”Vi ska växa internationellt”

Om det hade funnits en sprinttävling för ledare inom den svenska teknikkonsultbranschen hade Jonas Gustavsson troligen varit en tänkbar guldkandidat. Sedan den 1 april 2017 har han det yttersta ansvaret för att teknikkonsultbolaget ÅF, numera Afry, ska fortsätta den starka frammarsch som grundlades av den förre vd:n Jonas Wiström, som hade suttit på chefsposten i 15 år och under vars ledning ÅF:s både omsättning och rörelseresultat mångfaldigades.

Värmlänningen och den tidigare längdskidåkaren Jonas Gustavsson, bland annat med ett förflutet på Sandvik, har inte legat på latsidan, utan under sina dryga 31 månader presenterat en strid ström av nyheter. Bolaget har skiftat sin strategiska inriktning mot ökat fokus på internationell expansion, reviderat de finansiella målen och påbörjat ett omfattande effektiviseringsprogram inom den mer tunt presterande affärsdivisionen Energy. Under hans ledning har bolaget hittills genomfört omkring 25 mindre förvärv till en summa av drygt 1,3 miljarder kronor. Vad som verkligen sticker ut är dock jätteköpet av det finska teknikkonsultbolaget Pöyry som 2018 omsatte 580 miljoner euro och som har 4 800 anställda.

Transaktionen presenterades i december i fjol, stängdes i februari i år och är den största i det anrika svenska bolagets 125-åriga historia. Den tidigare finskägda teknikkonsultverksamheten gick loss för omkring 6,3 miljarder kronor, en diger summa som finansierades med lån och sedan två nyemissioner om totalt 4 miljarder kronor för att reducera skuldsättningen. Uppköpet innebar att det svenska bolagets omsättning tog ett dramatiskt språng på 43,2 procent och summerades till 14,3 miljarder kronor under perioden januari–september i år. Diskussionen om att göra ett större plattformsförvärv påbörjades tidigt efter att ÅF:s styrelse, med Anders Narvinger i spetsen, hade kontaktat Jonas Gustavsson om vd-jobbet.

– Jag hade aldrig tackat ja om strategin hade varit more of the same, att ligga lågt och bara sikta på mindre förvärv. Det låg i korten att göra en större affär för att ta bolaget till nästa nivå. Pöyry är en av stjärnorna i branschen med en lång historik, en internationellt präglad verksamhet och starka positioner inom specifika nischer.

När Affärsvärlden träffar den välformulerade och engagerade vd:n för en intervju på bolagets huvudkontor i Solna befinner sig koncernen mitt uppe i en integration av den svenska och finländska verksamheten. Samgåendet väntas från och med 2020 leda till årliga besparingar på omkring 180 miljoner kronor, vilket bland annat ska åstadkommas genom att bolaget reducerar börskostnaderna i Finland och samkör kontor. Jonas Gustavsson jämför integrationsprocessen med Vasaloppet och säger att bolaget hittills har kommit halvvägs.

– I slutet av nästa år ska vi vara i Mora. Vi ska leverera kostnadssynergierna men ska också vinna fler och större affärer tack vare att vi kombinerar det bästa av de båda bolagens kulturer och kompetenser, och på så sätt blir starkare tillsammans.

Låt oss ägna viss uppmärksamhet åt Jonas Gustavssons bakgrund innan vi tittar närmare på Pöyry-förvärvet. Den svagt klingande dialekten skvallrar om att han är uppvuxen i den värmländska orten Årjäng, belägen någon mil från den norska gränsen. I ungdomen tillbringade han tusentals timmar i längdskidspåret, en träningsvillighet och passion som räckte till några nationella tävlingar innan han i slutet av tonåren bestämde sig för att placera proffsambitionerna på hyllan. Efter teknisk linje på gymnasiet åkte han norröver och pluggade till maskiningenjör vid Luleås tekniska universitet, och spann därmed vidare på det teknikintresse som länge hade odlats inom pappans släkt.

Mamman jobbade som frisör och pappan var egenföretagare med inriktning på utveckling och försäljning av skogsmaskiner. Det var dock farfar Nils Gustavsson som var det riktiga tekniksnillet. Han hade bland annat konstruerat en egen vattenkraftsanläggning vid älven som gjorde honom självförsörjande på el.

– Farfar kunde verkligen trolla med teknik. Själv kan jag inte mäta mig med farfar, men jag är teknikintresserad och gillar att arbeta med händerna, säger han.

Som nybakad ingenjör rekryterades han i mitten av 90-talet till kraft- och automationsbolaget ABB, där han så småningom kom att tilldelas olika ledande befattningar, bland annat med placering i Schweiz. Efter millennieskiftet flyttade han till ett annat alpland, Österrike, för att jobba på Bombardier Recreational Products, en snöskoterproducent som tidigare var en del av den kanadensiska flygplanstillverkaren med samma namn.

