”Vi kan lära av näringslivet”

Sammanslagningen av Huddinge sjukhus och Karolinska sjukhuset i Stockholm är inte den första i sitt slag men den största och på flera sätt viktigaste, särskilt eftersom föregångaren, fusionen mellan Sahlgrenska, Östra och Mölndals sjukhus i Västra Götaland för sju år sedan, betraktas som misslyckad.

Det vore en stor politisk och ekonomisk seger om fusionen mellan KS/Huddinge lyckades bli en förebild och ansvaret vilar blytungt på Cecilia Schelin Seidegård, sjukhusdirektör för Karolinska.

För 1,5 år sedan tillträdde hon sin post på Huddinge, dit hon rekryterats efter 14 år inom Astra Zeneca. För ett år sedan inleddes fusionen. Om två år ska den vara klar och besparingar på 600 mkr genomförda.

Vad kan ni lära er av de fusioner som görs i näringslivet?
– Mycket av det man pekar på i fusioner i näringslivet gäller även för oss, tydliga processer, tydligt ledarskap, bra kommunikation, tempo och starka ägare. Vi sparar 145 miljoner bara i år och jag kan ju jämföra med Astra när vi gick ihop med Zeneca, processen gick inte så mycket snabbare där. Vi har definierat vårt sparbeting och vet till 75 procent vad vi behöver göra.

Vilka är de viktigaste punkterna?
– Vi har redan sparat 50 miljoner genom att lägga ihop hjärtklinikerna (thorax), vi har sparat 20 procent på administration och det blir mer nästa år. It är ett annat område, vi har exempelvis haft tre olika journalsystem, nu rullar vi ut ett gemensamt. Min erfarenhet är att det bästa och snabbaste sättet att göra det är att välja det bästa systemet och köra med det. Sedan kan man göra förbättringar i det på sikt.

Vad talar för att ni kommer lyckas bättre än man gjorde på Sahlgrenska?
– Vi har haft annorlunda förutsättningar, det ligger mer i tiden i dag att göra förändringar. Det finns en helt annan acceptans för att akut och högspecialiserad vård måste samordnas för att bli internationellt konkurrenskraftig. Det finns en insikt om att pengarna inte räcker längre, att vi inte kan ha två stora universitetssjukhus 2,5 mil ifrån varandra. Det duger inte att bara spjärna emot, vården måste visa förändringsvilja.

Finns det något som blir bättre genom fusionen eller är det bara besparingar?
– Det har visat sig att vården faktiskt blir bättre om den koncentreras. Du vill inte hjärtopereras av en kirurg som gör en operation mycket sällan, utan av en som är erfaren och har gjort många komplicerade ingrepp.

Samarbetar ni med andra regioner där man centraliserar på samma sätt?
– Vi har ett erfarenhetsutbyte och vi är en positiv förebild för närvarande.

Allt fler, inte minst Capioägda S:t Görans sjukhus, pekar på hur mycket bättre vårdprocesser kan spara, hur ser du på det?
– Visst är det så. Det har inte funnits så mycket processtänkande i vården som i industrin. Det finns en oro för att tala om produktivitet, men det handlar inte om att springa fortare utan att jobba smartare. Se till att patienten kommer till rätt läkare direkt exempelvis. I Solna har vi erfarna läkare i stället för kandidater på akuten, då ökar chansen att det blir rätt från början. I och med att vi har två verksamheter att utgå ifrån kan vi också “benchmarka” dem mot varandra och se vem som jobbar mest effektivt.

Varför är Capios sjukhus billigare än sina offentliga motsvarigheter?
– Jag har sett sådana siffror, jag kan inte säga om det stämmer, men jag ska titta på det. Jag har respekt för att de är väldigt slimmade, samtidigt är vi ett universitetssjukhus, vi måste vara dyrare om vi ska kunna utvecklas.

Hittills upplever patienter att de kommit i kläm när specialistvården rationaliseras, hur ser du på det?
– Vi måste ha ett bra samarbete med närvården. Ibland skickar vi patienter till dem, ibland kommer patienter med komplikationer därifrån till oss. Ett sätt att förbättra det samarbetet är att vi skickar ut fler specialister till vårdcentralerna.

Vilket är det största hotet mot en lyckad fusion för er?
– Det vore om ägarna inte vågade stå bakom oss när vi gör impopulära förändringar.