SPEKULANTERNA – så skapade ledningen Swedbanks djupa förtroendekris

En februaridag 2001 klev Carl Eric Stålberg in i Göran Collerts egen matsal på plan 13 i Föreningssparbankens svarta huvudkontor på Brunkebergstorg i Stockholm. Carl Eric Stålberg slog sig ned vid matbordet bredvid den storblommiga soffgruppen och kopplade på sitt allra mest charmerande leende.

Carl Eric Stålberg, vd för bostadsbyggaren JM, hade vid det laget sprungit på så många luncher hos Collert att bankledningen med Birgitta Johansson-Hedberg i spetsen förstod att något var i görningen.

Göran Collert, bankens dåvarande ordförande och starke man, är en noggrann person. Han ville klämma ordentligt på Carl Eric Stålberg innan han erbjöd honom ett jobb, trots att de jobbat länge ihop i banken tidigare.

Medan de två nästan vithåriga herrarna åt lunch med utsikt över huvudstadens hustak och varuhuset NK:s stora takklocka fick Stålberg erbjudande om att bli förste vice ordförande. Posten skulle vara en prövoperiod innan Stålberg fick ta Collerts plats som bankens arbetande styrelseordförande.

Stålberg var nöjd. Äntligen skulle han komma upp på bankens allra högsta topp och dessutom i ett läge när banken stod mycket stark.

Vad Collert inte visste var att utnämningen av Stålberg var början till en rejäl kursomläggning för banken. Själv blev han snabbt petad från sin nestorposition. Och när Stålberg väl tagit över skulle Collerts Föreningssparbank byta namn till Swedbank och snabbt förvandlas från en stabil retailbank till mer av en risktagande affärsbank. I Baltikum skulle utlåningen skena. När så finanskrisen slog till hösten 2008 skulle Swedbank vara mest illa ute av de svenska bankerna. Banken riskerar totala kreditförluster på kanske 50 miljarder kronor de närmaste fem åren.

Här är historien om hur det kunde gå så illa.

Skidkungen
Carl Eric Stålberg är en kort man med stora ambitioner. Han kom som 24-åring till Sparbanken 1975 och jobbade sig upp i 20 år, till posten som finansdirektör.

Våren 1995 avgick bankens ordförande Leif Lewin och den allsmäktige koncernchefen Göran Collert tog hans post. När Göran Collert skulle utse sin efterträdare på chefsstolen sägs han ha valt mellan sina vice vd:ar Carl Eric Stålberg, mannen med hjärnan, och Reinhold Geijer, mannen med hjärtat. Collert sägs avsky kyliga människor och valde varme Geijer.

Elaka tungor säger att Göran Collert även såg Reinhold Geijer som en mer följsam kandidat, eftersom Collert inte hade tänkt lämna över all makt till vd.

Carl Eric Stålberg började se sig om efter ett annat jobb. Han är en skicklig nätverksbyggare med tentakler in i många branscher. Eftersom han är bra på att delegera, ja han beskrivs som nästan lättjefull på jobbet, har han tid att engagera sig även i annat.

Som före detta gymnast är han intresserad av idrott och var vice ordförande i Svenska Skidförbundets styrelse. Där hade han lärt känna förbundets ordförande Sven Larsson, vd för bostadsbyggaren JM.

Nu fick Stålberg ta över efter Larsson.

– Sven visste inget om rekryteringen. Vi skrattade båda åt att det blev så att jag efterträdde honom både på JM och i Skidförbundet, säger Carl Eric Stålberg.

Lilla JM var ett ytterst välskött företag, men Carl Eric Stålberg är en risktagare. Han ville öka potentialen, och därmed risken, ytterligare — något han hävdar att styrelsen fattat beslut om innan han kom. Han renodlade JM till ett projektbolag som blev så känsligt för prissvängningar på bostäder att Stålberg själv beskrev aktien mer som en option än en vanlig aktie.

