New Wave-toppen: Finanskrisen blev en väckarklocka

”Torsten är en jättego kille, som vilken människa som helst fast han är miljardär. Han har gjort så mycket för Kosta. Hela glasbruket stod inför konkurs innan Torsten kom hit. Nu planerar han att bygga en sporthall här och det kommer att bli ett jättelyft. Jag har sett orter i norra Sverige nästan gå under på grund av avfolkning: man stänger ICA, man stänger Konsum, till slut stänger man allt. Men det är tvärtom i Kosta – här blomstrar det! Och Torsten bara satsar och satsar. Det är underbart att se.”

På den småländska länstrafikbussen mellan Lessebo och Kosta Art Hotel sitter en man som heter Kent och lovprisar New Wave Groups grundare, storägare och VD. Torsten Jansson som började sitt entreprenörskap genom att trycka t-shirts i Dingle i norra Bohuslän har flyttat hit. Under pandemin var det i Kosta han satt och hade virtuella möten med alla dotterbolag i den globala detaljhandelskoncernen New Wave Group som numera omsätter runt sju miljarder kronor. Denne Jansson har inte alltid varit lovprisad av alla i det småländska glasriket, men vi återkommer till det.

Detaljhandelskoncernen samlar 45 olika varumärken som är indelade i tre affärsområden. Bussen är på väg mot det nyaste och minsta segmentet – Gåvor & Heminredning – som bland annat rymmer svenskt konstglas med märken som Kosta Boda och Orrefors. Men även en rad upplevelser, däribland spa-anläggningen Kosta Boda Art Hotel där Torsten Jansson möter upp. Han är klädd i svart från topp till till tå och dagen till ära har veteransäljaren på sig svarta gymnastikskor från koncernens egna sportmärke – Craft.

”Allt som går att göra i glas har vi gjort i glas. Det blir ännu tydligare när vi går in i glasbaren där även stolarna och baren är i glas. Men du ser ju kristallkronan i taket från Orrefors är av glas och där hänger en båt i glas som konstnären Bertil Vallien har gjort,” säger Torsten Jansson när han guidar runt i hotellet.

Han har något välkomnande, chosefritt och oborstat över sig. Precis som Kent sade på bussen hit kan man lätt uppfatta Torsten Jansson som en helt vanlig person. Den ”vanliga” stilen kompletteras med en oslipad dialekt från Bohusläns inland där ord som ”åren” förvandlas till ”årena” och där ”ungar” ibland uttalas ”ongar”.

Jag träffade en man som heter Kent precis. Han betraktade dig som en frälsare för orten. Vad har du gjort sedan du kom hit?

”Ha ha… okej. Nämen vi har väl ökat antalet anställda med ett par hundra personer. Vi är numera näst största arbetsgivare efter kommunen själva. Vi har ju glasbruket och sedan har vi skapat en safaripark med massa vilda djur som har blivit en stor turistattraktion, förutom det här hotellet då. Sedan har vi köpt något som heter Kosta Lodge, en stugby med ställplatser och vi har öppnat flera butiker.”

Det ryktas att du ska köpa några fotbollsplaner också?

”Ha ha, nej. Men jag ska bygga en idrottshall. Det blir en ganska stor anläggning med 2300 läktarplatser, en pingishall med 20 stående bord och 700 läktarplatser intill. Det ska bli fyra padelbanor, ett gym på 400 kvadratmeter, fyra bowlingbanor och 200 kvadratmeter kampsportsyta.”

Varför ska du göra det?

”Dels blir det en attraktion till, och dels fanns det ingenting för ungdomar att göra här. Jag har privat tidigare sponsrat pingisklubben och damerna är nu i näst högsta serien, herrarna är på väg upp. Men det roligaste är att vi nu har 25 ongar på pingisträningen.”

Du har själv mött pingismästaren J-O Waldner?

”Ja, men bara en gång. Det var han och hans bror som jag och en kille till mötte i dubbel, men det är väl snart 50 år sedan. Vi fick stryk kan man tillägga.”

