Världens svåraste jobb

På kvällen tisdag 28 november koras för 34:e gången Årets ledare, Sveriges tyngsta ledarskapspris. Investors tidigare vd och ord­förande Claes Dahlbäck var ordförande i juryn under större delen av 2000-talet. Dahlbäck var alltid noggrann med att ­påpeka att priset förärades en ledare, inte en chef. Årets ledare handlar framför allt om förmågan att vägleda andra och bidra till deras personliga utveckling. Att få människor med sig och få dem att växa, inte att detaljstyra.

Bakom priset finns ett gediget research­arbete men också en jury bestående av några av näringslivets mest välkända ledare. En av dem är Jan Dernestam, vd på Sveriges största advokatbyrå Mannheimer Swartling. Han ser empati, integritet och tydlighet som egenskaper som karaktäriserar en bra ­ledare.

Mannheimer Swartling har en omsättning på 1,3 miljarder kronor och är som brukligt bland advokatbyråer helt partnerägd. Jan Dernestam pekar på skillnaden mellan att leda exempelvis ett stort traditionellt industri­bolag jämfört med en medarbetarkontrollerad verksamhet som en advokatbyrå. Mannheimer Swartling har totalt 550 anställda varav 400 jurister. Av dessa är 90 delägare, eller partner. Organisationen är decentraliserad och strategiska beslut fattas gemensamt av delägarna på den årliga bolagsstämman.

Dernestam beskriver ledarskapet i organisationen som värdedrivet. Kvalitetsmål sätts före lönsamhetsmål, incitament skapas med morötter snarare än med pekpinnar.

– Det fungerar inte att jag står och pekar med hela handen. Min roll är snarare att sätta ramarna för vilken väg vi ska gå, säger Jan Dernestam.

Att gemensamt utforma en strategi har både för- och nackdelar.

– Det finns situationer där det hade gått snabbare att fatta beslut själv, men då hade man inte fått med sig alla. Mannheimer Swartling är inte mitt företag. Det är partnerägt och vi är alla entreprenörer, det är viktigt. Den dag vi blir tjänstemän är vi inte längre innovativa, då blir vi ifrånsprungna, säger han.

Maria Rankka, som också sitter i juryn för Årets ledare, leder en helt annan typ av verksamhet. Hon är sedan drygt sju år vd för Stockholms Handelskammare, en medlemsorganisation som företräder näringslivet i huvudstadsregionen. Organisationen har i hennes regi genomgått stora förändringar.

– Generellt så tycker jag att kombinationen av att ha en stark uppfattning och sam­tidigt ha en förmåga att lyssna in andra är viktigt hos en ledare. Man måste hitta en balans i det, och man måste också ha en intuitiv känsla för när man ska lyssna på andra och när man inte ska göra det, säger hon.

– Därtill bör en ledare ha ett mått av mod.

Att förändra Stockholms Handelskammare har inte alltid varit enkelt. Tricket enligt Maria Rankka är att staka ut en tydlig riktning. För hennes egen del har det också varit viktigt med ett starkt stöd när det blåser.

– I dag uppfattas jag inte som kontroversiell internt, men då, i början, var jag verkligen inte omtyckt. Då var det otroligt viktigt att styrelsen backade upp mig. Deras stöd var helt avgörande.

Hur gör en chef för att få med sig med­arbetarna på stora och ibland plågsamma förändringar? Jonas Wiström utsågs till Årets ledare år 2016 och sitter i juryn sedan i år. Han är sedan i fjol ordförande i krisdrabbade investmentbolaget Ratos och var tidigare vd för konsultbolaget ÅF, där han genomdrev stora förändringar. Jonas Wiström talar om vikten av att förstå sina medarbetare.

– Jag tror att en ledare måste vara väldigt intresserad av människor. Man måste förstå vad som motiverar folk och se till att de hamnar där de motiveras.

Han pekar också på behovet av att vara trygg i sig själv, att acceptera sina brister och vara prestigelös.

– Och så basic grejer, som walk the talk och hålla vad man lovar. Ledarskap är en förtroendebransch.

Johan Forssell är vd för det Wallenbergkontrollerade investmentbolaget Investor och för året ny jurymedlem i Årets ledare. Han säger att det är viktigt att alla i företaget drar åt samma håll.

– Jag tycker att det handlar om att attrahera rätt personer och att få dem att prestera på toppen av sin förmåga.