Carl Eric Stålberg hade privatchaufför och införde aktieägarvänliga åtgärder, bland annat återköp av aktier. Stålberg kunde sola sig i glansen av att ha ett nischat byggföretag som hade höga marginaler, gick bra på börsen och höll sig utanför både mögelskandaler och karteller. När Sverige anordnade skidtävlingar fick Stålberg ta hand om kungen och 2004 skulle han även komma med i kungens jaktlag.

I medvinden gjorde Carl Eric Stålberg sig känd som en smidig, trevlig och diplomatisk person. Men när det uppstod problem blev han tvär. Och när han blev irriterad rättade han till slipsknuten.

När luften gick ur it-bubblan efter millennieskiftet och konjunkturen vände nedåt fortsatte JM att visa strålande siffror. Men det fanns en hake. Redan 1997 hade JM börjat redovisa enligt principen successiv vinstavräkning. I ett projekt som löper över två år bokförs då en del av den tänkta vinsten varje kvartal i stället för som en klumpsumma när allt är sålt. På det sättet blir resultatet jämnare och bolaget kunde ta ut vinster i förskott.

Åren 2001-2002 vek den underliggande marknaden – något som Stålberg ihärdigt förnekade. Ändå borde han ha kunnat se det. Stålberg är kameralt noggrann och erkänt duktig på siffror. Vem som helst i

JM:s koncernledning kunde titta i bolagets ekonomiredovisningssystem SAP R/3 för att se hur mycket lägenheterna i projekten väntades inbringa.

Hösten 2002 offentliggjordes att Carl Eric Stålberg skulle bli Föreningssparbankens ordförande på stämman våren 2003 och vid årsskiftet 2002/2003 lämnade Stålberg ett till synes blomstrande JM.

Kvällen den 12 februari 2003 ringde

JM:s ordförande Per Westlund till Stålberg och berättade om den bomb JM tänkte låta brisera i bokslutet dagen därpå: 690 miljoner kronor i omvärderingar och nedskrivningar.

Nu visade det sig att JM hade bokfört en för hög vinst tidigare och siffrorna för de senaste åren var inte så bra som de gett sken av. Tre mellanchefer fick skulden.

Stålberg blev ansatt i medierna för JM:s siffror, för att han sålt nästan hälften av sina JM-aktier när aktien stod högt 2001 och för att han fått lön av Föreningssparbanken från 1 januari 2003 fast han inte skulle tillträda förrän på stämman i april. (Han anställdes dock 1 januari.)

Men han klarade av att värja sig och blev vald till ordförande. Och hösten 2003 hade han en ny strategi klar. En strategi, eller snarare tillämpningen av den, som skulle leda till nyemission 2008.

Lappkastet
Det blåste ordentligt i Edinburgh – en sådan där kall, fuktig vind som letade sig in under rocken – när bankens styrelse samlades där i mars 2004.

En gång om året har styrelsen möte utomlands för att lära sig om andra länders banksystem. Nu skulle ledamöterna studera engelska banker. Men framför allt skulle de klubba vad den ändrade strategin skulle innebära rent praktiskt: expansion i Baltikum.

Lanseringen av strategin hade gått alldeles utmärkt. På kapitalmarknadsdagen på huvudkontoret fredagen den 5 december 2003 hade Carl Eric Stålberg berättat att banken skulle äga minst 50 procent, helst 100 procent, när den investerade. Inga nya minoritetsäganden i Norden och Baltikum var budskapet.

Samtidigt hade Carl Eric Stålberg slängt en godbit till marknadsaktörerna: banken var överkapitaliserad och skulle kunna köpa tillbaka aktier för upp till 7 miljarder kronor. Aktien steg på beskedet. (Till slut köpte banken aktier för 2,2 miljarder.)

Strategiomläggningen hade också uppfattats positivt. Det låg i tiden att det var bättre att heläga än att deläga, eftersom ägaren då kunde ha bättre kontroll och fick ta hand om hela vinsten.

