Sveriges hemlige läkemedelsboss

Peter Ehrenheim verkar å ena sidan inte vara speciellt förändringsbenägen. Han bor fortfarande på Grönsöö slott utanför Enköping där han växte upp, och han jobbar fortfarande i industriområdet Boländerna i Uppsala, precis som han gjort de senaste 23 åren.

Å andra sidan är han extremt bra på att ständigt skaffa nya intressanta positioner på jobbet. Den 28-årige maskiningenjören som klev in på Pharmacia 1983 har hunnit bli en av läkemedelsbranschens mäktigaste män, sedan han utsågs till chef för GE Health Cares affärsområde Life Sciences. Det är ett av jättekonglomeratet General Electrics mest prioriterade områden. Peter Ehrenheim basar numera över en verksamhet som omsätter 1,2 miljarder dollar per år, har 4 000 anställda runt om i världen och ska växa med minst 10 procent om året, vilket gör honom till en av topparna i Europas läkemedelsindustri.

Trots det är Peter Ehrenheim en av branschens mesta doldisar. I somras presenterade sig den nye chefen med besked när han köpte Biacore, ett företag med rötter i Pharmacia, för 3,1 miljarder kronor.

Hela biotekniksektorn på börsen steg efter affären, trots att knappt någon visste vem Peter Ehrenheim var eller vad hans bolag egentligen höll på med. För Peter Ehrenheim och hans kolleger tillverkar inte läkemedel, de säljer verktyg för tillverkning av proteinbaserade läkemedel och är snarare underleverantörer till läkemedelstillverkare och forskningslaboratorier.

Ni betalade väldigt bra för Biacore. Vad betalade ni för egentligen?
– Deras instrument ligger smack i mitten på vad läkemedelsindustrin vill ha. Så vi betalade för deras franchise, deras väldigt goda renommé, för varumärket. Vi betalar också för deras befintliga produkter och för alla produkter de har i pipeline. Mervärdet för oss är att de passar väldigt bra i vår produktportfölj. Vi kan hjälpa dem och kan göra stora synergier inom försäljning. Vi är bra på rening och preparering, men inte lika bra på analys. Så Biacore passade bra in. Integrationen och kulturfrågorna var inte heller svåra, de kommer ju också från Pharmacia en gång i världen. Det är också lagom stort, det är välskött och bolaget har bra momentum just nu.

Är det fler förvärv på gång efter Biacore?
– Så kan det kanske vara… Vi jobbar ju på att bredda oss. Att växa inom hälsovård och Life Science är prioriterat för GE. Att komma till beslut om Biacore var en väldigt snabb process. Det finns ju pengar. Jeff Immelt var här i Sverige i somras och sa rakt ut: “Jag har en skottkärra full med pengar, så kom med bra idéer”.

Det var väl skönt att höra?
– Jo, men man får höga förväntningar på sig också. Sen köper GE heller aldrig för dyrt. Det är inte företagets stil.

Är det därför huvudkontoret ser ut ungefär som på Pharmaciatiden?
– Precis. GE lägger inga pengar på att fixa till flotta kontor och sånt där. Däremot lägger de väldigt stora summor på att utveckla personalen. Det är utbildning och uppföljning. Som chef måste jag också lägga stor vikt vid att ha begåvningar i pipeline bakom mig.

Peter Ehrenheim sitter numera på arvet från gamla Pharmacia Biotech, alltså den del av Pharmacia som såldes till Amersham efter fusionen med Upjohn. Anläggningen i Boländerna ser likadan ut än. Fortfarande dominerar Pharmacias gamla tegelröda kontorslada och fabriksanläggningarnas stålblänk sträcker sig längs med Björkgatan bort mobilskroten på granntomten.

Det är här vaggan stått till dagens lönsamma verksamhet inom proteinseparation. Medan moderbolaget Pharmacia delades, tuggades och svaldes i olika bitar av internationella läkemedelsjättar som Upjohn, Amersham och Pfizer, använde Peter Ehrenheim och hans team tiden till att skapa ett litet guldägg inom området proteinseparation. Området är viktigt eftersom de läkemedelsföretag som tillverkar proteinbaserade läkemedel måste ha rätt verktyg i processen. Det kunde Peter Ehrenheim och hans kolleger ordna.