Men för tio år sedan utmanade teknikkonsultbolaget Rejlers tidigare VD, (numera styrelseordförande) Peter Rejler dig i olika sporter?

”Ja, eller han utmanade vilken börs-VD som helst i vilken sport som helst. Och då var jag lite korkad när Stefan Lundell på Dagens industri ringde och ville att jag skulle vara med. Han föreslog att jag skulle utmana Peter i pingis. Jag svarade att det är som att stjäla godis från ongar, det går inte, jag ställer inte upp! Men Stefan ringde tillbaka efter ett par veckor och sa att jag måste göra det. Då föreslog jag att vi skulle tävla i tre sporter. Det blev bänkpress, pingis och tennis. När jag kom hem och berättade det för min fru frågade hon mig om jag hade kollat upp Peter. Det hade jag inte. Men så började jag googla. Då tävlingsspelade han i tennis, han hade lågt handikapp i golf, han hade gjort triathlon och allt möjligt. Så jag fick lägga mig i hårdträning.”

Vad innebar det?

”Jag tränade 15 timmar i veckan i ett år. Sen kom tävlingen. Pingis vann jag enkelt. Jag fick stryk i tennis. Sen hade jag skadat axeln så jag gick ur bänkpressen på 90.”

Var det i samma veva som du skrev boken Från fet till atlet? 

”Stämmer! Nu kommer snart uppföljaren: Från fet till atlet – till fet igen.”

New Wave Group

New Wave Group finns i 15 länder och mer än hälften av omsättningen sker utanför Sverige. Gruppens tre delar är Företag – med profilkläder, yrkeskläder och gåvor – Sport & Fritid samt Gåvor & Heminredning. Profilkläder är vad det låter: kläder som profilerar ett företag ut mot kund. Inom det segmentet finns exempelvis varumärken som Clique och Jobman Workwear. Företagsdelen är både störst och äldst. Det näst största, och näst äldsta segmentet Sport & Fritid har gått starkt på senare år. Här finns bland annat golfklädesbolaget Cutter & Buck. Men det är framförallt sportmärket Craft – ett konkursbolag som förvärvades 1996 – som har uppmärksammats på sistone av analytikerkåren och media. Det tredje benet går, som tidigare nämnts, under paraplynamnet Gåvor & Heminredning och förutom glasdelen finns bland annat designmärket Sagaform och upplevelser i Kosta.

New WaveAnalys

New Wave: Craftfull marginalförbättring

När New Wave presenterade sin senaste kvartalsrapport den 26 april i år var det ingen chock för investerarna. Nettoomsättningen hade stigit med 41% till 1775 (1262) miljoner kronor. Rörelseresultatet för årets första kvartal hade mer än fördubblats och landade på 209 (100) miljoner kronor. Den starka rapporten låg i linje med den omvända vinstvarning som koncernen hade aviserat två veckor tidigare, varpå aktien steg med 14%. Dagen efter vinstvarningen fortsatte aktien att klättra med nästan 6%. Men när rapporten väl kom med VD-ord som: ”Vi levererar återigen ett rekordkvartal”, föll aktien med nästan 9%.

”Det var en lite märklig reaktion kan man tycka, men jag tror man skrämdes lite av att jag i VD-ordet skrev att det var problem med varuförsörjning från en del länder, längre ledtider och sånt där. Jag tror många på marknaden blev räddare för det än vad avsikten var från min sida. För det har ju inte blivit värre än det var innan och rapporten är en av de bästa vi släppt sedan vi börsnoterades 1997.”

Du chockade själv analytikerkåren när ni börsnoterades 1997 när du sa att New Wave som då omsatte 350 miljoner kronor om året, skulle sälja för en miljard inom fem år med bibehållna eller förbättrade vinstmarginaler. Nu har ni varit på börsen i 25 år. Om du ska utvärdera den tillvaron, hur har den varit?