Under Collert hade banken köpt minoritetsposter i finska Aktia Sparbank, norska Sparebank 1 Gruppen, polska Bank Handlowy och österrikiska Erste Bank. Banken ägde även nästan hela den danska banken FIH. Dessutom hade banken 60 procent i baltiska Hansabank.

Collerts tanke hade varit att skapa allianser. Minoritetsposter var också ett sätt att lära känna en marknad så att banken kunde vara beredd att agera om möjligheter skulle yppa sig.

Men nu var Collert borta. Visserligen var han hedersordförande, hade ett rum och en sekreterare på bankens ledningsvåning, det mytomspunna plan 12, och uppbar konsultarvode. Men han hade blivit utmanövrerad och skulle snart flytta ut.

Redan före styrelsemötet i Edinburgh hade Stålberg börjat minska andelarna i de delägda verksamheterna i Finland och Norge. Och medan träden vajade i den skotska vinden beslutade sig styrelsen för att även sälja FIH.

– Vi förstod att vi inte skulle klara att göra om den till en bank som vår. Det var ett mellanhandsinstitut som lånade ut pengar till företag, säger Stålberg.

En försäljning skulle ge pengar till en expansion på tillväxtmarknaderna i öst. Och tillväxt var vad som gällde.

Få förstod vad som höll på att hända med banken och några mothugg från huvudägarna, Sparbanksstiftelserna, fanns knappt. Stiftelserna är mäktiga men till stor del okunniga som ägare. Medan SEB:s huvudägare Investor, familjen Wallenbergs nav, guidar SEB med fast hand och Industrivärden och Handelsbanken håller varandra i ett hårt korsägargrepp har Sparbanksstiftelserna ingen större maktposition i näringslivet.

För att förstå situationen måste vi titta bakåt.

Gösen
Fredagen den 24 januari 1992 glittrade den bleka vintersolen i vattnet i infartsleden till Stockholm. Med utsikt mot båttrafiken, i ett sammanträdesrum på Skepparholmen i Nacka, satt Sparbanksgruppens styrelse och behandlade en ödesdiger fråga mitt i brinnande bankkris: Hur skulle sparbankerna räddas?

Så beskriver författaren Ingvar Körberg situationen i boken Ekluten från 1999.

Sparbanksgruppen var ett relativt nybildat, men tandlöst, holdingbolag för sparbankerna.

Göran Collert var med på mötet. Han sägs, tillsammans med Jacob Palmstierna, vara Sveriges skickligaste bankman. Men hans sociala förmåga påstås präglas av teatraliska utspel. Det är inte för inte han är god vän med skådespelaren Börje Ahlstedt.

När Göran Collert kom från Skandinaviska Banken till Sparbankernas Bank 1968 var sparbankerna fortfarande en folklig företeelse. Sfären bestod av 326 lokala självständiga och ägarlösa sparbanker som skulle främja sparande och bidra till samhällsbygget, främst genom inlåning och utlåning till hushåll och mindre företag. Som ett paraply fanns Svenska Sparbanksföreningen, en branschorganisation.

För att de små bankerna skulle ha möjlighet att erbjuda sina kunder handel med aktier, obligationer och annat storskaligt fanns Sparbankernas bank, rörelsens affärsbank.

Göran Collert avancerade snabbt i affärsbanken, 1978 blev han vice vd och 1984 vd. Snart stod det klart att han ville spela en tung roll i hela sparbanksfären. Samtidigt fusionerade många små sparbanker till regionbanker.

När finanskrisen slog till 1991-1992 blev Göran Collert en centralfigur.

På styrelsemötet den vackra vinterdagen i Nacka drog nu Göran Collert sin lösning på krisen – fusion till en enda bank. Han fick stöd av Carl Eric Stålberg, som blivit tillförordnad vd för holdingbolaget Sparbanksgruppen.

Stålbergs och Collerts vägar hade korsats flera gånger under deras tid i sparbankerna. Men Stålberg hade stått i den karismatiske, drivne och analytiske Collerts skugga.

