”Våra investerare bör vara långsiktiga”

Det är första handelsdagen och Hermann Haraldsson, vd för börsdebutanten Boozt, ler stort med kisande ögon bakom de runda glasögonen. Modehandlarens aktie är upp 25 procent efter bara en halvtimme på Stockholmsbörsen. Att ta den internetbaserade modehandlaren till börsen har varit en lång resa.

– Nu kan man bara göra folk besvikna, säger Hermann Haraldsson med ett snett leende.

– Men vi har sagt till våra investerare att de bör vara långsiktiga.

Bolaget grundades för tio år sedan, men år 2011 gjordes en strategisk omstart ­ – ­affärsidén förändrades av den tillträdande ledningen. Allt sedan dess har Boozt växt med väldig fart och i skarp konkurrens. År 2012 lanserades den stora tyska konkurrenten Zalando i Sverige. Zalando är det värdemässigt största innehavet i familjen Stenbecks börsnoterade investmentbolag Kinnevik. En konkret förändring till följd av tyskarnas inträde var att Boozt tvingades till att erbjuda fri frakt och returer, något som numera blivit närmast en branschstandard. Boozt gick från att tidigare ha en marginal på 3 procent på leveranser till att lägga 8 ­procent av intäkterna på det – 11 procent­enheters skillnad.

I fjol handlade det om hela 112 miljoner kronor. Detta ger perspektiv på den tuffa marknad där Boozt, i hård konkurrens, vuxit till en omsättning som 2016 landade på 1,4 miljarder kronor.

Herman Haraldsson slår fast att Boozt skiljer ut sig på ett antal sätt från den tyska rivalen, bland annat för att företaget har en nordisk modeprofil med ett begränsat urval av klädmärken.

– Vi har ett kurerat urval av mode, säger han.

Dessutom är Boozt inte lika profilerat mot lågprissegmentet, med så kallat fast ­fashion, utan har valt ett medium- och premiumsegment. Detta märks på kundernas genomsnittliga ordervärde, där Boozt-kunden lägger 777 kronor per beställning. Det är drygt 50 procent mer än Zalandos genomsnittliga beställning.

Boozts affärsidé är ganska lätt att begripa. Som hos en vanlig klädbutik köper bolaget in plagg från klädmärken, därefter får kunderna göra sitt urval bland produkter från drygt 500 modemärken. Skillnaden mot en fysisk butik i A-lägen, där det passerar mängder av potentiella kunder på väg till jobb, skola och annat, är att ingen på internet vandrar förbi av misstag. Utan där heter allfartsvägarna sociala medier, sökmotorer, annonsnätverk och andra plattformar som drar stora mängder besökare, och det är från dessa digitala fartleder som Boozt köper sin trafik så att kunderna leds in till onlinebutiken.

Boozts förvärvande av kunder sker i en mix av sökord för vissa märken och produkter till kampanjer och erbjudanden; en ­miljon sökord bjuder man ständigt på. Det är ansenliga belopp bolaget lägger på att köpa trafik och Haraldsson blir lite hemlighetsfull om exakt vad det kostar att nå en ny en kund.

– Det vore inte så smart att säga, för då kan konkurrenter dra nytta av det. Men det handlar om flera hundra kronor per kund.

Hursomhelst måste investeringen räknas hem i form av att kunderna ska spendera tillräckligt för att motivera investeringskostnaden.

– Strax under 20 månader tar det för en kund att betalas av, säger han.

Från det att kunden lagt sin första order sker en hantering och bearbetning som ska resultera i fler och större köp.

Det är en stor skillnad mot hur onlinehandeln såg ut för bara några år sedan.

Enligt Hermann Haraldsson har kundernas köpbeteenden på nätet genomgått olika faser senaste tio åren.

– Åren runt it-bubblan var det mest en förundran att det överhuvudet gick att handla online. Sedan åren runt finanskrisen 2007-2008 berodde handeln på lägre priser. Nu är det inte längre någon prisskillnad, säger han om dagens tredje fas och slår fast att det nu handlar om större sortiment och bekvämlighet.

