Stabilt än så länge

Kvalificerade tjänsteföretag är en växande del av samhällsekonomin. Det gäller i särskilt hög grad för managementkonsultfirmorna. Att det senaste året varit lukrativt och lönsamt är närmast en given sak med tanke på hur starkt konjunkturen rullade på fram till våren 2008.

Managementkonsulterna har emellertid inte bara god intjäning. De är också betydande storleksmässigt. Konsultguidens sammanställning visar att branschens 80 största företag omsätter över 14 miljarder kronor årligen och har 6 000 anställda. Även om siffrorna blåses upp, eftersom de för en del firmor omfattar hela Nordenverksamheterna, så är volymerna betydande.

Affärerna verkar också fortsätta att gå hyggligt, även om konjunkturen försämrats under hösten 2008. Medan byggsektorn, fastighetsbranschen, detaljhandeln, finansmarknaden och delar av industrin redan märker av de sämre tiderna går det fortfarande bra för det som nationalräkenskaperna klassar som uppdragsverksamhet eller företagstjänster.

Under 2007 var produktionen av företagstjänster värd 313 miljarder kronor och tillväxttakten var 5,2 procent jämfört med 3,8 procent i näringslivet som helhet. För 2009 spår Konjunkturinstitutet att företagstjänster får en utveckling som genomsnittet för alla branscher.

Det kan tyckas förvånande att konsultsektorn hittills klarat sig så bra. Enligt Stefan Fölster, chefekonom på Svenskt Näringsliv, kan det finnas två förklaringar till detta:

–Delar av industrin fortsätter att gå mycket bra. Den andra orsaken är att de statliga infrastrukturprogrammen ger hög beläggningsvolym för de konsultföretag som är inriktade mot byggverksamhet, säger han.

Managementkonsulter är förstås inte med och ritar nya vägar och järnvägar. Men det ska inte uteslutas att en del av firmorna ändå får del av sådana projekt som ju bidrar till att hålla uppe aktiviteten i ekonomin i allmänhet.

Ett stort offentligt infrastrukturprojekt, det nya Karolinska sjukhuset i Stockholm, ska uppföras enligt så kallad offentlig-privat samverkan (OPS) som innebär stor affärskomplexitet hos olika aktörer. Det betyder i sin tur att behovet av kvalificerade tjänster, inklusive konsultinsatser, blir stort.

Viktigare är dock den första orsaken som Stefan Fölster nämner. De svenska tillverkningsföretagen lever nämligen i stor utsträckning i skilda världar. De personbilsberoende segmenten inom transportmedelsindustrin (Volvo Personvagnar, Saab Automobile, Autoliv och tillhörande underleverantörer) genomgår exempelvis en kris medan lastvagnsföretagen Scania och Volvo alltjämt uppvisar relativt stabila orderflöden.

Bolag som Vattenfall, SKF, ABB och Atlas Copco berörs också rätt lite av den nedåtgående konjunkturen och turbulensen på finansmarknaden. Företagens inriktning mot energiförsörjning, infrastruktur, tunga industriinvesteringar och råvaruutvinning gör att de kan räkna med en stark utveckling även framöver.

Per-Ola Karlsson, Nordenchef på Booz & Co, säger att inom den globala managementkonsultbranschen har firmor och team med inriktning mot branscherna energi, råvaror och hälsovård fortsatt god beläggning. Även den offentliga sektorn är i en expansiv fas till följd av att finansminister Anders Borg nu spenderar en del ur statens välfyllda kassavalv för att motverka konjunkturnedgången. Vissa managementkonsulter har en betydande del av sina intäkter från statliga och kommunala förvaltningar och bolag.

Trots dessa ljuspunkter går det inte att komma ifrån att tiderna blir sämre. Stora, internationella företag och ägarspecialister av olika slag som private equity-bolag och hedgefonder är ju de stora kundkategorierna för managementkonsulterna. Detta gäller för övrigt också för de bolag i branschen som har det mesta av sin verksamhet utanför det traditionella managementkonsultområdet. Exempelvis har Acando stor övervikt inom it medan Monitor är fokuserat på teknik och industri.

Ett bistrare klimat lär också göra att kraven stegras på Accenture, McKinsey och de andra större bolagen i branschen.

