Svensk ledarstil klarar krisen

När en lång högkonjunktur tar slut och tiderna blir bistra får vissa ämnesområden ny aktualitet. Ett sådant är hur företagen styrs. Frågor ställs om vilken ledarstil som egentligen är bäst om man vill skära kostnader och ändå bygga för framtiden. Trots ett alltmer gränslöst näringsliv finns skillnader i nationell managementkultur, även om ämnet sällan debatteras. “Svenskt management” var ett begrepp på 1980-talet, då Jan Carlzons “Riv pyramiderna” gavs ut. Boken kom att översättas till 19 språk och hjälpte till att sprida budskapet om ett svenskt managementideal där människornas engagemang sattes i centrum. Men sedan dess har det varit tyst.

– Under 1990-talet kom modellen i vanrykte. Det finns flera orsaker. En är att lågkonjunkturen drabbade näringslivet i Sverige hårdare än andra länder. En annan är genombrottet för “lean production” som tolkades som ett bevis för att den svenska managementmodellen inte var konkurrenskraftig, något som till exempel manifesterades i nedläggningen av Volvos fabriker i Kalmar och Uddevalla, säger Mats Engwall, professor i industriell ekonomi vid KTH.

De senaste åren har dock intresset börjat öka för svensk företagsledning och arbetsorganisation. Många företag har stora framgångar på världsmarknaden. Enligt World Economic Forums index för global konkurrenskraft hamnar Sverige på fjärde plats av 131 länder när det gäller “näringslivets sofistikeringsgrad” och på sjätte plats i kategorin innovation.

Vi rankas som världsetta inom teknisk färdighet (technological readiness). Ämnet börjar också bli föremål för en vidare debatt. Ett exempel på det är att regeringens Globaliseringsråd i november arrangerar ett högnivåseminarium om svenskt managements konkurrenskraft i samarbete med innovationsmyndigheten Vinnova, Institutet för Företagsledning och Affärsvärlden. Ett annat exempel är den bok, “Leading Companies in a Global Age – Managing the Swedish Way”, som författaren till denna artikel ger ut i samarbete med Vinnova.

Hur konkurrenskraftigt är då svenskt management?

– Den icke-konfrontatoriska stilen, att man involverar, lyssnar, är förändringsorienterad och delegerar, är påtagliga fördelar med svenskt ledarskap, säger Paul Stone, Nordenchef på managementkonsultfirman Bain & Company.

Han uttalar sig i ovan nämnda bok som bygger på utförliga intervjuer med 15 ledarskapsforskare, dotterbolagschefer och strategikonsulter i USA, Europa och Kina. Syftet är att skildra svenskt management av i dag med utländska ögon. Den bild som framträder i intervjuerna är att svenskt ledarskap är:

* Meritokratiskt, autonomt och

antihierarkiskt.

* Grupporienterat.

* Konfliktundvikande.

* Handlingsbenäget.

Bruce Grant, grundare av managementkonsultfirman Applied Value och med mångårig erfarenhet av svenskt näringsliv, är starkt kritisk till den svenska motviljan mot att ta konflikter. Han ser det som “otroligt” att folk längre ner i en organisation i en del fall tillåts riva upp beslut som redan har tagits, utan att det får konsekvenser.

Grant var tidigare nära medarbetare till Jan Stenbeck. Han säger att i Kinnevik “var konsensus ett fult ord”, men faktum är dock att Kinneviks företagskultur då hade vissa svenska inslag, bland annat när det gällde platta organisationer och delegering av beslut till vd:arna i sina bolag. Andra intervjupersoner framhåller att utländska chefer som arbetar i svenska företag ofta är skeptiska till den förankringsprocess som oftast föregår besluten.

– De ser att det pågår en massa möten utan att det finns någon tydlig struktur för beslutsfattande. De blir förvirrade, säger Martha Maznevski, professor vid managementskolan IMD i Schweiz.

Generellt uttrycker utländska bedömare förvåning över att svenska bolag lyckas förena konsensusmentalitet med beslutskraft. Det finns många exempel, allt från Volvos succéförvärv av Samsungs grävmaskinsdivision 1998 för reapriset tre miljarder kronor till Ericssons sparprogram 2002-2004. Ericsson lyckades ju på mycket kort tid halvera sin organisation från 107 000 till 50 000 anställda utan att skada utvecklingskraften i bolaget.

– Vi måste komma ihåg att sökandet efter konsensus, där företagsledningen samlar stöd för att gå i en viss riktning, inte bara är ett sätt att få alla ombord. Det bereder också marken för att genomföra besluten. Beslutsfattandet är alltså inbäddat i själva förankringsprocessen. Det ger mycket hög effektivitet, säger Martha Maznevski.

Svenska företagsledare avsätter alltså mycket tid för många och långa möten. De kompenserar detta, mer än väl, genom att över lag agera snabbare än sina konkurrenter. Ingenstans i världen delegeras beslut i lika hög grad som i svenska företag. Uppföljning och kontroll haltar ibland. Sannolikt uppväger dock fördelarna de nackdelar som finns.

En förklaring till den svenska managementstilens attraktivitet är att den chef som tar snabba beslut utan att stämma av allt uppåt ändå sällan riskerar att få sparken. Mary O’Sullivan på den amerikanska managementskolan Wharton anser att affärsklimatet i USA gör att många chefer dock inte vågar ta sådana beslut. Ett sådant klimat av “management by fear” är sällsynt i svenskt näringsliv.