2008, mitt under den brinnande finanskrisen, återvände han till Sverige när han anställdes på Sandvik. Inom verkstadskoncernen kom han bland annat att bli ansvarig för två affärsområden: först Sandvik Materials Technology (SMT) och sedan Sandvik Machining Solutions (SMS), där han var chef åren innan han knöts till ÅF. De båda Sandvik-divisionerna brottades under flera år efter finanskrisen med svag efterfrågan på grund av en globalt avvaktande tillverkningsindustri. Jonas Gustavssons fokus lades därför i hög utsträckning på att genomdriva ett kostnadsreduktionsarbete för att bibehålla lönsamheten, trots det besvärliga affärsklimatet.

– Jag är stolt över min tid på Sandvik och att vi lyckades behålla marginalerna i en tuff konjunktur. Det var mot slutet av 2016, innan jag lämnade, som marknaden började vända och då kunde SMS få en rejäl skjuts av den struktur som vi hade etablerat.

Han debuterar som börs-vd men saknar knappast erfarenhet av att leda stora organisationer. Exempelvis Sandviks affärsområde SMS omsatte redan på Jonas Gustavssons tid över 30 miljarder kronor, och är därmed avsevärt större än den teknikkonsultkoncern där han nu agerar vd. En stor skillnad är dock att han tidigare har jobbat på bolag som har tillverkat produkter, medan Afry säljer teknisk kompetens. En annan skillnad är att fokus på Sandvik låg på organisk omsättningstillväxt, medan förvärv är en central strategi för Afry.

– Bolag som gör förändringsresor passar mig bra. Jag var med om det på Sandvik och är nu med om det på Afry, säger han och fortsätter:

– Även om vi inte har produktion ser jag likheter med ABB och Sandvik. Jag har lärt mig att det viktiga är att skapa tydliga ramar och en klar riktning för affärsområdena.

Förra året härrörde omkring 90 procent av ÅF:s omsättning från de nordiska länderna, främst Sverige. I och med köpet av Pöyry, vars intäkter i fjol till drygt två tredjedelar kom från kunder utanför Norden, får det svenska teknikkonsultbolaget en högre internationell närvaro. I dag, efter uppköpet, genereras 75 procent av den svenska koncernens intäkter inom Norden. Affären stärker också ÅF:s erbjudande inom exempelvis pappers- och massaindustrin, där Pöyry, som historiskt sett är uppbyggt kring skogsindustrin i Finland, ligger i framkant.

– Bolagen kompletterar varandra både till segment och geografi. Nu har vi fått en ökad internationell tyngd inom branscher som infrastruktur, energi och processindustri.

ÅF:s uppköp av Pöyry blir begripligt om man betraktar deras branschkollega och konkurrent Sweco, som redan 2015, då under nuvarande NCC-vd:n Tomas Carlssons ledning, genomförde ett liknande mångmiljardförvärv av nederländska Grontmij. Denna affär, som uppgick till 3,3 miljarder kronor, innebar en snabb internationell expansion för Sweco i form av att deras nordiska verksamhet kompletterades logiskt med Grontmijs närvaro i övriga Europa. Att förvärvet med facit i hand blev lyckat visar sig i siffrorna: framför allt till följd av affären med nederländarna har Sweco mellan 2014 och 2018 fördubblat omsättningen, som förra året hamnade på 18,7 miljarder kronor.

Under perioden har de också uppvisat god lönsamhet med en rörelsemarginal som har legat omkring 8 procent. Som en konsekvens av denna gärning har Sweco-aktien också lyft med över 200 procent de senaste fem åren. I och med förvärvet av Pöyry har nuvarande Afry nu helt hämtat igen det omsättningsmässiga avstånd som uppstod mellan de båda konkurrenterna när Sweco svalde Grontmij.

– Vi har före Pöyry-köpet inte sneglat lika mycket på Sweco som man kan tro. Men det är klart att vi behövde skapa en större plattform för att kunna konkurrera bättre internationellt och ta oss an mer komplexa projekt, säger Jonas Gustavsson.

Att bolaget siktar på att vinna mark inom den hårt konkurrensutsatta internationella teknikkonsultmarknaden framgår också av namnbytet till Afry, som meddelades i slutet på november och som enligt vd:n symboliserar början på nästa kapitel i båda bolagens historia. Senaste gången ett namnbyte gjordes var 2008 då bolaget, på Jonas Wiströms initiativ, lämnade det seglivade varumärket Ångpanneföreningen till förmån för mer pregnanta ÅF. Att det sistnämnda nu skrotas har sina rent praktiska orsaker. Varken ÅF eller Pöyry fungerar särskilt bra globalt, berättar Jonas Gustavsson, eftersom å och ö inte används i många språk.

– Vi är inte ÅF och Pöyry utan ett helt nytt bolag med ambitionen att ta oss an större och mer komplexa projekt. På en sådan resa kan varumärket fungera som en intressant drivkraft. Vi ska ta steget från att vara en teknikkonsult med lokalt fokus i Sverige till att bli en internationell ingenjörs- och designkoncern, säger han.

Innan vi tittar vidare på Pöyry-köpet kan vi dröja en stund vid Afrys uppbyggnad och utveckling. Bolaget är i dag, efter uppköpet, organiserat i fem affärsdivisioner som säljer olika teknikkonsulttjänster till kunder inom sektorer som infrastruktur, energi och processindustri. Afry har identifierat ett antal megatrender som driver efterfrågan på deras tjänster, såsom industrins digitalisering, framtida transportlösningar och en energimarknad i omställning mot förnybara energikällor.