– För tio år sedan kunde man som managementkonsult leva gott på tjänster som byggde på generellt strategiskt tänkande och allmän industrikompetens. Sådana sysslor klarar företagen numera själva på ett utmärkt sätt. För att kunna leverera och ta betalt för en premiumprodukt i dag krävs det en alldeles speciell expertis och erfarenhet, gärna från konkret verklighet i andra länder, säger Per-Ola Karlsson på Booz & Co.

En nyckelstrategi som firmorna i branschen använder för att möta de kraven är kompetensförvaltning (”knowledge management”) och kunskapsutbyte (”knowledge sharing”). Detta handlar om att ta hand om, bevara och utveckla erfarenhet och kunskap. Uppgiften är inte enkel. Firmorna har relativt hög personalomsättning bland sina yngre medarbetare, de har sina anställda spridda tunt över världen och de arbetar med kundföretag i alla möjliga branscher och nationer. Att bearbeta och samköra information i en sådan miljö kan ge stort mervärde, men det kostar på.

Managementkonsultfirmorna framhåller ofta att deras internationella nätverk ger kunderna möjlighet att enkelt och snabbt ta del av utländska erfarenheter. Förutom den marknadsföringsmässiga aspekten finns även en annan faktor med i sammanhanget. En firmas kontor i Sverige kan nämligen lätt lägga ut arbetsuppgifter inom analys, kalkylering och presentation till kontor i andra delar av världen, till exempel Indien eller USA. Det ger möjlighet att utföra arbetet på ordinarie arbetstid i annan tidszon och därmed vinna tid i akuta lägen. Att arbeta på det här sättet ger också ansenliga kostnadsbesparingar.

Men den centrala faktorn är de synergier som kunderna kan ta del av genom att konsultföretaget korsbefruktar erfarenheter från affärssituationer i andra länder och andra branscher. Det kan exempelvis röra sig om ett detaljhandelsföretag i något av de nordiska länderna som förbättrar sina logistikflöden genom att lära av ett vårdföretag i USA. För att sådan kunskap ska stanna i managementfirman och förbli relevant krävs en effektiv kompetensförvaltning.

Börje Ekholm, vd för Investor, tog upp frågan hösten 2007 vid ett seminarium på Kungliga Tekniska Högskolan om konsultbranschens internationalisering. Ekholm betonade att det behövs ett stort mått av disciplin och uppföljning för att säkra att konsulter och analyspersonal dokumenterar sitt arbete, och han poängterade att amerikanska konsultföretag traditionellt varit mycket bättre på detta än europeiska firmor.

Ett välskött intranät är grundbulten i en sådan kompetensförvaltningsstrategi. Mer krävs dock. Accenture har exempelvis tagit fram en speciell metodik, Accenture Development Methods, för konsultarbetet. Firman har också gemensamma system för kompetenskartläggning och för bemanningsplanering.

Frågan är då om det går att bevisa att sådana system verkligen är värdefulla för kunderna. Här blir svaret svävande. Det går inte att bekräfta konsultfirmornas uppgifter om att ett mervärde skapas.

Två professorer, Martine Haas och Morten Hansen vid Wharton i USA, respektive Insead i Frankrike, har tittat närmare på ämnet*. Forskarna studerade 182 säljteam inom ett större managementkonsultföretag som bearbetade nya kunder. Det visade sig att teamen inte hade någon påvisbar nytta av de tekniska strukturer som skapats i form av it-system för kunskapsspridning.

Däremot nådde säljteamen större framgång vid de tillfällen då de tog med sig erfarna konsulter med relevant affärserfarenhet till möten med kunden. Sådana personliga insatser är dock kostsamma. Haas och Hansens slutsats är att det inte är klarlagt att institutionaliserad kompetensförvaltning och kunskapsspridning alltid är till fördel och att det är tveksamt om sådana databaser och system är värda de stora kostnaderna.

En invändning är dock att det alltid är mycket svårt att mäta effekten av sådana projekt. Det ligger nära till hands att erinra sig den amerikanske generalen och sedermera presidenten Dwight Eisenhowers tes om att ”planer är värdelösa, men planering är oumbärlig”. Med andra ord: projekt inom kompetensförvaltning och kunskapsspridning kan vara värdefulla för en konsultorganisation – utan att det för den skull går att belägga att de är lönsamma.

Pär Isaksson

par.isaksson@affarsvarlden.se

* ”Different Knowledge, Different Benefits – Toward a Productivity Perspective on Knowledge Sharing in Organizations” (2007).