För att lyckas med det krävs att ledaren har en klar vision och tydliga mål, för att få folk att göra det där lilla extra. Med en stark kultur och rätt kärnvärden kan berg flyttas.

– Jag har en utökad ledningsgrupp. Det är viktigt att ha rätt personer där och se till att de har tydliga ansvarsområden, säger Johan Forssell.

Som vd för Investor har Johan Forssell också inblick i hur många av Investors portföljbolag styrs.

– Jag som tittar lite utifrån, jag kan se att decentralisering ofta skapar klarhet och snabbhet i beslutsfattande. Man ska heller inte underskatta vikten av att ha ordning och reda på den finansiella rapporteringen.

Han lyfter fram verkstadsbolaget Atlas Copco som ett väl fungerande exempel.

– Jag sitter sedan många år tillbaka i Atlas styrelse. I det bolaget har man ett antal ­affärsområden och ­under det har man många divisioner. Alla divisioner har sin egen resultaträkning.

Det gör det enkelt att följa upp resultat och att se om olika enheter är på rätt väg. Dessutom leder det till effektivitet och snabbare beslut närmare kund.

– En duktig ledare ser också till att bolaget finns där man har en competitive edge.

Innan Johan Forssell fattar beslut diskuterar han i regel saken med ledningsgruppen samt med berörda medarbetare. Det är viktigt att alla då vågar säga vad de tycker, och han trycker på vikten av hög integritet. Men när beslutet väl är fattat och linjen är vald, då måste alla stå bakom beslutet.

– Fungerar det inte så måste man byta. Det kanske låter hårt, men om man ska komma någon vart måste man ha folk ­omkring sig som ger energi. Man kan inte ha energibovar som går runt och säger ”vad var det jag sa”.

Maria Rankka säger att hon var tydlig med vart organisationen skulle när hon ­påbörjade förändringsarbetet på Stockholms Handelskammare. Men att genom­föra förändringar tar tid – ofta betydligt längre tid än vad de flesta trodde från början. För att säkerställa att Stockholms Handelskammare höll ångan uppe var det viktigt att snabbt visa resultat.

– I början kunde det handla om små symboliska grejer som ändå visade att vi tog steg i en viss riktning. Vi plockade lågt hängande frukter.

Charlotte Wetterlundh är partner på chefsrekryteringsfirman Korn Ferry, och har därmed en nyckelroll i det svåra arbetet att utse rätt ledare till näringslivets tyngsta poster. Delvis leder hon ett eget team av ­arbetare, men i hennes yrkesroll ingår också att hitta kandidater. Enligt Wetterlundh har egenskaperna som efterfrågas hos en ledare förändrats över tid. Just nu är det agilitet som står i fokus, alltså snabbrörlighet och förändringsbenägenhet.

– När vi intervjuar kandidater försöker vi säkerställa att de har erfarenheter av att ­arbeta med förändring och att de har en personlighet som gör att de drar lärdom av det de tidigare gjort. Vi frågar: När fick du lära dig något nytt senast, hur använde du det, vad blev resultatet?

En viktig egenskap som Charlotte Wetterlundh framhäver är problemlösnings­förmåga. Att kunna utveckla talanger kommer också högt upp på en chefsprofil.

– Det är viktigt att delegera av olika anledningar, dels för att man inte ska arbeta ihjäl sig, men också för att få medarbetarna att växa.

Per Blom är partner på den internationella konsultfirman PA Consulting. Enligt honom är det emellanåt för stort fokus på en enskild individ.

– Ledarens förmåga att samla omkring sig rätt kompetenser har blivit allt viktigare för en ledare. Hållbarhetsfrågor har varit viktigt, nu är det digitalisering och informationssäkerhet.

Det är egenskaper som historiskt kanske inte stått allra högst upp på listan.

– Eftersom den högste chefen ansvarar för allt har förmågan att kunna samla rätt team omkring sig blivit ännu viktigare. Dagens ledare ska kunna hantera så många olika frågor.

Per Blom nämner en annan viktig egenskap hos en ledare och det är att fostra sin efterträdare.

– Att ha någon sorts successionsplan. Vem ska ta över efter mig? Ibland plockar man folk utifrån och ibland behövs det. Men jag tycker att en ledare ska ha förmågan att utveckla nya ledare inom bolaget.

Per Blom brinner för att utveckla juniora medarbetare. På frågan vad han är mest stolt över, talar han just om när han ser medarbetare utvecklas.