Fakta om Torsten Jansson

Namn: Torsten Jansson
Är: Grundare, VD och storägare i New Wave Group. Handelskoncernen består av tre segment: Företag med profilkläder, yrkesklädsel och gåvor, Sport & Fritid samt Gåvor & Heminredning.
Född: 16 september 1962.
Bakgrund: Uppvuxen i Dingle, Norra Bohuslän, föräldrarna var lärare.
Utbildning: Tvåårig social linje på gymnasiet.
Karriär: Började sälja t-shirts i källaren i sitt föräldrahem och koncernen har vuxit sedan dess, 1997 kom sporten in genom varumärket Craft och 2005 föddes det tredje segmentet med (bl a) svenskt konstglas.
Familj: Är gift med före detta socialdemokratiska politikern Ulrica Messing, har fyra biologiska barn och två bonusbarn.
Bor: I Kosta, Småland men har även bostäder i Karlskrona, Göteborg och Stockholm.
Antal bilar: Sju.
Snabbast körda hastighet och fordon: Ferrari Enzo, cirka 270-280 km/tim (”Obs – inte på vägen”.)
Vinnare i framtidens handel är: ”De företag som har attraktiva butiker som är en upplevelse att besöka och där man regelbundet med har olika events och demonstrationer i kombination med samma sortiment på e-handel.”
Lyssnar på: ”Gillar i stort sett all musik utom punk, hiphop och blues”.
Favoritlåt: ”Eye of the Tiger” av den amerikanska rockgruppen Survivor.
Läser: Deckare – mest svenskt.
Bästa resmål: Bellagio, vid Comosjön i Italien.

”Ganska irrationell. Det har förstås hänt ett antal gånger under de här årena att vi släppt en rapport som jag inte är nöjd med, och så blir det bara positiva reaktioner. Nästa gång kommer man, som nu, med den rapport som jag tycker är vår starkaste någonsin och så blir det negativt den dagen. Det är ju svårt att förstå det. Men finanskrisen förstörde en hel del eftersom banker drog ner och många analytiker försvann. Vi hade som mest nio analytiker som analyserade New Wave, och då blev det aldrig de här stora slagen. Vi var nere i tre analytiker en period och då räcker det med att en har fel för att det ska bli helt galet.”

Vad är det största som har hänt i koncernen det senaste året?

”Två saker. Det ena är ju att vi ser en fantastisk återhämtning på hela företagsdelen när de lättade på restriktionerna. Det var ju inte så konstigt för när företag ställer ut på mässor har man profilkläder på sig. Går du in på en svensk mässa skulle jag gissa att… av de som är klädda i profilkläder så är 70% våra kläder. Allt det där är ju väldigt eventdrivet.

Mycket av det som vi kallar företag är ju också till idrottslopp och annat och där ser vi också en stark återhämtning. Vår största amerikanska kund var till exempel ett företag som anordnar Obstacle race (hinderbanelopp). Det var i princip en 100-miljoners-kund före pandemin och när de inte fick arrangera några lopp dog ju allt. Så jag är ändå förvånad över att vi klarade pandemin så pass bra som vi gjorde. Det känns faktiskt som att vi har tagit stora marknadsandelar dessa år. På längre sikt är det ju Crafts tillväxt. Både på föreningar och klubbar men även på skosidan där vi nu kommer in på kedja efter kedja. Inbrytningen vi har gjort på fotbollen är fantastisk. Där har vi Hammarby, Varberg, IFK Göteborg, två lag i damallsvenskan, vi har i belgiska ligan, holländska ligan och franska ligan från nästa år.”

Sportmärket Craft har alltså blivit leverantör av dräkter och merchandise till flera fotbollslag men också andra lag. I dessa upplägg inom ”team wear” så signeras kontrakt flera år framåt, med Hammarby Fotboll sträcker sig exempelvis kontraktet med Craft-dräkterna fram till år 2028.