Deras avdelning växte tack vare effektiv försäljning och organisation alldeles oavsett ägarbyten. I slutet av 2001 hade de 50 procents marknadsandel och stod för 40 procent av dåvarande ägaren Amersham Biosciences totala omsättning på cirka 10 miljarder kronor.

I mars 2003 tog Peter Ehrenheim plats i dåvarande ägaren Amershams ledning och i våras, när nye ägaren GE Health Care offentliggjorde skapandet av Life Science-området genom sammanslagningen av två avdelningar, blev Peter Ehrenheim chef för hela verksamheten.

Basen förblir dock Uppsala. Att han gått den långa vägen märks när han visar runt på anläggningarna. Han kan inte bara sitt ämne, utan också sin företagshistoria. Överallt på området gör sig arvet från Pharmacia påmint. Det finns en pillerfabrik kvar längre bort på området. Där tillverkas fortfarande det antiinflammatoriska läkemedlet Salazopyrin, som hamnade i Pfizer via Pharmacia & Upjohn-affären.

I Peter Ehrenheims vänliga Upplandsdialekt hörs att hans egna rötter också går djupt i landskapets mylla. Hans farfars farfars far, hovmarskalken Reinhold Fredrik von Ehrenheim, kom till Grönsöö slott utanför Enköping redan år 1820. Där växte Peter Ehrenheim upp, och han bor fortfarande på slottsområdet. Släkten von Ehrenheim har en vapensköld på Riddarhuset.

Men Peter Ehrenheim ligger lågt med sin anrika bakgrund. Han använder inte ens mellanledet i sitt namn.

– “von” har bara ramlat bort på vägen. Jag tror det var när jag gjorde lumpen som det försvann först. Här på jobbet har jag också varit bara Peter Ehrenheim i alla datalistor. Det skulle bara bli krångligt att peta dit ett von. Jag heter visserligen von Ehrenheim, men man kanske kan säga att Peter Ehrenheim är mitt artistnamn.

Är det stor skillnad att jobba på Pharmacia respektive GE?
– Det är annorlunda, men det känns bra. Pharmacia var väldigt mycket “bottom up” i arbetssätten. GE är mycket mer processorienterat och lägger stor vikt vid när saker ska vara klara. För GE är det viktigare att vara klar i tid än att det blir helt rätt. På Pharmacia var det tvärtom. Det skulle bli minst 99,9 procent rätt, och det var viktigare än att det blev klart i tid.

Hur mycket lägger sig GE i vad ni gör?
– De tycker vi är bra på det vi gör, så vi får hållas. GE är decentraliserat på det viset. Går det bra får man hållas och går det dåligt får man hjälp. För oss har det varit oerhört bra att komma med i GE.

– Stora distributörer drar till sig tekniksamarbete, och storkundernas förtroende för oss har ökat enormt sedan vi blev GE. De vill ju ha en leverantör som kan vara med överallt, och det är ju GE:s kännetecken nummer ett. De finns där. Det har hjälpt oss jättemycket att komma in på managementnivå i försäljningen. Ska man sälja något som kräver att kunden måste ändra sitt tänkesätt, då kan man ju inte sälja direkt till forskaren. Man måste in till management.

Hur fungerar produkter som era rent kommersiellt?
– Vi brukar skoja om att våra produkter finns inne i kundernas produkter, lite som Intels Inside. Men medan Intels chip lever ett par år, så lever våra produkter i 10-40 år. Vi har produkter som är 50 år och fortfarande säljer bra, i vissa fall mer än vad de sålde på 1980-talet. Så det gäller att hitta produkter med lång livscykel och högt kundvärde. Då kan man också ta ett högt pris.

– På sätt och vis påminner läkemedelsbranschen lite om guldrusc hen i Kalifornien. I slutänden var det inte många som gjorde pengar på själva guldet, utan det var de som satsade på utrustning som tjänade pengarna – som Levi’s jeans. Det är lite samma sak med oss. Många av dem vi säljer till går bankrutt eller bli uppköpta. Men vi tjänar ju pengar även på dem som misslyckas. Och om kunderna lyckas – ja, då blir det ju i gengäld väldigt mycket pengar även för oss.

