Vågar du se dem i ögonen?

Att avveckla produktion har varit Ralf Jacobssons huvuduppgift under de gångna två åren. Som chef för kontraktstillverkaren Flextronics region Mellansverige har Jacobsson fått hantera effekterna av efterfrågekollapsen i telekom och IT.

– Vi har tvingats rationalisera med yxa, inte osthyvel, säger han.

Ett exempel är Visbyfabriken, som år 2000 sysselsatte 1 400 personer. Idag är antalet nere i 130. Jacobsson har också lett rationaliseringar i anläggningarna i Katrineholm och Västerås. Fabriken i Karlskrona har lagts ner.

Flextronics är ett extremt exempel. Nedskärningar och nedläggningar är dock vardagsmat i näringslivet i dag. Det högsta priset betalas självfallet av de anställda, som på exempelvis Gotland där uppsagda i regel går ut i långvarig arbetslöshet. Men jobbet är inte heller så lätt för den som ska fatta och genomföra nedskärningsbesluten.

Att förespråka kostnadseffektivitet i princip är en sak; att varsla hundratals anställda en annan. Konsulterna Eva Gotthardson och Anders Kinding konstaterar i boken “Ledarrollen vid uppsägningar” att många chefer försöker slippa undan uppsägningssamtalet, genom att delegera till någon annan chef eller – i värsta fall – någon konsult.

Att känna så kan vara begripligt. Men knappast professionellt. I de allra flesta fall är det också den ansvarige enhetschefen som får hantera neddragningarna. Under de senaste två årens sparprogram har till exempel dussintals Ericssonchefer först tvingats sköta uppsägningarna på sina egna avdelningar för att sedan själva få gå på grund av arbetsbrist.

För de anställda som får behålla jobben är det viktigt att känna att de uppsagda blir väl omhändertagna, säger Rickard Ericson, affärsområdeschef på bemanningsfirman Adecco.

Han betonar också att det krävs “ett helt management när konjunkturen viker”. Goda råd saknas inte för den vd som står inför uppgiften att avveckla verksamheter. Två konsultfirmor, Empower som ingår i Manpowergruppen och Proffice-dottern Antenn, är ledande i branschen. Antenn växer snabbt och svarade i fjol för tio procent av Proffices försäljning på cirka tre miljarder kronor.

Något som också gör uppgiften lättare är att det inte är frågan om att uppfinna hjulet på nytt. Antalet svenska företagsledare med nedskärningserfarenhet är rätt stort.

Förklaringen är att den gångna högkonjunkturen ackompanjerades av ett högt rationaliseringstryck i många branscher. Avregleringar och globalisering gjorde att industriföretagen inte kunde slå sig till ro på samma sätt som de kunde under tidigare boomperioder, som på 1980-talet.

Krismedvetandet finns. Samhällsekonomins nya struktur underlättar också. I början av 1990-talet fanns inga bemanningsföretag och att lägga ut produktion på entreprenad var ett okänt begrepp. Nu tillåter arbetsmarknaden större flexibilitet hos arbetsgivarna. Attityderna har också förändrats. På 1980-talet var det i stort sett otänkbart, till och med i USA, att säga upp högre tjänstemän. I dag är inga anställningar säkra – inte ens på en så stabil och lönsam arbetsgivare som Handelsbanken. Banken har, för första gången på 30 år, sagt upp fast anställd personal.

Allt detta gör jobbet lite lättare för den företagsledare som ska planera, genomföra och förankra strukturförändringar. Så hur gör man?

– Det viktigaste är att göra bilden av vart man ska så tydlig som möjlig. Då kan man skapa förståelse, säger Ralf Jacobsson på Flextronics.

Utgångspunkten i Flextronics nedskärningsförhandlingar med facken är att bolaget helst vill slippa en strikt tillämpning av lagen om anställningsskydd, det vill säga sist-in-först-ut. Ledningen planerar processen mycket noga.

– När man fått förståelse för vart vi är på väg målar vi upp vad som är värdet för kunden. Sedan fyller man på med vilken kompetens som krävs för att skapa det kundvärdet. Då har man ett bra utgångsläge, säger Ralf Jacobsson.

Han anser inte att diskussioner om sparprogram brukar störa produktionen, utan att folk tvärtom brukar bjuda till lite extra. När “listan” på de som sägs upp fastställts blir läget annorlunda.

– Då får man någon eller några veckors vakuum och oro. Sen rullar det i gång igen. De som är uppsagda börjar göra sitt bästa igen, till och med när det gäller att montera ner utrustning som ska flytta någon annanstans. Det är oerhört fascinerande att se.

Ett annat råd – som säkert väcker bitterhet hos många anställda – är att snabbt försöka skilja ut den verksamhet som ska avvecklas. När Flextronics Västeråsfabrik drog ned fick den övertaliga personalen arbeta i Adeccos lokaler under varseltiden. Metoden har många år på nacken. När LKAB skulle skära ner på 1980-talet fick de uppsagda gruvarbetarna sysselsättning i vad som grandiost benämndes OSP, Organisationen för Särskilda Projekt.

Tanken är att ledningen på så vis ska kunna behålla utvecklingskraft och framåtanda i den verksamhet som blir kvar. Det är inte lätt. I till exempel Ericsson, som halverat sin organisation på bara två år, har det varit särskilt svårt. Företaget har till exempel fått kritik för att överlämna anläggningar till entreprenadföretag som Flextronics i alltför högt tempo. Men ändå tyder det mesta på att Ericsson lyckats skydda kärnkompetensen någorlunda väl.

Att få det lokala facket att dela bilden av hur bolaget går – och därmed dela insikten att rationaliseringar måste till – är en nödvändighet.

Det poängterar Göran Bernhoff, vd för kameratillverkaren Hasselblad som minskat personalen med hälften på senare år.

– Det har inte varit lätt. Men vi har inte någon gång fått reservationer från fackets representanter i styrelsen. De har haft samma insyn som jag.

För att ett bolag ska utvecklas räcker det sällan att bara skära kostnader. I till exempel ett tjänsteföretag som SAS, där personalen i hög grad “är” produkten, är det vitalt att försöka hålla modet uppe bland de anställda. Man måste också satsa framåt – hur svårsmält detta än kan tyckas för de anställda som varslas.

– Investeringarna måste löpa på precis som vanligt. Den friska delen av verksamheten ska helst drivas som om det vore högkonjunktur, säger Ralf Jacobsson på Flextronics.

Det gör man inte minst för att kunna behålla nyckelpersonal.

– Det är viktigt att kommunicera att man vill ha dem med. Men självfallet tappar man en del riktigt bra folk på vägen, säger Jacobsson.Att tänka på:
– Fastställ ett mål för hur bolaget ska se ut efter nedskärningarna.
– Involvera facket tidigt. Betona kundernas behov.
– Informera massivt. Mycket och till många.
– Skilj “friskt” och “sjukt” åt. Den friska verksamheten ska löpa som normalt.
– Säg upp snyggt. Var generös.
– Delegera inte uppsägningssamtalen till underchefer och konsulter. Det är en dödssynd.