Förutom marknadsföring, finns det något annat som är bra med ”team wear”?

”Ja, absolut. Men det beror på vilken klubb det är. Hammarby har till exempel en jättestor ungdomsverksamhet med kanske 3000 ungdomar och de ska ju köpa nya kläder varje år. Det är också en stor affär på det viset.

I de största klubbarna är det mycket merchandise också, hammarbysupportrar köper ju en hel del. För oss är det inte alltid bäst att ha den mest kända klubben. Många elitföreningar saknar ungdomsverksamhet och då finns inte mycket att hämta, då är det bara marknadsföringsvärdet.”

Rörelsemarginalen för första kvartalet blev 11,8%. Den högsta rörelsemarginal man tidigare nått för årets första kvartal var 7,9%. Men förra året var den ännu högre?

”Ja, då var den 15%. Man ska komma ihåg att första kvartalet alltid har varit det säsongsmässigt svagaste. Tar du de sista fem åren har vi gjort plusresultat tre av dem, ännu längre tillbaka var första kvartalet alltid ett förlustkvartal. Jag brukade vara glad om vi hade break even. Även om den var 11,8% nu så var rullande helår uppe i över 15%.”

Är detta tillfälligt eller en hållbar marginal?

”Den är hållbar på de verksamheter som vi har nu. Men om det kommer ett större förvärv – när jag tittar på förvärv så är det få som är uppe på samma marginaler som vi – då kan ju vår rörelsemarginal få sig en dipp. Samma sak när vi nyetablerar.”

Ni har en bra kassa och en låneram på 2,7 miljarder. Vilka förvärv kan komma?

”Det kan komma inom alla sektorer. Det som ligger längst bort är inom Gåvor & heminredning, för det är så lokalt förknippat med Kosta. Där har vi inte heller varit tillräckligt lönsamma tidigare. Nu var det första gången förra året som det segmentet hade en marginal över tio procent. Ända fram tills nu har vi inte ens tittat på förvärv inom den sektorn. Men sporten givetvis är väldigt intressant och företagsdelen kan vara intressant.”

Och nyetableringar, vad kan hända där?

”Det finns fortfarande några världsdelar vi inte finns på, Australien till exempel verkar vara ganska lik den amerikanska som är vår största marknad idag. När vi öppnar helt nya affärer kan det sänka rörelsemarginalen tillfälligt. Vi planerar att gå in på amerikanska och kanadensiska marknaden på team wear. Och det är klart, gör vi det så får vi lägga upp ett lager på ett par hundra miljoner innan vi har sålt den första ordern så att vi är lika bra på att leverera som de vi möter.”

Då skulle spelare inom amerikansk fotboll ha era kläder?

”Nej, vi planerar inte att gå in på de amerikanska sporterna i steg ett. Det finns tillräckligt många som spelar vanlig fotboll i USA för den marknaden och sedan ska vi inte glömma friidrott och alla andra sporter.”

När det går så bra för Craft – skulle ni kunna tänka er att särnotera det?

”Nej, vi har så många synergier mellan bolagen. Jag tror att, resultatmässigt, hade det blivit ett sämre utfall om det var särnoterat.”

Du funderar aldrig på att sälja någon del, du samlar på dig? 

”Ja, jag vill nog fortsätta växa.”

Är du besatt av tillväxt?

”Jamen på ett sätt kanske jag är det. Men man måste också betona att då är det även vinsttillväxt som gäller. Tittar man sedan vi noterades så ökar vi ju egentligen alla år utom finanskrisen 08-09. Det var också en liten dipp när vi lade ner glasbruken Orrefors och Åfors 2012 . Men annars har det ju varit stigande vinster också. Jag är ingen person som ens själv investerar i bolag som bara pratar tillväxt, tillväxt, tillväxt och menar omsättningen. För om man bara växer omsättningen så tar man bara större risker istället.”

Men apropå förvärv och risker. Det förvärvet som du själv brukar säga var ert bästa, orsakade också allvarliga ekonomiska problem.

