Konsultjätten förvärvar i byggkrisen: Kan parera med vår bredd

”Efterfrågan på våra tjänster är fortsatt god. Nedgången har varit inom kommersiella fastigheter och bostadsbyggande, men det motsvarar bara ungefär 15% av Swecos totala omsättning”, säger VD Åsa Bergman, till synes avslappnad inför krisläget i en bransch som trots allt är navet för en av Europas största arkitekt- och ingenjörskonsultbyråer.

Afv träffar Bergman på fjortonde våningen i Swecohuset på Kungsholmen, med utsikt över en glittrande Riddarfjärd, och spontant säger hon:

”Osäkerhet är det mest använda ordet i näringslivet de senaste åren. Sedan pandemin har man hittat nya skäl till osäkerhet varenda kvartal. Men många glömmer den positiva underliggande drivkraft som finns i den gröna omställningen i hela Europa. Den kräver alla Swecos kompetenser.”

Flera av de svenska projekt som bidrog till att generera företagets 24 miljarder i omsättning under 2022 kan man se genom panoramafönstren. De tre kronorna på Stockholms stadshus skjuter solblixtar mot jättebygget vid Slussen, Getingmidjan som löper från centralstationen, och Norra tornen i Haga. Tre jätteprojekt bland runt 120 000 uppdrag som just nu sysselsätter hennes 20 000 medarbetare i 15 europeiska länder.

Inte bara enskilda projekt ligger en för fötterna här uppe. Bergman sveper med handen och ger exempel på att alla företagets verksamhetsområden finns inom synhåll – arkitektur, vatten, energi och industri, samt byggnader och stadsdelar. Med den utsikten har hon styrt sedan 2019 då hon efter 16 år i bolaget tog sista klivet upp på karriärstegen och blev koncernchef. Från start stöpt i Swecos kultur, och med åren alltmer en medformare av den.

Hela karriären inom samma företag är ett exempel på ovanlig trofasthet i dessa tider, men en som är väl synkroniserad med grundarfamiljen Nordströms långsiktighet. De har fortfarande 33% av rösterna i bolaget och 13% av kapitalet, flankerade av Douglas-familjens investmentbolag Latour, som äger 27% av kapitalet med 21% av rösterna. Därmed kontrollerar huvudägarna tillsammans 55% av rösterna.

Den nyligen bortgångne Gustaf Douglas kommer på tal.

”Han har betytt mycket för Sweco. Han klev in till grundaren och dåvarande VD Gunnar Nordström och investerade innan vi börsnoterades 1997. Gunnar gick bort 2017 och nu Gustaf. Det är… svensk näringslivshistoria, eller vad man säger, som försvunnit”, säger hon sökande och tappar kroppshållningen lite på stolen, en av bara två gånger under intervjun.

Den andra är när hon pratar om att avskeda medlemmar ur teamet. I allt utstrålar Bergman att hon lägger sig vinn om ett tydligt, ostressat ledarskap, vilket gör henne mänskligt lätt att läsa även i detta.

Men Douglas bortgång ändrar ingenting för Sweco. Successionen skedde tidigare och Latour som ägarbolag är stabilt och välfungerande, poängterar Bergman. Som Afv skrev i höstas finns dock bucklor i vapenskölden: Ett antal mindre lyckade placeringar och en övervärderad aktieportfölj har lett till att Latours aktiekurs inte hållit jämna steg med Investor. Douglas-familjens bolag steg 5% på ett år, jämfört med 27% för Wallenbergarnas investmentbolag.

LatourPremium

Latour: Bucklor i vapenskölden

Bergman återkommer till dagsläget:

”Det är en del av vår strategi att ha en bred verksamhetsportfölj, att finnas i många europeiska länder och jobba både med privata och offentliga kunder. När den privata sidan väl går ner, kliver oftast regeringar in och stödjer med publika investeringar”, säger hon och kollar upp att den aktuella siffran för omsättningen inom den privata sektorn är 60%.

Ni är konjunkturneutrala, menar du?