Under årets första nio månader redovisade bolagets största affärsdivision, Infrastructure, en fin organisk tillväxt på 7,1 procent: omsättningen landade på 5,5 miljarder kronor. Även divisionen Process Industries uppvisade en stark organisk tillväxt under perioden: 10,7 procent. Sämre gick det dock för Industrial & Digital Solutions, vars organiska omsättningstillväxt blev en procent, bland annat efter avmattningen inom fordonsindustrin. Än värre var det för divisionen Energy som noterades för en negativ organisk tillväxt på –3,2 procent. För den sistnämnda stärktes dock ebitamarginalen till följd av det sparprogram som initierades under Q3 i fjol. Detta innehåller bland annat nedläggning och försäljning av underpresterande enheter och effektiviseringar av divisionens säljstruktur.

– Vår energiaffär har haft det kämpigt under lång tid och inte varit tillräckligt stor för att konkurrera på den internationella arenan. Här drar vi nytta av samgåendet med Pöyry som har en stark energidel internationellt. Vi håller på att städa ur ÅF:s gamla energiaffär och fokus ligger just nu på ökad lönsamhet innan vi drar på tillväxt igen.

Pöyry presterade förra året en stark operativ marginal på 9,4 procent, medan ÅF:s ebitamarginal hamnade på 8,9 procent. Den som blickar längre tillbaka märker dock att Pöyrys goda lönsamhet är av färskt format; under perioden 2014 och 2017 redovisade den finska koncernen två förlustår och två år med tunna marginaler. På frågan om Pöyrys tidigare lönsamhetsproblem inte riskerar att återvända längre fram, svarar Jonas Gustavsson:

– Vi har fört en djup analysprocess och kommit fram till att deras turnaround är genomförd och att affären är robust. De har starka positioner inom processindustrin och energisektorn, men gick tidigare lite väl offensivt fram i vissa internationella infrastrukturaffärer. De problemen har rättats till.

– Jag tycker att vi köpte Pöyry i rätt läge. För två år sedan hade vi fått uppenbara problem, men hade vi väntat i ytterligare två år hade prislappen blivit högre.

För årets första nio månader redovisade Afry en ebitamarginal på 7,3 procent, en försämring jämfört med samma period i fjol, på grund av kostnader för integrationsarbetet. Siffran är också klart under målet om en ebita-marginal på över 10 procent under en konjunkturcykel. Utöver detta har bolaget ett mål om en 10-procentig årlig tillväxt, inklusive förvärv.

– Det vore ingen konst att nå ebita-målet om vi duckade för tillväxten. Men att växa snabbt och samtidigt vrida upp lönsamheten är inte så enkelt som man kan tro. Vi kommer att ta oss över 10 procent, men jag kan inte just nu säga när.

Ytterligare ett finansiellt mål för Afry är att ha en nettolåneskuld som uppgår till 2,5 gånger ebitda. Enligt Q3-rapporten ligger denna siffra just nu på 3,5 gånger, efter Pöyry-förvärvet. Jonas Gustavsson ser inte skuldsättningen som ett hinder för fortsatta förvärv.

– Vi vill inte få växtvärk av förvärven, utan ska nu fokusera på konsolideringsfasen och jobba ner skuldsättningen under nästa år. Sedan är vi beredda att förvärva igen. Vi vill växa ännu mer internationellt och på längre sikt nå 30 miljarder i omsättning.

Jonas Gustavsson

Född: 1967.

Bor: Stockholm.

Familj: Sambon Julia, barnen Elin, 17, Erik, 21.

Utbildning: Civilingenjör vid Luleås tekniska universitet.

Yrkesbakgrund: Haft ledande positioner på ABB, Bombardier Recreational Products och Sandvik, där han under 2013–2017 var chef för affärsområdet Sandvik Machining Solutions.

Aktieinnehav i AFRY: 7 500 B-aktier.

Livsmotto: Bättre lyss till den sträng som brast än att aldrig spänna en båge (Verner von Heidenstam).

Afry

Omsättning: 14,3 miljarder kronor januari–september 2019 (10 miljarder kronor).

Ebita-marginalen: 7,3 procent januari–september 2019 (9,1 procent).

Börskurs: 207 kronor (2019-11-29).

Vd: Jonas Gustavsson.

Antal anställda: 16 600.

Om verksamheten: Teknikkonsultbolaget Afry har fem affärsdivisioner: Infrastructure, Industrial & Digital Solutions, Process Industries, Energy och Management Consulting. Dessa levererar olika former av teknikkonsulttjänster och -lösningar inom framför allt tre kundsektorer: infrastruktur, industri och energi. Tjänsterna kan handla om allt från att effektivisera produktionsprocesser med hjälp av digitala lösningar inom industrin till att designa vägar och tunnlar vid infrastrukturprojekt. Drygt tre fjärdedelar av intäkterna genereras av den nordiska verksamheten medan resten härrör från övriga Europa och Asien.