Precis bakom huvudbyggnaden på området står ett två år gammalt hus med Jeffrey Immelts autograf på en platta i trapphuset. Huset innehåller en experimentanläggning som kostade 50 miljoner kronor att färdigställa. Byggnaden domineras av en stor sal med tio meter upp till tak, allt är i rostfritt, till och med datorerna, och stora varningsskyltar meddelar att här steriliseras med lut. Det ser precis ut som en liten läkemedelsfabrik, och det är precis vad det är.

Bakgrunden är så klart inte en önskan att börja tillverka läkemedel. Det handlar i stället om att förstå kunden. Läkemedel baserade på proteiner är ett kraftigt växande segment på marknaden, som är värd runt 30-40 miljarder dollar per år. I dag finns runt 150 sådana läkemedel, till exempel insulin och humant tillväxthormon. Nio av tio biotekniska läkemedel har produkter från GE Healthcare Life Sciences i sig.

Med en egen fabriksanläggning kan GE Health Care Life Sciences förstå kundens utvecklingsprocess bättre, och får på köpet lite bättre koll på vart efterfrågan är på väg. Om ett företag lyckas ta fram ett bra läkemedel och börjar serietillverkning så kan det ligga 30-40 år av leverans av produkterna framför GE. Cyklerna är så långa och huset behövs för att säkra den strukturen.

– Vi lever på att göra tillverkningsutrustning till läkemedelsindustrin och forskningslaboratorier. Vi måste hela tiden förstå kundens arbetsprocess och det kan vi bara göra om vi efterliknar kundernas produktion i stor skala. Det blir ett sätt för oss att stärka forskning och utveckling. Vi har ju hårda krav på oss att produkterna verkligen blir bra, förklarar Peter Ehrenheim.

Han använder lekmannatermer när han beskriver processerna i fabriken, som “jättelikt saltfilter”, “utvinner socker”, “använder alger”, men det blir rätt komplicerat ändå. Det märks att han är helt på sin yrkesmässiga hemmaplan i miljön. Efter en stund tröstar han med att det inte är så svårt som det låter:

– Jag har ju kunnat lära mig, och jag är maskiningenjör från början. Kunde jag så kan nog vem som helst.

Hur ser du på kopplingen forskning och industri?
– Så här: Tillämpad forskning ska industrin hålla på med. Grundläggande forskning ska staten hålla på med. Jag tror ledande grundforskning drar till sig kommersialism, så det borde till lite mer statliga medel för grundforskning.

– Det enda riktigt stora bioteknikprojektet vi har i Sverige är väl Mattias Uhléns proteinatlasprojekt. Det är väldigt bra, han har ju multikompetens. Han är en riktig “serial entrepreneur”, som ändå är stadigt förankrad i den akademiska världen. Men hade inte Wallenbergstiftelserna satsat pengar hade det med säkerhet försvunnit utomlands.

– Att skapa en miljö där forskning och företag kan samarbeta tror jag är jätteviktigt. Hur vet jag inte riktigt… jag är inte politiker. Än. Men Sverige skulle definitivt kunna skaffa sig en konkurrensfördel om man skapade bättre förutsättningar för samarbete mellan medicinteknikföretagen och den kliniska forskningen på våra stora akademiska sjukhus.

För er del då?
– Vi har samarbetat en del med Uppsala universitet, det är viktigt för oss. Det är klart att vi alltid är intresserade av bra idéer från forskningsvärlden. Men kanske är det ännu viktigare att samarbeta med kunder inom läkemedelsindustrin som i dag är vårt draglok, akademisegmentet växer inget alls just nu.

Hur ska ni växa?
– Vi ska växa mer än 10 procent. Just nu är väl tillväxten inte så mycket att skryta med totalt sett, men vi har 15 procents tillväxt på vår bioprocessbusiness. GE vill ju växa inom hälsovård, och som koncern betraktad är vi också underviktade i hälsovård. 25 miljarder dollar borde komma därifrån, jämfört med 15 i dag. Och vi ska bli bra på diagnostik. Med rätt diagnostik kan du behandla rätt på en gång. Det vinner både samhälle och företag på: Samhället får ner sjukvårdskostnader enormt på att slippa felbehandla, samtidigt som marknaden ökar för diagnosföretagen. Mammografi är ett bra sådant exempel där rätt diagnostik minskat vårdkostnaderna.