”Det kanske är lite att överdriva. Men vi parerar förändringar bättre med vår bredd”, säger hon.

Strategisk shopping

Siktet på bredd såväl som marknadsledarskap driver Swecos fortsatta satsning på både organisk tillväxt och förvärv – ifjol rodde bolaget i land tolv köp och hittills i år har Sweco gjort ytterligare sju förvärv. Afv kan inte hitta någon aktör i branschen som gjort fler under samma period.

Under Bergmans tid har konsultbolaget gått från ett par hundra anställda till nämnda 20 000, och något stopp är inte i sikte, även till priset av ökad belåning. Från förra året har den stigit med runt 2 miljarder kr, vilket fortfarande landar på rimliga 27% av eget kapital. Vid utgången av Q1 i år fanns en shoppingkassa på 1 miljard tillgänglig, plus dubbelt så mycket i outnyttjade krediter.

Förvärvsstrategin syftar inte bara till snabbare dominans på utvalda marknader utan stödjer enligt Bergman en tillväxtmodell med lokal profil.

”De gigantiska projekten, som Nya Karolinska sjukhuset, Antwerpen Ring Road eller tunnelbanan i Paris – det är sånt som hamnar i media. Men den stora massan av våra tusentals uppdrag är små och medelstora”, säger hon och menar att det kräver förankring i hur konsulterna jobbar lokalt med kunderna.

Det råder också stor brist på ingenjörer. Hur mycket styrs förvärvsstrategin av den?

”Det är en utmaning för hela branschen men förvärven är inte ett alternativ till att rekrytera. Vi måste vara ett attraktivt bolag där A och O är att vi får in de stora, spännande projekten”, säger hon.

Men den starkare drivkraften är önskan att konsolidera, som ska placera Sweco i topp tre i Norden, samt Belgien, Nederländerna, Storbritannien och Tyskland. Bergman säger att man under 2022 befann sig på medaljplats på fem av dessa åtta huvudmarknader.

En ledande position är viktig för att attrahera de bästa medarbetarna och möta kundernas behov med de bästa lösningarna. Men också för att kunna ta ut högre priser, det sticker inte Bergman under stol med. Det är en iterativ process, där man samtidigt väljer att satsa först på marknader med generellt högre lönsamhet.

De senaste uppköpen har bland annat skett i Belgien och Nederländerna, där Sweco har högre marginaler än i Storbritannien, en marknad där de är hälften så höga jämfört med i de nordiska länderna. Och Tyskland, där de bara når en fjärdedel.

”Du måste förtjäna din rätt att växa. Vi implementerar Sweco-modellen i ett land, det vill säga en bred kundportfölj och rätt typ av kompetenser. Först därefter adderar vi förvärv”, säger Bergman.

Gör ni något annat för att öka marginalerna där de släpar efter, än att driva konsolidering?  

“Våra affärsområden och marknader har olika förutsättningar. Det gäller såväl konkurrenssituation som utgångsläge. Vissa är till exempel mer fragmenterade än andra. Men alla har samma långsiktiga mål och vi har sett att den avgörande faktorn för lönsamhet, vid sidan av en stark marknadsposition, är hur väl vi implementerar vår operativa modell. Det visar den goda utvecklingen i Belgien och Danmark”, säger hon.

Dammsugardags

Snarare än geografiska marknader tror hon att vissa segment har förutsättningar att vara attraktiva i alla Swecos geografier. Bergman nämner att energisektorn och elektrifiering har stora behov. Liksom industri, drivet av Zero Carbon Industry-programmet, transportinfrastruktur (främst järnväg), hälsovård och läkemedel.

“Vi vill även ha arkitekter i alla våra länder, vilket du ser på de senaste förvärven. Att kombinera arkitekter och ingenjörer är en viktig del av vår strategi”, säger hon.

Kommer ni att hålla samma förvärvstakt framöver?

”Dialogen kring förvärv försvårades under pandemin och många företagsledare drog sig tillbaka. Men vi har en M&A-agenda i varje land. Om vi hittar rätt typ av bolag och får möjligheten så kommer vi att fortsätta genomföra förvärv där det känns rätt.”