– Om man har varit med och rekryterat någon som man ser tar mer och mer ansvar och utvecklas i sin roll och går från klarhet till klarhet och vi får bra feedback från våra kunder i vad konsulten gör, det gör mig stolt. Det är nog bland det häftigaste.

Hur mycket tid ledaren än lägger på för­arbete är det oundvikligt att det blir fel ­ibland. Inte minst om ett företag är inne i en förändringsprocess. Maria Rankka bär med sig en del erfarenheter från sina första intensiva år på Stockholms Handelskammare.

– Jag är nöjd över att jag satte i gång förändringen snabbt. Vi visste vart vi skulle och vad vi behövde börja göra. Analysen behöver inte vara rätt ner till sista tiondelen, det är viktigare att börja röra sig mot målet.

Det finns saker hon skulle göra annorlunda om hon tog sig an ett nytt, liknande uppdrag.

– Jag körde på ensam alldeles för länge. Det gick ut över organisationen och ut över mig själv. Om det blir en nästa gång ska jag börja med att bygga ett team med människor som tror på förändringen. Ett team med rätt förutsättningar kan alltid åstadkomma mer än en enda människa, alla dagar i veckan.

I ett land som Sverige, där organisationerna är platta och ledarskapet ofta beskrivs som konsensussökande, är det närmast självklart att lyssna på medarbetarna. Men hur mycket ska ledaren lyssna? Och när bör hon eller han låta bli?

Jan Dernestam på Mannheimer Swartling säger att det är A och O för honom att lyssna på delägarkretsen.

– Det är inte så att alla alltid är överens, men besluten föregås ofta av långa diskussioner, för att inte säga argumentationer. I en advokatorganisation finns det en hel del människor som argumenterar för argumenterandets skull, säger han.

Det viktigaste är inte att alla får rätt, men alla måste få komma till tals.

Jonas Wiström har en delvis annan erfarenhet av beslutsfattande.

– Ett företag är ingen demokrati. Syftet är inte att balansera åsikter och få någon sorts rättvisa. Syftet är att göra rätt för företaget. Det får man inte glömma bort.

Det är viktigt att få folk med sig, för ju fler som har accepterat saken, desto lättare blir det för ledaren att driva idéerna. Men det handlar om effektivitet, inte om omsorg om individen, enligt Jonas Wiström.

Liksom de övriga jurymedlemmarna i Årets ledare talar han om att medarbetare måste svälja sin stolthet om de fått framföra sina argument, men ändå inte fått som de vill.

– Då får man inrätta sig i ledet.

Affärsvärldens chefredaktör Erik Wahlin säger att det där med att lyssna in andra ­ibland kan vara lättare sagt än gjort.

– Du får inte låta människors viljor avgöra vad som görs, det är målet med verksam­heten som är avgörande. Då gäller det att uppmuntra dem som har idéer som ligger i linje med målet och försöka lägga mindre fokus på dem som har en annan vilja. Det får inte bli så att den som har starkast vilja vinner, säger han.

Erik Wahlin säger samtidigt att det finns fördelar med att försöka få med sig arbetsplatsens bråkstakar.

– Folk som är kritiska är många gånger de bästa betatestarna av en idé. Men det är viktigt att inte fastna i det läget. Att det blir så jobbigt med motståndet att man inte orkar genomföra idéer. Alla vill förändras, men som ledare ligger man ofta ett antal steg före medarbetarna, säger Erik Wahlin.

Vilken typ av ledarskap som behövs kan variera, påpekar Charlotte Wetterlundh på Korn Ferry. Det första hon gör när hon får en ny kund är att ta reda på nuläget och diskutera vilket ledarskap organisationen behöver framåt. Förändringstakten har ökat och organisationerna måste kunna anpassa sig snabbare.

– Man måste kunna ta till sig av det som är nytt. Dagens ledare hamnar ständigt i nya situationer, då gäller det att ha förmågan att ta till sig och applicera nytt, säger Charlotte Wetterlundh.

Även om en ledare lyssnar in, är tydlig, fattar beslut, kommunicerar och analyserar så blir det fel ibland.

– Om det inte har blivit fel har man antingen fattat för få beslut eller så har man varit för feg, säger Maria Rankka.

Jonas Wiström berättar att han en gång gått emot de anställda i övertygelsen om att han hade rätt.