Medan solen sände solkatter genom infartsleden stod det klart att det skulle bli en storbank, Sparbanken Sverige. Och efter långa diskussioner gick facket motvilligt med på att göra Collert till vd, Stålberg ansågs inte räcka till. Allt enligt boken Ekluten.

Samtidigt som Collert kämpade för att rädda banken drabbades han av två personliga tragedier. Hans hustru sedan 1991, Anna Collert-Persson blev svårt sjuk i cancer och avled 1993. Och hans son från ett tidigare äktenskap tog sitt liv. Göran Collert befann sig ensam i villan på Strandvägen i Djursholm med Anna Collert-Perssons 18-åriga son Daniel (senare känd som kronprinsessan Victorias pojkvän).

Ändå lyckades Göran Collert foga samman de elva regionala sparbankerna. Endast 90 små sparbanker, som kom att kallas de fristående sparbankerna, stod utanför fusionen, men inom sparbankssystemet. De skulle använda Sparbanken Sverige för mäkleri, fonder, utlandsbetalningar, betalkort och annat som en storbank kan erbjuda.

Sparbanken Sverige blev en storbank med en stor bolånestock och en stor inlåning till allmänheten. Vinsterna trillade in och 1995 blev Collert arbetande ordförande. Gösen – som han kallades internt – utsåg samtidigt Reinhold Geijer till vd.

År 1997 köpte Sparbanken Sverige lilla lantbrukarbanken Föreningsbanken, affären beskrevs dock som en fusion. Banken bytte namn till Föreningssparbanken och blev störst i landet på inlåning. Synergierna försenades eftersom kostnaderna för att ställa om it-systemen inför år 2000 blev stora, vilket ledde till att Geijer fick sparken hösten 1999. Styrelseledamoten Birgitta Johansson-Hedberg fick ta över. Finansdirektören Nils-Fredrik Nyblaeus fick stå tillbaka.

I början av år 2001 smidde Föreningssparbanken och SEB fusionsplaner. Men efter det att EU:s konkurrensmyndigheter lagt hinder i vägen skrinlades planerna.

Samarbetet mellan Göran Collert och Birgitta Johansson-Hedberg fungerade aldrig. Redan när Carl Eric Stålberg tillträdde som ordförande satt hon löst. Trots att två av Johansson-Hedbergs och Stålbergs intressen sammanföll, skidåkning och jakt, var de för olika. Han kunde siffrorna och banken, hon var psykolog och hade fått ihop en väl fungerande ledning.

I samband med ett styrelsemöte den 12 december 2003, strax efter kapitalmarknadsdagen där den nya strategin lanserades, kom Stålberg och hon fram till att hon skulle sluta.

Banken stod åter utan vd. Och även utan finansdirektör. Nils-Fredrik Nyblaeus hade gått till SEB för att bli koncernchef Lars Thunells högra hand, och Jan Lidén hade hoppat in som tillförordnad finanschef.

Flera utomstående kandidater fanns till vd-posten. Men banken hade en ny ordförande och skulle anställa både en ny finanschef och ny vd. Att i den situationen välja en vd som inte kände banken var för osäkert.

Stålbergs val föll på Jan Lidén. En man som var känd för att kunna sälja allt, från läkemedel till banklån.

Knutten
Jan Lidén hade länge varit påläggskalv i banken, men Göran Collert hade tyckt att han var för mycket säljare, för förälskad i volymer, tillväxt och kostnadsnedskärningar.

Jan Lidén är en stockholmare som pluggade till ekonom i Lund. Sedan jobbade han som läkemedelssäljare och hoppade uppåt i karriären i det ena bolaget efter det andra tills han mitt i finansboomen 1990 blev rekryterad som vice vd för Sparbankens bolag Industrifinans.

Därmed hamnade han mitt i den följande finanskrisen och fick lära sig kredithantering. 1992 blev han vd för bolaget, 1995 vd för Sparbankens bolåneföretag Spintab och 1999 blev han chef för affärsbanken Swedbank Markets. Han hade sett alla delar av banken och är därför en kunnig bankman.