Ledarskap utövas förstås också i medgångstider. Är då svenskt ledarskap effektivt när det gäller att bygga nya företag och affärsidéer? På senare år har svensk export tappat marknadsandelar jämfört med konkurrentländer som Tyskland, Finland och Österrike. Vi har också få snabbväxande företag i expansiva branscher. Frågan är alltså om svenska chefer har tillräckligt tillväxtfokus.

– Amerikanska entreprenörer har ofta inställningen att de vill erövra världen. Den attityden ser man sällan i Sverige, men man ser den inte heller i det övriga Europa. Svenska företagsledare är inte sämre än sina europeiska kolleger när det gäller tillväxtambitioner, säger Julian Birkinshaw, professor på London Business School.

En annan person som intervjuas i boken är EF Educations Kinachef Bill Fisher. Han framhåller att EF:s managementstruktur är “platt, öppen och informell”. Det har stora fördelar när det gäller att få personalen motiverad. Men på en så snabbt växande marknad som den kinesiska är det en utmaning att arbeta i en platt organisation med begränsade resurser för styrning och kontroll.

– I inledningsfasen av vår expansion här i Kina var många av våra lokalanställda väldigt försiktiga. Vi var tvungna att ge exakta instruktioner om vad de skulle göra. Gjorde vi inte det hände det att de hittade på arbetsuppgifter. På sätt och vis har det blivit så att vi beordrat dem att bli innovativa, prioritera och så vidare.

Bill Fisher är amerikan, men även svenska utlandschefer inser vikten av att kommunicera extra tydligt när de arbetar internationellt. De har alltså en managementstil utanför Sverige och en annan i en svensk organisation. De här skillnaderna i kommunikationsstil har studerats av managementforskare under lång tid. “När en svensk företagsledare ger en order säger han eller hon i regel: “Se vad du kan göra åt saken”, konstaterade Sten Jönsson, professor vid Handelshögskolan i Göteborg, i en studie som publicerades på 1995.

En annan fråga är om svenskt management fungerar bra också i framtiden. Kommer den hårdnande konkurrensen, utflyttningen av huvudkontor och stegrade krav på finansiell rapportering att göra ledarstilen irrelevant? Ett sätt att försöka besvara den frågan är att granska vad som i dag ses som de viktigaste egenskaperna hos företagsledare ute i världen. Här finns inga entydiga vetenskapliga svar, men en indikation är läspreferenserna hos de 1,3 miljoner läsare som abonnerar på världens ledande managementnyhetsbrev, Knowledge@Wharton. Wharton ligger i Philadelphia men har läsare över hela världen och inte minst i Kina, Indien och Brasilien. Nedladdningsstatistik under de senaste åren visar att det finns tre områden som läsarna ser som allra viktigast: interpersonellt ledarskap, operationell effektivitet och balans mellan arbete och fritid.

Det här är områden där vi ligger långt fram av olika skäl, inte minst de historiska (se artikel på föregående sida). Slutsatsen blir att det svenska sättet att leda och organisera arbete är bärkraftigt.

_____________________________________________________________

En tradition som försvann

Sverige har lång erfarenhet av forskning och utveckling inom företagsledning och arbetsorganisation.

Svenska Arbetsgivareföreningen (SAF) inrättade redan 1965 en resursstark teknisk avdelning som arbetade nära företagen, framför allt inom industrin. På så vis infördes nya managementmetoder i Sverige, bland annat rationaliseringsverktyget MTM (Motion-Time Methods). Olika projekt syftade till att öka de anställdas engagemang i planering och arbetsprocesser. Forskning och utveckling drevs också vid institut av olika slag. Fackförbund och arbetsgivare stod bakom PA-rådet, Utvecklingsrådet för Samarbetsfrågor (URAF) och ALI/RATI (Arbetsledareinstitutet-Rationaliseringstekniska institutet).

Samarbetet tog sig delvis idylliska former, vilket inte var konstigt med tanke på att tillväxten var hög och löntagarfondsdebatten ännu inte hade brutit ut. Det är också viktigt att betona att näringslivet tog aktiv del i idéutvecklingen. Konsultfirmorna SIAR och Svenska Managementgruppen medverkade till att sprida de svenska erfarenheterna och blev plantskola för en hel generation ledarskapskonsulter. Ett mått på framgången är att SIAR hade kontor i tio olika länder, bland dem USA, Japan och Singapore.

Den svenska managementstilen hade högst status ungefär när Jan Carlzon gav ut sin bok “Riv pyramiderna”. Några år senare slog lågkonjunkturen till och fokus skiftade mot kostnadskontroll och bort från medarbetarengagemang. En annan viktig förklaring till denna utveckling är att forskningen och idéutvecklingen avstannade. I början av 1990-talet avvecklade arbetsgivarorganisationerna sitt engagemang i forskning kring organisationsutveckling och managementfrågor. Den tekniska avdelningen på SAF lades ned och FA-rådet och M-gruppen (PA-rådet och ALI/RATI:s efterföljare) avvecklades respektive såldes. Någon långsiktig kunskapsutveckling kring verksamhetsledning och arbetsorganisation ansågs inte längre behövas. I stället för forskare domineras fältet i dag av managementkoncept, vanligtvis utvecklade och sålda av multinationella, amerikanska konsultföretag.