Sweco är inte ensamma om sin strategi, men är väl positionerade i Europa inför vad som sannolikt blir en förstärkt konsolideringsfas i branschen. Brittiska WSP är en av de största konkurrenterna med liknande profil och målbild, med över 60 000 anställda globalt. De har gjort en räcka uppköp de senaste åren, men bara ett fåtal i Europa. Dock lär dess ställning på hemmaplan i Storbritannien fortsatt pressa Swecos närvaro och marginaler just där.

Liknande champions finns i andra länder, som nederländska Arcadis, med stor närvaro även på den tyska marknaden. På hemmaplan bjuder svensk-finska AFRY motstånd i tungviktsklassen, bredvid danska Ramboll. Utöver dem finns ett antal mindre men viktiga aktörer, som Tyréns och snabbväxande Rejlers från Småland (+25% omsättningsökning under Q1).

Inte desto mindre ser Sweco – vars operativa modell hunnit testas i de norra regionerna – ut att stå starka inför en fragmenterad europeisk marknad, redo att åtminstone i stora delar dammsugas upp av storbolag med kapacitet för massiva omställningsprojekt. En lyckad tillväxtkurva förutsätter dock att lönsamheten bibehålls under erövringståget och att modellen pallar för de utmaningar som möts i bransch-kulturellt vitt skilda länder.

På frågan om Sweco kommer att acceptera lägre marginaler i till exempel Tyskland tills marknadspositionen kan stärkas, säger Bergman:

“Vår förväntan är en gradvis förbättrad lönsamhet över tid i Tyskland. Det är en extremt fragmenterad marknad där Sweco redan ligger i topp tre, men vi vill ha en stabil plattform med effektiva processer på plats före eventuella förvärvsaktiviteter.”

VDArtikel

Börsens boomeranger: Så gick det för VD:arna som avgick – och kom tillbaka

Inte vassast, men störst

Marknadens reaktion på strategin har hittills varit positiv. Idag handlas Sweco till ett P/E-tal på 24 jämfört med hälften för byggbranschen som helhet och på fem år har aktien stigit 70% jämfört med 46% för OMXS30.

Dock säger grundaren till en större svensk arkitektbyrå, som ofta samarbetar – och konkurrerar – med Sweco och de andra stora bolagen, att bredd är ett tveeggat svärd:

“De har allt under ett tak, vilket är en fördel, och de är generellt duktiga. Men större organisationer blir lätt anonyma och Sweco är inte kända som de allra vassaste. Intrycket blir väldigt beroende på vem man råkar möta, med varierande kaliber på medarbetarna”, säger arkitekten och pekar på ett klassiskt dilemma på en marknad där små och nischade aktörer fortfarande kan peka på egna fördelar jämtemot betydligt större strukturer.

Nyfikna är vi allihopa

Det förklarar Bergmans önskan att balansera den egna storföretagskulturen med närmiljön. Hon säger att vinna lokal förankring spelar stor roll i förvärvsstrategin.

Finns det något som kännetecknar alla era konsulter?

”De är ansvarstagande, kompetenta och nyfikna. Våra medarbetare jobbar i en miljö där förutsättningarna ändras hela tiden”, säger Swecos VD.

Inte oväntat skulle det lika gärna kunna beskriva Åsa Bergman personligen, så företagskulturens bärare hon blivit efter alla år. Med förkärlek för decentralisering, transparens och “lyhördhet gentemot organisationen”.

Efter civilingenjörsexamen från KTH 1991 började hon direkt på FFNS arkitekter, som senare blev Sweco efter sammanslagningen med VBB, på Humlegårdsgatan i Stockholm. Kombinationen av arkitektur och projektledning fångade henne omedelbart och företaget erbjöd tillräckliga utmaningar för att hon skulle stanna och bli en del av hela den enorma tillväxtresan.

Hennes kärnkompetens som konsult var redan från början ledarskap, säger hon.

Vad är det som är så kul med det?