– Jag gjorde en felbedömning. Då samlade jag ihop medarbetarna och talade om för dem att ”ni hade rätt och jag hade fel”. Jag tror att jag fick ännu större förtroende efter det.

Hur gör man då för att inspirera sina medarbetare? Det är en av de viktigaste egenskaperna hos den som får utmärkelsen Årets ledare.

– Det är viktigt att vara positiv och engagerad. Vi har gått igenom perioder som är tuffa och advokater har dessutom en tendens att leta risker. Det behövs någon som ser lösningen och inte problemet. Jag skulle beskriva mig som en naiv optimist.

Jonas Wiström säger att ledaren måste hitta det som triggar i gång människor. Och på Stockholms Handelskammare vigde ­Maria Rankka ett helt år åt att få i gång ­kreativitet i organisationen. Varje person skulle utifrån sina uppgifter fundera över sitt eget kreativitetsmål.

– Jag är ganska dominant. Det kan vara smart för mig att hålla tyst om jag vill att ­allas idéer ska komma fram. Det har jag lärt mig, säger Maria Rankka.

Juryns medlemmar är tveksamma till ­delat ledarskap. Investors vd Johan Forssell tycker att det finns nackdelar.

– Generellt tror jag inte det är rätt väg framåt. Men det kan vara så att där det fungera, fungerar det utmärkt. Inom Patricia ­Industries, som ansvarar för våra helägda bolag, har jag två co-heads. Där fungerar det bra. Men då är ansvarsfördelningen mellan dem också tydlig, den ena är chef över de nordiska investeringarna, den andra för de amerikanska investeringarna.

33 ledare och en som avslöjas kvällen 28 november

2017: Meddelas tisdag 28 november.

2016: Jonas Wiström, ÅF.

2015: Barbro Fridén, Sahlgrenska.

2014: Georg Brunstam, Hexpol.

2013: Tom Johnstone, SKF.

2012: Pär Boman, Handelsbanken.

2011: Johan Malmquist, Getinge.

2010: Olof Faxander, SSAB.

2009: Eva Hamilton, SVT.

2008: Carin Götblad, Stockholmspolisen.

2007: Lars Renström, Alfa Laval.

2006: Gunnar Asp, Comhem.

2005: Ola Rollén, Hexagon.

2004: Fredrik Cappelen, Nobia.

2003: Lars-Johan Jarnheimer, Tele 2.

2002: Staffan Jufors, Volvo Penta.

2001: Ingrid Dahlberg, Dramaten.

2000: Roland Nilsson, Scandic Hotels.

1999: Sven Landelius, Peter Lundhus, Teddy Jacobsen, Öresundskonsortiet.

1998: Carl-Henric Svanberg, Assa Abloy.

1997: Salvatore Grimaldi, Monark.

1996: Thord Wilkne & Hans Mellström, WM-data.

1995: Maria Lilja, Nyman & Schultz.

1994: Nils-Erik Johansson, Hemköp.

1993: Christer Agell, Amkor Group.

1992: Berthold Lindqvist, Gambro.

1991: Christina Jutterström, DN.

1990: Bernt Magnusson, Nordstjernan.

1989: Allan Larsson, AMS.

1988: Stefan Persson, H&M.

1987: Ingvar Eriksson, Scania.

1986: Bengt Eskilson, Esab.

1985: Anders Lindström, Bahco.

1984: Marcus Storch, AGA.

Kriterier Årets ledare

1. Ledaren ska ha visat förmåga att få organisationen och medarbetarna med sig i en strategisk utveckling.

2. Ledaren ska ha omfattande erfarenhet av att arbeta med och genom medarbetare.

3. Ledaren ska ha etablerat ledarskap och ledningsprocesser i organisationen och medarbetarna, inte bara vara den store individuelle ledaren/chefen.

4. Ledarinsatsen ska kunna påvisa uppnådda prestationer i form av resultatförbättring, utveckling, avveckling och/eller förnyelse i verksamheten.

5. Ledarinsatsen bör ha utförts under olika förutsättningar, såsom både i framgång och under osäkerhet eller motgång.

6. Ledaren ska ha visat förmåga att situationsanpassa ledarskapet.

7. Ledarinsatsen ska ha betydande och bestående betydelse och ska således inte bedömas endast på en enstaka förändringsinsats.

8. Ledaren ska inte bara vara ledare utan också manager.

Årets ledare delas ut av Affärsvärlden tillsammans med Korn Ferry, Mannheimer Swartling och PA Consulting.

Juryn 2017