”Ja, vi pratar om (golfklädesärket) Cutter & Buck. Vi hade en katastrofal dålig timing i det förvärvet. Vi lånefinansierade köpet och gick in i år 2008 med en hög skuld – eller enligt andra hög skuld, jag var själv aldrig orolig. Men då fick vi problem med banker och så. Sedan blev Cutter & Buck det bästa förvärvet som vi någonsin har gjort. Fast just då var det tungt, men det berodde ju på skuldbelastningen, bolaget gick inte dåligt.”

Ni hade för få banker vid tillfället och ni hade betalat hela förvärvet med cash. Vad lärde du dig av det?

”Att ha en mycket starkare balansräkning och det tror jag återspeglar sig i det vi ser idag. Till skillnad mot då har vi numera två olika huvudbanker. Och de lånen vi har kvar – det är ju inte så mycket lån kvar – och de kreditlinorna som vi inte har använt ligger på olika löplinor. Hade det kommit ett 2009 nu så hade vi inte märkt av det annat än i försäljningsnedgångar.”

Det har ju funnits kritik mot ert lager, att det varit så högt och bundit för mycket kapital. Det är något som analytiker har lyft fram tidigare. Vad säger du om det?

”Jag har aldrig sett det som ett problem överhuvudtaget. När man tänker på den tillväxt vi har haft i flera år – det är en sex månaders ledtider ungefär för att få hem varor från Asien – så speglar lagret den sista december vad vi tror om försäljningen nästa halvår, inte i halvåret som har gått. Med mer tillväxt så kommer det ju upp och leveranssäkerheten är A och O i det vi håller på med. Det senaste året hade vi väl istället för lite lager och för lite varor, det där svänger ju.”

New Wave Group har kontor i fyra produktionsländer: Kina, Bangladesh, Vietnam och Indien. Där arbetar sammanlagt över 200 anställda. Kina är det största produktionslandet och inköpskontoret ligger i Shanghai där New Wave Group har funnits sedan 1992. Strategin är att inköpen sker direkt mellan bolagen och leverantör. För att få bättre kontroll över inköpspriser, kvalitet och produktionsflöden sker det utan agenter eller mellanhänder. När en total nedstängning i Shanghai kom den 1 april i år så påverkar det förstås New Wave eftersom nedstängda Shanghai är så central för koncernen. Om man ser till reaktionen efter Q1 så visste marknaden också att nedstängningen i Shanghai hade pågått längre än man kanske trodde när den omvända vinstvarningen kom två veckor tidigare.

På kort sikt finns ju ganska många orosmoment. Vi har kriget i Ukraina och sedan finns en ny pandemispridning i Asien. Vad får det för inverkan på er?

”I Ukraina och Ryssland hade vi en försäljning på någonstans mellan 100 och 150 miljoner och den är så att säga borta. Pandemin är jobbig. Shanghai har varit i lockdown i fyra veckor. Nu har de lättat lite men Shanghai är ju hela centrum för vår varuförsörjning. Det är 120 – 130 anställda som jobbar med hela den delen. Även de andra kontoren som vi har i Bangladesh, Indien och Vietnam rapporterar till Shanghai och inte till Sverige. Och det är klart att mycket av jobbet kan man klara hemifrån framför en dator men i Shanghai finns de som ska granska kvaliteten och se till att rätt produkt kommer fram. Det kan de inte göra hemifrån så visst finns det lite störningar med det.”

Du påpekar ju detta i den senaste kvartalsrapporten, att du är orolig för det här, men du sade precis att du menade inte så allvarligt som marknaden tog det.

”Jamen, jag tycker man övertolkar den delen och det är klart man har en oro på vissa sätt men situationen har ju inte blivit sämre än förut, den har ju blivit bättre – även om det inte är bra. Så jag känner ingen stor oro. Sedan kan det vara så att viss omsättning skjuts mellan kvartal, att produkter som vi skulle leverera till Q1 levereras i Q2 men det får man leva med.”