Ändå ses han mer som en arbetargrabb än en intellektuell i banken. Kanske för att Jan Lidén bor i en ombyggd sommarstuga vid Erstaviken i Tyresö utanför Stockholm, kör motorcykel till jobbet under sommarhalvåret och går på gym tre gånger i veckan. På fritiden seglar han sina franska båt Madame och röjer skog med motorsåg på tomten, men han går faktiskt även på opera. Han har också en enorm energi och jobbar väldigt mycket.

Med Jan Lidén och Carl Eric Stålberg hade banken fått en ledarduo som var mycket expansiv och helt fokuserad på att tjäna så mycket pengar som möjligt.

Medan den närmast despotiske Collert ändå sägs ha gillat intellektuella diskussioner i en snäv krets gillade Stålberg och Lidén effektivitet. Alla chefer skulle koncentrera sig på sin enhet, överblicken och det makroekonomiska skulle Stålberg och Lidén sköta. Det blev helt enkelt lägre i tak.

När Carl Eric Stålberg och Jan Lidén frös i Skottland var de med om att klubba vad den nya strategin skulle innebära i praktiken – en jätteinvestering i Baltikum. Och det var Jan Lidén som skulle hålla i den. En man som älskade försäljning fick nu ansvaret för en bank som snart skulle vara så stor att den närmast var en centralbank i det boomande Baltikum.

Att banken över huvud taget befann sig i Baltikum berodde dock på den tiigare utlandschefen Håkan Källåkers intresse för historia.

Baltikum
– Jag har hittat en estnisk bank, tillika en sparbank, som vi kan få köpa in oss i till 12,5 procent, sade Håkan Källåker, chefen för affärsbanken Swedbank Markets, när han en dag 1996 ringde till Göran Collert.

– Jaha, hur mycket skulle det kosta då? frågade Göran Collert.

– 100 miljoner.

– Ja, det är ju inte så mycket, köp du, sade Collert.

Som chef för Swedbank Markets hade Håkan Källåker även ansvaret för utlandssatsningar. På sina resor i bankens tjänst såg han hur österrikiska banker expanderade till Ungern, Tjeckien och Slovakien, områden som delvis tillhört gamla Österrike-Ungern. Han insåg att mycket skulle hända i Baltikum och här såg han omedelbart den starka historiska kopplingen till Sverige.

Banken köpte 12,5 procent i estniska Hoiupank och gick som första utländska bank in i Baltikum.

Men efter ett halvår ringde Källåker åter till Collert. Det fanns oegentligheter i Hoiupank, optionsaffärer som inte skötts på rätt sätt, och fusionsplaner.

– Jo, den här Hoiupank är i sig bra, fast de har de här optionsproblemen. Nu vill de fusionera med Hansabank och det vore bra, sade han.

Småbankerna i Baltikum fusionerades och efter ett tag ägde Sparbanken Sverige 22,5 procent i nybildade Hansabank, som fanns i alla de tre baltiska länderna och var noterad i Tallinn.

Ordförande för Hansabank blev Anders Sahlén, tidigare chef för Finansinspektionen och nu rådgivare till Collert. Han var mån om att växa kontrollerat.

Samtidigt hade SEB vaknat och börjat köpa aktier i Hansabank. Esterna ville hellre ha den fina familjen Wallenberg som ägare än sparbanksfolket, som flög reguljärt över Östersjön i små Fokkerplan. Men Collert svarade med att öka i Hansabank.

När Föreningssparbanken hade runt 35 procent och SEB runt 20 procent bad Collert Reinhold Geijer ringa till Lars Thunell och lägga ett bud på SEB:s aktier.

SEB sålde och köpte i stället en bank i varje baltiskt land. Föreningssparbanken fick därmed 55 procent av Hansabank och ökade till nästan 60 procent. Totalt betalade Föreningssparbanken knappt 3 miljarder kronor för posten.