”I botten var jag alltid intresserad av hur man skapar framgång i byggprojekt. Hur man får människor att prestera på riktigt. Och när man hittar nyckeln! Att skapa förståelse för vilket sammanhang du befinner dig i, så att du verkligen förstår vad du är med och bidrar till”, säger hon.

Det sägs om Bergman att en styrka i hennes ledarskap är psykologisk närvaro. Det märks i mötet med henne och får en särskild intensitet när hon pratar om att motivera medarbetare.

”Det händer mycket som man missar om man inte är ’där’. Relationer byggs, förståelse, lärande, bekräftelse. Mitt intresse och nyfikenhet för den andra människan spelar nog stor roll”, säger hon.

Okrångliga människor

Du lägger vikt vid en nära och transparent kommunikation, i nordisk tradition. Hur fungerar det när ni expanderar till andra marknader? Anpassar du din personliga stil?

”Inte mycket. Jag är den jag är och samlar kunniga, okrångliga människor runt mig oavsett var. Ibland tänker jag väl efter att i det här landet ska jag vara lite mer tydlig eller lite mer tillbakadragen. Men när man har min roll anpassar sig också organisationen till mig. Folk vaktar på en”, säger hon.

Hon tror det gör det lättare att vara VD.

”Om Åsa agerar på det här sättet så menar hon x. Och säger hon y så är det så”, illustrerar hon maktens dynamik.

Svårast blir ledarskapet när de starka relationer hon byggt upp måste förändras.

”Då får jag ta i. Jag blir mekanisk. När jag väl bestämt mig för att det här funkar inte, då måste jag koppla bort. Det är väl egentligen det svåraste för mig, att skifta ut personer”, säger hon med den där sänkta kroppshållningen.

Självklart äga aktier

Bergman har ofta blivit varnad att man kan bli ensam i ledarrollen, men med sitt team-fokus har hon sällan känt så.

”Det handlar om att ha människor runt sig med klokskap. I styrelse, ledningsgrupp, medarbetare. Jag kanske är den som fattar beslutet i slutänden, men jag gör det med känslan att ha stöd.”

Det tycker Bergman att hon får av styrelsen, med ordförande Johan Nordström i spetsen. Men håller inte omedelbart med om att två starka huvudägare skulle minska kvartalshysterin för henne – kraven är ju desamma på alla börsbolag.

Apropå ägande, är det viktigt att man som VD är investerad i bolaget?

”Jag kan bara tala för mig själv och det har varit en självklarhet under hela min karriär att ta chansen när jag fått möjlighet att äga aktier i Sweco”, säger hon.

Enligt databasen Holdings äger Bergman 0,06% av Sweco, till ett värde av 25 Mkr.

Det ska kännas efter, nuförtidenla

För att vara storbolags-VD är Bergman påfallande ostressad och säger att hon aldrig gått in i någon vägg. Hon prioriterar sin tid “strikt”, vilket blivit lättare sedan hon flyttade från Östersund till Stockholm efter att barnen flugit ut. En 20- och 23-åring som “testar sig fram” och funderar på var de ska plugga.

”När jag var ung såg man det som var nära. Så är det inte riktigt idag. Idag ska det kännas efter. Det gör det svårare för dem, tänker jag.”

Det hon själv “såg nära” var pappa ingenjören, med eget företag i Vetlanda.

”Där började jag med att vika ritningar. Följde med ut på byggen och höll pinnen när de skulle mäta”, säger hon.

Och pappas yrkeskärlek måste ha varit något utöver det vanliga: Båda Åsas syskon jobbar också i byggbranschen.

Är det viktigt att en företagsledare har så djup branschkunskap som du, snarare än allmän ledarkompetens? 

”Alla jag träffar på min nivå kan väldigt mycket om sin verksamhet. Du behöver förstå affärsmodeller, kunder, trender och hur marknaden utvecklas. Baksidan är att man hela tiden måste vara noga med att ifrågasätta gamla sanningar”, säger Bergman.

”Det är väl det där med nyfikenheten igen.”