Det är ganska mycket ansvar ut i organisationen. När folk inte sköter sig så har jag förstått att du kan bli ganska barnslig, du kan bli så arg att du inte vill prata med en person.

”Jag blir ju ibland arg och irriterad. I grunden är jag nog för snäll för hantera vissa ärenden men jag har en vice VD som är fantastisk, Göran Härstedt som kan det. Men arg blir jag på riktigt av en enda orsak och det är när folk är oärliga. Det är det värsta jag vet. Man måste kunna lita på folk man arbetar ihop med.”

Kan du säga när det har hänt?

”Ja, vi hade för länge sedan en stor härva i Spanien med två miljoner i förskingring. Pengar som vi faktiskt fick tillbaka i slutändan men det tog tio år. Vi hade en liknande grej i Tyskland för 10-15 år sedan. Så det händer, men det kan också vara på den nivån att en säljare fuskar med en reserapport eller skickar felaktiga kvitton. Jag tycker otroligt illa om det.”

3 Ferraris, en efterlyst

Vi går ut från hotellet och går ner mot glashyttan och outlets. En skåpbil åker förbi och föraren vinkar till Torsten Jansson, han lyfter handen och hälsar lojt tillbaka. I helgen var det en stor bilträff här – alla möjliga bilentusiaster var välkomna.

Hur många bilar har du själv?

”… (räknar tyst)…. Sju!”

Hur många Ferraris?

”Tre.”

En gång efterlyste du en Ferrari?

”Ja, det där var otroligt korkat av mig. Jag var helt säker på att den var stulen när jag kom på morgonen för den var helt borta. Fast jag hade ju felparkerat och den hade bogserats bort, men jag hann polisanmäla och allting. Det gick 6-7 timmar innan polisen återkom och berättade att den stod på uppställningsplatsen för Stockholms stads felparkerade bilar.”

Under tiden hade du efterlyst Ferrarin på sociala medier.

”Ja, det hade jag gjort. Det roliga var att jag fick massa tips från folk som hade sett den. Den skulle vara på väg från Helsingborg mot Danmark. Någon hade sett den på väg till nåt öststatsland. Många hjälpte till. Men i själva verket hade den ju aldrig lämnat Stockholm.”

Vad har du mer för bilar?

”Jag har Rolls-Royce, Mercedes, Volvo och en Ford. Forden kör jag i skogen med.”

Du samlar eller?

”Nej, men jag tycker det är väldigt roligt. Jag önskar att jag hade samlat och ställt dem i garaget för varenda en som jag har sålt har gått upp i pris. Men det är investering och nöje.”

Vad har du haft för bilar genom åren?

”Jag hade en Mazda i många år, Porsche 944, Volvo nästan alltid, någon enstaka gång Audi.”

Du sov en hel del i din Mazda?

”Ja, när vi byggde upp New Wave så hade vi inte råd att sova på hotell hela tiden. Jag åkte och sålde på företagskunder. En annan sålde till butikerna. Så gjorde vi stad för stad och då sov jag i bilen ett antal nätter.”

Ni sov flera personer i Mazdan?

”Som mest sov vi tre personer. Men då körde vi exempelvis ner till en fabrik i Milano man jobbade med. Då sov man kanske tre, fem timmar så man blev fräschare så att man orkade fortsätta jobba.”

Du verkar ha rest sjukt mycket i jobbet?

”Ja, det kan man säga. När jag skulle öppna hotellet här i Kosta så fick jag frågan av en lokal journalist om jag kunde något om hotell. Driva hotell har jag aldrig gjort, svarade jag, men jag har väl bott 6000-7000 nätter på hotell så jag vet hur en gäst vill ha det.”

Du har också sagt att du inte kan förstå hur man kan spendera 300 kronor i timmen för att sova.

