som exempel har man sedan tre år bestämt att under en månad får endast kvinnor rekryteras.

Jag gör det bara för att jag är övertygad om att allt detta gör att vi får ett bättre ekonomiskt resultat. Vi skulle till exempel aldrig ha blivit Sveriges högst rankade arbetsgivare bland civilingenjörer om vi inte ökat andelen kvinnor på ÅF.

Jonas Wiström tror på rörlig ersättning. Dels för att pengar motiverar, dels för att det rent företagsekonomiskt är logiskt: går det bra har bolaget råd att betala mer i löner, går det sämre blir det en naturlig besparing. Ju högre upp i hierarkin desto större är den rörliga andelen. Företagsledningen har som mest 60 procent rörlig lön. Når chefen målen är det 30 procent. Och då är det tuffa mål.

Däremot är han delvis besviken på effekten av ÅF:s interna aktieprogram.

– Styrelsen har erbjudit konvertibelprogram till alla anställda. Och de funkar ju så att om vi inte går i konkurs så risken noll och med en stigande aktiekurs blir de lönsamma. Tyvärr är det så att ju lägre vi är i organisationen desto färre tecknar sig. Vi har försökt två gånger. Det är ett misslyckande. Jag skulle vilja att alla anställda var aktieägare.

Den 21 oktober 2016 meddelade ÅF att Jonas Wiström planerar att lämna vd-posten under 2017. Processen att hitta en ersättare hade då redan inletts. Att den nu 56-årige vd:n lämnar är i sig kanske ingen stor överraskning. Wiström har stannat betydligt längre än de flesta börs-vd:ar numera. Dessutom hade han hösten 2015 tackat ja när Ratos valberedning frågade om ville bli investmentbolagets ordförande efter Arne ”Svarta lådan” Karlsson.

– Ratos var så spännande att jag tänkte att det kanske dröjer tio år innan jag får en sådan fråga igen. Jag hade kanske hellre velat att det kom två år senare, men så funkar det inte.

Jonas Wiström ser paralleller mellan det ÅF han tog över för 14 år sedan och Ratos. Ett gammalt företag med bra varumärke som står inför en turnaround.

– Jag har tills nu aldrig haft en tanke på att lämna ÅF. Men när jag under det senaste året synts mer i medierna i samband med Ratos än ÅF, ja, då är det inte ultimat. I somras började tanken komma, vad skulle hända om någon annan tog över. Har väl den tanken fötts, då är det dags att fundera på framtiden.

Bara två månader efter att Jonas Wiström fattade klubban i Ratos sparkade han vd Susanna Campbell. Han säger att det inte var hans plan när han tillträdde och inte heller ett uppdrag från ägarna, utan en insikt som växte fram. Ratos står inför stora förändringar och behöver en ny vd.

– Det är klart att det hade varit jättekul om det hade fungerat, vi behöver fler kvinnliga förebilder, men jag måste tänka på företagets bästa. Sanna är duktig och hade ett väldigt tufft utgångsläge, men vd-skiftet var nödvändigt.

Frågan är förstås vad Jonas Wiström ska göra nu. Han utesluter inte ett operativt jobb men det måste vara ”något riktigt spännande”. Den mest uppenbara vägen, att bli styrelseproffs, är inte heller något han utesluter. Men en sak är han säker på: Wiström tänker köra ÅF med full fart till sista dagen.

– Minnet av mina snart 15 år kommer att formas av sista halvåret, så funkar det. Så jag tänker inte vara en lame duck eller någon som bara sitter av tiden.

Seglar men flyger inte

Namn: Jonas Olof Wiström.

Född: 1960 (56 år gammal).

Uppväxt: Älvsjö söder om Stockholm.

Familj: Tre söner och sambo.

Förebild: Bland många USA:s tidigare överbefälhavare och utrikesminister Colin Powell.

Seglar: En Grand Soleil 37 som heter Amarone (”jag gillar vin”).