En skillnad mot butiker är att de ofta har uppburit dyra hyror och butikspersonal, vilket traditionellt motiverat ett försäljningspris på cirka två–tre gånger inköpspriset. E-handlare såsom Boozt, som har ett helautomatiserat lager i nordvästskånska Ängelholm, torde framöver – i takt med att marknaden mognar – skörda goda marginaler.

På börsen värderas bolaget till 4,5 miljarder kronor. Ställt mot fjolårets rörelse­resultat på 21 miljoner kronor, motsvarar värderingen 216 årsvinster; den fjärde högsta värderingen på Stockholmsbörsen. Med ett ständigt nytt sortiment, vari finns bolagets värde?

Kärnan är ett antal sammankopplade ­affärssystem i vad som kallas för ”solsystemet”, som är en blandning av egenutvecklad och inköpt programvara. Rent konkret handlar det om att samla in data, analysera och snabbt omvandla det i affärsbeslut. Att rikta insatser mot vissa kunder till att få dem att handla mer och mer. Den magkänslan som duktiga butikssäljare hade förr, men som nu backas upp av analys av stora datamängder.

– Vi är egentligen ett gäng datanördar, säger Haraldsson och syftar på sin ledningsgrupp.

Han konstaterar att vad de gör är att applicera matematik på mode.

– Vi konsumenter vill ju gärna tro att vi är spontana och själva bestämmer, men vi är i själva verket ganska förutsägbara.

Individuellt kan det finnas stora variationer men när individerna grupperas i ett 40- eller 50- tal olika grupper, så går det att skönja stora likheter och beteenden som ­replikeras inom hela gruppen. Och det handlar hela tiden om att förfina och ­behålla de allra bästa kunderna. De som jagar ­rabatter vill man inte ha.

– Vi kallar dem för frågetecken och de får gärna handla på vår outlet, Booztlet.com, där de får betala för sin frakt och retur, säger han.

Majoriteten av alla kunder är kvinnor, men han skulle gärna se fler män, i synnerhet äldre män, som handlar på Boozt.

– Män returnerar i princip aldrig det de handlar, även om det är fel storlek. De ­tänker att de ska gå ner i vikt och ställer in kläderna i garderoben.

Trots att det är kostsamt med fria leveranser, där 35–40 procent av alla beställda ­varor returneras, understryker Haraldsson att ­företagets princip är att ”älska returer”.

– Så länge de varor de behåller har ett tillräckligt högt värde så är det lönsamt. Ja, det är mycket hantering av returer. Någon ska gå igenom och kontrollera att de inte ­använts, sedan ska de packas om. Men 95 procent av alla returer går att sälja in, säger han och tillägger att returer också har en ­annan funktion.

– Det tar bort hela risken med att handla på nätet.

Huvudkontoret ligger i stadsdelen Hyllie i Malmö och Hermann Haraldsson pendlar från hemmet utanför Köpenhamn. Han är ursprungligen från Island, där resten av familjen fortfarande bor. Själv kom han till Danmark för att studera på internat, bara 14 år gammal. Internatskola i ett år, som förlängdes och blev sammanlagt fem år. Sedan gifte han sig med en danska och har således stannat kvar. Efter studier i ekonomi gjorde han en karriär i mediebranschen. Under många år var han vd och Nordenchef för mediebyrån OMD, därefter var han vd för annonsbyrå Win Win.

– Mediebakgrunden har varit en stor hjälp. När vi bygger varumärket har det varit väldigt mediedrivet, säger han och ­poängterar att det finns likheter med mode och media.

– Media har också höga volymer och låga marginaler. Så du måste vara extremt effektiv och väldigt analytisk.

Ett jobb som sticker ut i cv:t är tiden som vd för Brøndbyernes IF, en börsnoterad ­fotbollsklubb. Han har själv varit målvakt i sin ungdom och lockelsen var stor när han fick erbjudandet.