”Ja, men det var mer när jag var yngre. Nu tar det en vecka för mig att komma ikapp om jag har varit i Seattle. Jag är lite mer bekväm av mig nu.”

Kosta Boda och Orrefors

Vi har lämnat hotellet och går mot Kosta Outlet. I tegel på ett av husen står det ”Kosta 1742”. Vad gäller handel så talas det mycket om hur den fysiska handeln måste erbjuda upplevelser. Frågan man kan ställa sig är förstås vad en upplevelse är för någonting. I Torsten Janssons fall så köpte han två anrika varumärken som han har utvecklat en rad upplevelser kring på orten – från shopping, till boenden, glasblåsning, safaripark och snart sporthall.

Det var inte meningen att han skulle köpa och utveckla allt det här. I mitten av 2000-talet hade Torsten Jansson jobbat mycket utomlands och ”var väl den enda svensk som inte visste att det var en kris i glasindustrin”. Men inom New Wave hade man börjat sälja presenter och gåvor på den kinesiska marknaden. I Sverige hade koncernen tidigare produktutvecklat så att varje gåva skulle kosta mindre än 380 kronor för att det skulle vara skattemässigt avdragsgillt. Något sådant kring företagsgåvor fanns inte i Kina, så när New Wave kom med sitt gåvosortiment så tyckte kineserna att det var för billiga grejer. Och därför blev New Wave distributör av Orrefors och Kosta Boda på den kinesiska marknaden mot företag.

”Sedan fick vi en jätteorder av kinesiska Volkswagen. Vi hade kollat om de kunde leverera, de sa ja men vi fick inte en enda produkt, så vi tappade den kunden.”

Då kom du till Kosta och var rasande?

”Jag kom hit för att kräva kompensation! Men jag insåg snart att det lär vi inte få någon, det var helt nedtryckt. Det var fruktansvärt dålig ekonomi. Först köpte vi 51% av de dåvarande danska ägarna, Royal Copenhagen. Vi skulle dela finansiering och vi skulle ta managementansvar men när pengarna tog slut till hösten ville de inte sätta in mer.”

Så ni köpte detta och det blev också ett sätt för er att få kontroll på hela kedjan?

”Jag tyckte det var oerhört märkligt att man inte skulle kunna tjäna pengar på två så extremt starka varumärken. Vi har varit lönsamma sedan 2013 och ett av de bästa årena var förra året. Vi har också blivit mer och mer effektiva. Vi omsätter mer per anställd och sedan har vi haft ett fantastiskt samarbete med Volvo där vi gör deras växelknoppar, det betyder mycket för det är en jämn beläggning.”

Vad finns det för andra storkunder?

”De största kunderna är varuhuskedjor som Bloomingdales i USA eller som Cervera och NK.”

Åhlénsköpet

Under onsdagen annonserades det att Axel Johnson säljer Åhléns. 70% av bolaget köps av Ayad Al-Saffar, medan Torsten Jansson tillsammans med New Waves vice VD Göran Härstedt köper resterande 30%. Ayad Al-Saffar kommer ta över VD-posten, men Torsten Jansson förklarar att han inte kommer vara med i varken drift eller sitta i styrelse.

“Åhléns är för mig en passiv investering, som många andra jag har,” säger Jansson till Afv.

Investeringsbeslutet verkar grunda sig i en tro på Ayad Al-Saffar som entreprenör och bolagsledare.

”Jag tror att Ayad kommer att utveckla Åhléns enormt. Jag tror väldigt mycket på Ayad som är en extremt duktig affärsman”, säger Jansson.

Vid frågan om vi kommer få se Craft-kläder i Åhléns hyllorna svarar Jansson att det är “vattentäta skott mellan New Wave och Åhléns”.

”Om något eller några av New Waves varumärken kommer att säljas på Åhléns är en fråga som får bestämmas av Ayad och de som är i den operativa ledningen. Och är de intresserade får det avgöras av våra respektive dotterbolags-VD:ar”, säger Jansson och betonar åter att han är en passiv investerare i Åhléns.