Flyger: Inte längre. Drömde om att bli stridsflygare. Tog istället IFR-certifikat (alla väder och ledd av flygledare). Fram till 1993 flög han i jobbet och tog med sig kollegor och kunder. Under en landning i Västerås fick han problem med landningsstället. ”Jag satt med kavaj bakom spakarna och tänkte ”nej nu räcker det” och har inte flugit mer sedan dess.”

Mentorer: Har aldrig varit med i vd-nätverk och har ingen formell mentor. Talar istället med sin ordförande, sambo och barnen.

Om ÅF:s huvudägare: ””Ångpanneföreningens Forskningsstiftelse hade i början av min vd-tid ett oförtjänt dåligt rykte. Den har stöttat bolaget i alla lägen och var beredda att bli utspädd vid ett par emissioner.””

ÅF:s Börsvärde: 12,9 miljarder kronor.

Utmärkelse med trettiotreårig historia

Motivering Jonas Wiström:

”Med smarta förvärv och personalen i fokus har Årets ledare 2016 stöpt om en liten, fragmenterad förlustverksamhet till en topp­rankad höglönsam branschjätte.”

Årets ledare sedan 1984:

2016: Jonas Wiström, ÅF

2015: Barbro Fridén, Sahlgrenska

2014: Georg Brunstam, Hexpol

2013: Tom Johnstone, SKF

2012: Pär Boman, Handelsbanken

2011: Johan Malmquist, Getinge

2010: Olof Faxander, SSAB

2009: Eva Hamilton, SVT

2008: Carin Götblad, Stockholmspolisen

2007: Lars Renström, Alfa Laval

2006: Gunnar Asp, Comhem

2005: Ola Rollén, Hexagon

2004: Fredrik Cappelen, Nobia

2003: Lars-Johan Jarnheimer, Tele 2

2002: Staffan Jufors, Volvo Penta

2001: Ingrid Dahlberg, Dramaten

2000: Roland Nilsson, Scandic Hotels

1999: Sven Landelius, Peter Lundhus, Teddy Jacobsen, Öresundskonsortiet

1998: Carl-Henric Svanberg, Assa Abloy

1997: Salvatore Grimaldi, Monark

1996: Thord Wilkne & Hans Mellström, WM-data

1995: Maria Lilja, Nyman & Schultz

1994: Nils-Erik Johansson, Hemköp

1993: Christer Agell, Amkor Group

1992: Berthold Lindqvist, Gambro

1991: Christina Jutterström, DN

1990: Bernt Magnusson, Nord­stjernan

1989: Allan Larsson, AMS

1988: Stefan Persson, H&M

1987: Ingvar Eriksson, Scania

1986: Bengt Eskilson, Esab

1985: Anders Lindström, Bahco

1984: Marcus Storch, AGA

Kriterier för årets ledare:

1. Ledaren ska ha visat förmåga att få organisationen och medarbetarna med sig i en strategisk förändring.

2. Ledaren ska ha omfattande erfarenhet av att arbeta med och genom medarbetare.

3. Ledaren ska ha etablerat ledarskap och ledningsprocesser i organisationen och bland medarbetarna.

4. Ledarinsatsen ska ha lett till påvisbara förbättringar, både när det gäller resultat och utveckling, avveckling och/eller förnyelse av verksamheten.

5. Ledarinsatsen bör ha utförts under olika förutsättningar, alltså både i framgång, under osäkerhet och i motgång.

6. Ledaren ska ha visat förmåga att situationsanpassa ledarskapet.

7. Ledarinsatsen ska ha bestående betydelse och ska således inte bedömas endast efter enstaka förändringsinsatser.

8. Ledaren ska inte bara vara ledare utan också manager.

Juryn år 2016:

Per Blom, vd PA Consulting

Pär Boman, ordförande Handelsbanken

Mats-Ola Bydell, partner Korn Ferry

Jan Dernestam, vd Mannheimer Swartling

Eva Hamilton, f d vd Sveriges Television

Carl-Henric Svanberg, ordförande AB Volvo

Jon Åsberg (ordförande)