Sedan ville inte Collert köpa mera. Esterna skulle få känna att de hade en egen noterad bank som de kunde vara stolta över. Det sägs även att de var lovade självständighet och att få behålla namnet, Hansabank.

Ledningen under Birgitta Johansson-Hedberg ville dock köpa återstående 40 procent. Naturligtvis var det logiskt att äga 100 procent. Om något hände banken skulle huvudägaren ändå få städa upp och om den gick bra fick man bara 60 procent av utdelningen. Dessutom kunde Föreningssparbanken inte styra den på samma sätt som ett helägt dotterbolag. Göran Collert tyckte dock att man skulle värdera goda relationer högre.

Men när Stålberg tog över blev det andra bullar. Han såg en bank i Baltikum som var väldigt lik Föreningssparbanken, en bred bank för folket med många produkter.

När så beslutet att sälja FIH och öka i Baltikum klubbades i Edinburgh drog Stålberg och Lidén i gång.

Expansionen
Hösten 2004 gick Carl Eric Stålberg de få stegen från sitt hörnrum tvärsöver korridoren till Jan Lidéns hörnrum för att smida expansionsplaner. Med dörren stängd var de osynliga.

De andra rummen på plan 12 har glasfönster från golv till tak mot korridoren och alla som går förbi kan titta in, såvida inte de tunna vita gardinerna är fördragna. Men hörnrummen har inga glasrutor.

När banken 1977 flyttade huvudkontoret till Brunkebergstorg hade plan 12 kallats Gruvtolvan för att det var så mörkt och murrigt. Men Collert hade låtit bygga om.

Sommaren 2004 hade Stålberg och Lidén fått sälja FIH till isländska Kaupthing för hela 12 miljarder kronor – en kanonaffär för Föreningssparbanken.

Nu hade expansionsduon pengar till att köpa återstående 40 procent i Hansabank. Göran Collert hade köpt 60 procent av Hansabank för nästan 3 miljarder kronor. Lidén och Stålberg betalade nästan 16 miljarder kronor för resten våren 2005. Baltikum hade vuxit snabbt och banken hade stigit kraftigt i värde.

Samtidigt var Hansabank den största banken i Baltikum. En liten bank i ett stort land behöver inte ta några samhällshänsyn. Men en stor bank i ett litet land måste tänka på att inte köra landet i botten, eftersom den då själv till syvende och sidst kommer att drabbas.

När Föreningssparbanken köpte resten av Hansabank våren 2005 hoppade vd:n av och vice vd:n Erkki Raasuke, blott 34 år gammal, tog över. Även den erfarne Anders Sahlén, som hade hållit god kontroll på Hansabank, slutade. När man ökar till 100 procent i ett bolag på en omogen marknad behövs senior närvaro. Men Föreningssparbanken lät de unga balterna styra.

Föreningssparbankens ledarduo lade in högsta växeln i Baltikum. Utlåningen fyrfaldigades i den snabbt växande marknaden, från 53 miljarder i slutet av 2004, till 200 miljarder kronor i september 2008.

Samtidigt ökade inlåningen endast från 45 miljarder kronor till 106 miljarder kronor under samma tidsperiod. Gapet mellan inlåningen och utlåningen ökade alltså dramatiskt och därmed var banken beroende av att låna upp kapital på marknaden.

Även andra banker expanderade kraftigt, men Hansabank var störst och behöll sin marknadsledande position.

Samtidigt använde låntagarna i Baltikum – som var svältfödda på lyx under Sovjettiden – ofta pengarna till flotta bilar, semestrar, kläder och bostäder. Priset för villor och bostadsrätter ökade betydligt snabbare än balternas löner.

Ändå sägs det ha varit lätt att låna. Bankerna var inte så noga med att kolla kreditvärdigheten, vissa låntagare i Lettland sägs ha fuskat med falska arbetsgivarintyg som visade en betydligt bättre lön än de i själva verket hade.