Med sådana storkunder – är du orolig för det som man kallar för butiksdöden?

”Både ja och nej för samtliga av dem bygger ju sin egen e-handel. Men jag tror inte på butiksdöden. E-handeln kommer att vara kvar och kommer alltid att vara viktig. Jag tror att detaljhandeln kommer återhämta sig. Så länge priset är drivande och dessutom med fria returer så finns det inga förutsättningar för att e-handeln ska bli lönsam. Jag tror inte att det är hållbart i längden, det kommer inte att gå. Sedan finns det andra saker som är enkelt att köpa på nätet, som inte är storleksberoende och du vet precis vad du får, där tror jag e-handeln kan ta ytterligare marknadsandelar, men kläder vill man se och känna. Jag skulle själv aldrig drömma om att köpa skor på nätet.”

ÅhlénsArtikel

Torsten Jansson efter Åhléns-köpet: ”Ayad kommer utveckla det enormt”

Torsten Janssons intåg i Kosta var dock inte utan bekymmer.

I en radiodokumentär från 2012 som kom i samband med att man skulle lägga ner glasbruket i Åfors sade den nu bortgångne glaskonstnären Ulrica Hydman Vallien ungefär att Torsten Jansson är en väldigt intressant person men han förstår sig inte alls på konst. Det verkar ha varit en kulturkrock när du kom?

”Det var det väl delvis, och hon hade ju rätt i det: Jag har ju aldrig varit konstnärligt intresserad på det sättet, men eftersom det handlar om ett bolag som hade förlorat pengar 98 av de sista 100 åren så var det mitt jobb att vända det ekonomiskt, för annars hade ingenting funnits kvar. Allt man gjorde var inte populärt och framförallt inte när vi lade ner Åfors och även Orrefors, men det fanns inget annat val, annars hade det åkt alltihop. Det var så att med de försäljningsvolymer som vi hade – fanns det helt enkelt inte arbete till tre bruk. Under finanskrisen tappade vi marknad, bland annat halverade vi omsättningen i USA och sedan var Grekland den tredje största marknaden och den försvann helt i finanskrisen. Ett bruk var vad vi hade säljkapacitet till.”

När jag pratar om kulturkrock så verkar konflikten ha varit ungefär såhär: ”Vi är konstnärer, vi jobbar med konst, vi jobbar inte med försäljning och här kommer Krängaren från Dingle”.

”Ja, lite åt det hållet. Sedan har media överdrivit det där. Jag menar, Ulrika och jag var ju också väldigt goda vänner. Men ja, i viss mån var det så.”

Jag hörde också att du var nästan lite rädd för formgivarna.

”Inte rädd direkt, men det är ju ganska färgstarka personligheter och vi hade våra konflikter i början. Men vi var tvungna att få det här företaget på fötter ekonomiskt och då måste man göra produkter som säljer, även om man inte tycker att det är tillräckligt konstnärligt.”

När blev ni sams?

”Vissa har man kommit överens med alltid men rena ovänner har vi aldrig varit. Men sedan har det vuxit fram en mer ömsesidig respekt. Många har förstått att hur mycket vi än jobbar med design och hantverk så måste de gå runt ekonomiskt. Det finns en större förståelse för det nu än för tio år sedan. När många miste jobbet under finanskrisen så blev det en väckarklocka.”

Vi går in i glashyttan där de just nu håller på att tillverka vinglas. Det är otroligt varmt här inne. Ljudvolymen är hög och man förstår att de har hörlurar.

Har du själv testat att blåsa glas?

”Ja, det har jag – men det är fruktansvärt svårt. Det handlar om balans och allting, jag var bara helt kass”.

Vad tänker du nu om att du gått in i glasriket som ju faktiskt är ett stycke svenskt näringslivshistoria?

”Nu är det ett bruk med 150 anställda som går bra. Allt det där är jag väldigt stolt över.”