Upp till kamp för modigare chefer

Två saker förenar personerna på bilden ovan.

De är alla smålänningar, bor och arbetar i Vetlanda, Växjö, Värnamo, Eksjö, västervik och Jönköping.

Och de har en gemensam mission. De vill arbeta för en ny typ av ledarskap. Därför har de bildat nätverket Ledarmod.

– Vi håller inte med om den allmänna bilden av ledarskap. Att man utser chefer som ett slags belöning, i stället för att rekrytera chefer som har bra ledaregenskaper, säger Peter Hallberg, som är en av medlemmarna.

Nätverket Ledarmod har medlemmar från både privat näringsliv och offentlig sektor. En ledarskapsforskare från Växjö universitet, Anders Hytter, är också med. Vitsen med nätverket är att medlemmarna ska stötta varandra i att vara en modig ledare. Det behövs nämligen, tycker flera av dem. Hårt motstånd och slag under bältet är något man får räkna med när man kommer med nya idéer, menar de.

Mats Birgersson, ordförande i plasttillverkningsföretaget Fresh, är den nätverksmedlem som gått ut hårdast, fått hårdast kritik – men till slut också vunnit mest framgång genom att utmana den konventionella ledarstilen. Det har gått fjorton år sedan hans första verkliga ledarutmaning. Da var han vd på ett Fresh som stod på randen till konkurs. Mats Birgersson valde att tackla krisen genom att sätta sig i timslånga samtal med medarbetarna, en och en. Operation attitydförändring var prioritet nummer ett.

Detta var en strategi för krissituationer som inte kändes igen av företagets styrelse.

– Jag fick höra mycket kritik, både externt och internt. Någon i styrelsen sa att jag måste sparkas för att jag hade nästan alla i personalen emot mig. Det kom anonyma brev till min familj där man undrade vad jag höll på med på Fresh.

Det var bland annat hans långa och personliga utvecklingssamtal med personalen som fick omgivningen att bli misstänksam.

– Det var ju så att det var 80 procent kvinnor i företaget, så det blev ju ryktesspridning.

– En del trodde att jag ville driva ett velourföretag, att jag gick omkring och klappade folk på huvudet. Men det var ju precis tvärtom, jag ställde enorma krav på mina medarbetare och många tyckte att jag var hård som chef.

För att kunna ställa högre krav på medarbetarna måste man ta reda på de personliga målen för var och en, anser Mats Birgersson. Hans förebild för ledarskap heter varken Frederick Winslow Taylor (mannen bakom taylorismen) eller Jack Welch (ledarskapsguru och tidigare vd för General Electric). Utan Sören Kierkegaard, den danska filosofen.

– Kierkegaard sa att om jag vill föra en människa till ett visst mål så måste jag ta reda på var den människan befinner sig nu. Så jag höll långa utvecklingssamtal med var och en, ställde många frågor och ifrågasatte mycket.

Det var inte bara styrelsen som hade frågetecken. Medarbetarna jublade inte direkt över det nya ledarskapet. Det tog flera år innan medarbetarna började uppskatta metoderna.

– Då fick jag höra att jag lockade fram deras kompetens och fick dem att utvecklas, säger Mats Birgersson.

Till slut blev det alltså total revansch för Mats Birgersson. I dag har företaget mer än fördubblat antalet anställda till 70 personer och visar en nettovinst på 10 miljoner kronor. Dessutom har företaget fått pris för sitt ledarskap och är ett av de femton privata företag som gått vidare till final i stora arbetsmiljöpriset 2007, som arrangeras av tidningen Du & jobbet och Arbetsmiljöforum.

Det är just medarbetarnas vilja och förmåga att ta ansvar som är en av nätverket Ledarmods käpphästar. För att få ansvarsfulla medarbetare krävs två saker, menar Peter Hallberg. För det första krävs modiga ledare som vågar ifrågasätta. Det kan handla om att ifrågasätta både chefskollegor som inte vill släppa på makten att bestämma, och anställda som inte riktigt orkar ta ansvar. Och för det andra krävs det att medarbetarna trivs på sin arbetsplats.

– Arbetsplatsen får inte vara en plats där man mår dåligt. Det ska kännas skönt att gå till jobbet på måndagen, säger Peter Hallberg.

_____________________________________________________________

Hur är en modig ledare?

Mats Birgersson, Fresh.
En modig ledare måste våga ifrågasätta. Jag blir till exempel väldigt misstänksam om jag möter en medarbetare som säger så här: “Jag trivs så väldigt bra med det här jobbet som jag gjort i x antal år, och vill inte göra något annat.” Så sa en av mina anställda, Anna-Maria, som hade stått och monterat en viss typ av ventiler i sex år. Men när vi talade om hennes uppgifter vid ett utvecklingssamtal – jag håller sällan utvecklingssamtal som är kortare än tre, fyra timmar – kom det fram att hennes inställning mest berodde på att det var kört för henne att testa något annat. Hon brann inte alls för att göra något annat. Ibland är det andra som måste hjälpa till för att locka fram självförverkligandet, skaparglädjen. Det är de samtalen som chefer inte har tid med i dag. För “vi måste ju jobba”, som det brukar heta. I dag arbetar Anna-Maria med något helt annat, med lönefrågor. Dessutom är hon ute och håller föredrag om sin utveckling.

Jag tycker inte att man som ledare ska nöja sig med att en person stannar på en viss plats, även om en del kanske tycker att det blir krångligt att hitta efterträdare. Utmaningen för ett företag är att skapa mer värde än vad som redan finns. Varje gång en människa i företaget skapar mer värde för sig själv betyder det också ett ökat värde för företaget.

Anette Nilsson, utvecklingsledare Landstinget Jönköping.
Jag vill skapa förutsättningar för medarbetare att känna kraft att påverka, att de ska kunna svara på frågan: Varför är jag på jobbet? Vår utmaning är att få bort slöseriet i vardagsarbetet, dubbelarbetet. När jag jobbar med ledarskapsprogram inom landstinget kan jag referera till hur man gör inom industrin – mäter och synliggör resultat.

Peter Hallberg, ledarskapsutvecklare.
Det handlar om att ge folk ansvar. Det ska inte vara så att medarbetare bara ska göra det som de blir tillsagda och göra och att chefen ska ta allt ansvar i stort och smått och peka på varenda liten grej. Så var det på en arbetsplats där jag var chef, glömde jag att ge en viss uppgift så kom folk av sig och visste inte vad de skulle göra.

Ann-Christin Norlander, sjuksköterska, omsorgsutvecklare.
Det är inte så att jag tycker att andra människor inte är tillräckligt modiga. Men det behövs ett nytt sätt att tänka, det behövs absolut mer mod i ledarskapet. Man måste vara väldigt ödmjuk när man pratar om det här, göra klart att “det här är min bild och min uppfattning men alla får ha sin egen uppfattning”. Receptet för ett modigt ledarskap är att låta medarbetare ta eget ansvar. Att tillsammans göra det så bra som möjligt för kunden, omsorgstagarna, för det gör att vi anställda också mår bra.

På en tidigare arbetsplats övade vi till exempel på att ge och ta feedback och kritik, hur man ska samtala för att inte missförstå varandra.