Och de långsiktiga planerna?
– Bioläkemedel växer som sjutton fortfarande, men det börjar plana ut. Det är cellterapi som kommer att bli stort. Tekniken finns ju redan, benmärgstransplantationer är ett exempel på det. Problemet är att det är svårt att hitta matchning av donatorer. Ett sätt att lösa det problemet är att isolera stamceller från navelsträngsblod när man föds. Sedan lagras dessa som ett bra alternativ till krånglig matchning av benmärgsdonatorer vid behandling av till exempel leukemi. Stamceller kan användas på massor av sätt, det lär bli lika stort som bioprocessing. Vi är nog inte där förrän om 20 år, men man måste vara med från början.

Du sa tidigare att GE månar om nya begåvningar. Jagar du redan tänkbara tronföljare till dig själv?
– Det måste jag. Om inte jag gör det själv, så driver GE på. De brukar säga att man måste ha en stark avbytarbänk och de lever verkligen efter den filosofin. Mycket krut läggs på utbildning.
– Förra veckan var jag på kurs med delar av mitt managementteam i Crotonville, GE:s eget managementuniversitet. Det var en ny kurs som hette Leadership, Innovation and Growth. GE radade upp väldigt namnkunniga professorer och akademiker samt bjöd in egna anställda som de tycker är speciellt duktiga på till exempel marknadsföring. Sen avslutades det hela gemensamt med avrapportering till Jeff Immelt. Han är över huvud taget väldigt närvarande i företaget. Han ägnar säkert 20 procent av sin tid åt managementutvärdering.

________________________________

Peter Ehrenheim om…

… Reefat El-Sayeds idé till Fermenta?
– Bolaget satsade kanske inte på helt rätt saker, men det intressanta är att Raffe hade helt rätt, fast han var tio år för tidigt ute. Tio år senare var det jättebrist på fermenteringskapacitet.

…att bo på familjeslottet Grönsöö utanför Enköping:
– Alltså, jag bor ju inte på slottet, men jag bor på området. Vi håller slottet öppet för allmänheten, har utställningar och driver det numera som ett aktiebolag. Min bror Jakob är vd och en stiftelse är storägare. Det är inte helt lätt att hantera stora egendomar, så vi valde att göra så här. Det var bästa sättet att kunna bevara slottet och egendomen på det sätt vi ville.

… att helst inte vilja bli intervjuad:
– Jag är skrockfull. Jag har en teori om att ju mer man är med i affärspressen, desto sämre går affärerna. Jag lovar, jag har gjort lite statistik på det och sambandet finns. En teori jag har är att folk vill visa upp sig så mycket som möjligt i tidningen när de känner på sig att saker är på väg att gå åt skogen, helt enkelt för att få bra chanser till ett nytt jobb. Så att träffa er kanske är första spiken i kistan… Men jag får väl utmana ödet, för jag tänker jobba här tills jag går i pension.

___________________________________

Ehrenheims nya bolag

GE Health Care Life Sciences kom till genom en sammanslagning av divisionerna Protein Separations, där Peter Ehrenheim var chef, och Discovery Systems.

GE Health Care Life Sciences har, efter sammanslagningen, fem nyckelområden: Bio process, Protein sciences, Discovery sciences, Genomic sciences och Services.

Totalt basar Peter Ehrenheim över nästan 4 000 medarbetare världen över. På anläggningen i Uppsala jobbar nästan 1 000 av dem.

___________________________________

Från Apoteket Elgen till General Electric

1911 Pharmacia bildas ur Apoteket Elgen i Stockholm.

1951 Pharmacia flyttar till Uppsala.

1971 Börsnoteras under namnet Fortia.

1983 Koncernen byter namn till Pharmacia.

1990 Pharmacia fusionerar med Kabi.

1991 Statliga Procordia köper upp Pharmacia. Pharmacia Biotech blir en egen del inom Pharmacia.

1994 Procordia säljer ut sina aktier till allmänheten.

1995 Pharmacia fusioneras med amerikanska Upjohn.

1997 Pharmacia & Upjohn säljer Pharmacia Biotech till brittiska medicinteknikföretaget Amersham. Pharmacia & Upjohn försvinner senare (2002) in i läkemedelsbjässen Pfizer.

2001 Amersham Pharmacia Biotech byter namn till Amersham Biosciences.

2003 GE lägger bud på hela Amersham, värt 70 miljarder kronor.

2006 GE Health Care Life Sciences bildas.