– Alla har vi väl spelat dataspel där man är fotbollsmanager, och nu fick man chansen att vara det på riktigt, säger han.

Sejouren blev kort: 16 månader.

– Jag blev utkickad. Jag är van att man jobbar i team, där var det väldigt vassa armbågar. Det är otroligt mycket passion kring fotboll och ibland slår det nog över. Jag tror också att klubbar drar till sig personer som vill maximera sina talanger, samtidigt som man bara har elva spelare på plan.

Med sex av sina forna kolleger från mediebranschen tog man över ledningen av Boozt och som nämnts sjösattes den nya ­strategin år 2011.

Det handlar inte om någon Zalando-kopia, trots att de ibland likställts med den större spelaren. Tvärtom har man valt bort vissa strategiska inriktningar. Zalando har över 2 000 varumärken i sortimentet, Boozt har valt att dra gränsen vid 500 märken. De som inte kan försvara sin försäljning åker ut. Detta går emot framgångsreceptet bakom nätbokhandlare som tjänat pengar på att ha miljontals titlar i lager, i det som kallats ”long tail”.

– Jag tror att det finns risk att the long tail can get too long om det blir för många val. Vi tror på att fokusera på utvalt mode, säger Haraldsson.

Därtill säljer man inte heller några egna varumärken – vilket Zalando gör.

– Varumärkena vi jobbar med ska inte behöva känna att vi konkurrerar med dem. Sedan skulle vi ha behövt personal, sourcing och annat.

Han pekar dessutom på att de egna varumärkena är positionerade mot de lägre prissegmenten, som Boozt inte är intresserat av.

– Vi ska vara en nordisk butik. Jag kan inte riktigt förklara vad det innebär. Men alla i Norden vet nog vad jag menar.

Att ha en stor konkurrent, med Kinnevik som storägare, flåsande i nacken är inte ­negativt, anser han.

– Om det inte var konkurrens så skulle vi tappa en hel del av vår personal. De har en sådan profil att de frodas i stor konkurrens.

Hans filosofi, trots stora tillväxtplaner, är att hålla ett tajt team.

– Vi vill vara underbemannade. Vara en person för lite för då springer vi fortare!

Han lever som han lär, vad gäller springandet. Han är 51 år och för några år sedan när han närmade sig livets middagshöjd började han springa en halvtimme varje morgon. Uppstigning sker kvart över fem för hinna med motion innan han tar tåget från Köpenhamn till kontoret i Malmö. Han säger att han därmed blivit lite tråkig om kvällarna.

Denna kväll, efter en lyckad börsdebut, var det tänkt att han skulle på Depeche Mode-konsert i Köpenhamn. Men han har kommit på andra tankar.

– Jag sa till min fru att hon skulle ta med sig en kompis i stället. Jag ser hellre fram emot att sätta mig och ta en öl därhemma.

Hermann Haraldsson

Född: 19 januari 1966.

Bor: Vedbaek, tre mil norr om Köpenhamn.

Familj: Hustru, tre barn i åldrarna 10–23.

Intressen: Titta på fotboll, spela golf på helgerna, rodd- och löp­träning på vardagar. Vandrar och åker skidor.

Utbildning: Examen från Handelshögskolan i Köpenhamn år 1990, managementutbildning Insead 1995, IMD 1996, London Business School år 2000.

Ägande i Boozt: Efter noteringen en post värd cirka 78 miljoner kronor. ”Det är för att mina intressen ska vara jämsides med aktie­ägarnas. Men om du börjar räkna pengarna så börjar du förlora fokus.”

Karriär: Vd för Boozt sedan 2010, vd för fotbollsklubben Brøndbyernes IF Fodbold år 2008–09, vd för annonsbyrån Win Win Agency år 2006–2008, Norden-vd för medie­byrån OMD Nordic 1997–2006.