Därtill tog många balter lån i euro medan de hade lön i lokal valuta, som i Estland och Litauen var direktkopplad till euron, i Lettlands fall lösare kopplad. Om de små länderna inte orkar hålla växelkursen utan måste devalvera, så står många balter med en urholkad lön och dyra lån i euro. Självklart ökar då kreditförlusterna.

Helt klart höll en bubbla på att blåsas upp, på grund av bankernas expansiva utlåning. Swedbank tjänade samtidigt stora pengar i Baltikum. När kurvorna pekar uppåt lönar sig risktagande, det är när de vänder ner som priset får betalas.

Medan SEB, som också har en stor exponering mot Baltikum, försökte börja dra i bromsen 2006 genom att bli striktare med kreditgivning, var Swedbank inte lika försiktig och tog marknadsandelar på den baltiska utlåningen.

Så småningom skulle även Swedbank försöka bromsa och lyckades någorlunda i Estland och Litauen, men misslyckades i Lettland.

Här hemma hände det också saker. Nästan hela styrelsen byttes ut mellan åren 2005 och 2007. Förutom Stålberg och fackrepresentanterna återstod endast två ledamöter, Ulrika Francke, före detta borgarråd i Stockholm, och Göran Johnsson, före detta ordförande för Metallindustriarbetareförbundet.

Och i den svenska delen av banken skar Jan Lidén kostnader bland annat genom att minska antalet regioner, och därmed regionkreditchefer, från sex till fyra. Genom en bättre systemplattform minskade tiden som en bankanställd använde för att ge en kund kredit från 50 minuter 2006 till 14 minuter 2008.

Banken blev alltmer slimmad och vinsterna blev bara större och större. År 2006 bytte banken namn till Swedbank (något som legat i korten ända sedan fusionen med Föreningsbanken). Sparbankstanken om att bygga samhället och om att ta ansvar verkade bortblåst – något Carl Eric Stålberg förnekar.

– Traditionella sparbanksvärden är för mig att vi ska finnas på den lokala marknaden och ta ansvar för den lokala marknaden och det gör vi i högsta grad, säger han.

Collert hade tagit in alla möjliga människor i banken för att få en bredd, nu var det ekonomer som gällde. Swedbank blev den lönsammaste svenska storbanken med en avkastning på eget kapital på 19 procent 2007 och en vinst på 12 miljarder kronor.

Men det höjdes röster i banken som varnade för en kris. Även utomstående, som Göran Collert, var oroliga. Redan i december 2005 svarade Göran Collert så här på en fråga i Dagens Industri om hur han skulle investera en miljon kronor:

– Jag skulle hålla mig likvid. Osäkerheten är så stor med internationella finansiella obalanser.

Men många i banken ansåg att Göran Collert var en olyckskorp. Därtill var Collert och Stålberg vid det här laget rejält oense om Baltikum. Var det någon Stålberg inte tänkte lyssna på så var det Collert. När Collert drog sin mörka syn för sparbankare skapade han oreda i leden och delade sfären i två: de som höll på Collert och de som höll på Stålberg. Enligt de styrandes sätt att se det stod de gamla kufarna mot de moderna förnyarna.

Och Jan Lidén valde att lyssna på de unga cheferna i Baltikum som knappt hade varit med om någon nedgång i sitt liv.

– De är oerhört kompetenta. Vi har skaffat oss de bästa litauerna, letterna och esterna, säger Jan Lidén.

– Vi har kreditbedömningsmodeller och folk som har erfarenhet från bankkrisen i början av 1990-talet, säger han.

Men de erfarna svenskarna sägs ha varit stationerade i Sverige. Även om de ofta åkte över Östersjön är det inte samma sak som att ständigt vara på plats och läsa av marknaderna.

Efter köpet av resten av Hansabank rusade Lidén och Stålberg vidare efter den hägrande tillväxten. Den svenska storbanken öppnade bankkontor i Ryssland och köpte, år 2007, Tas-Kommerzbank i Ukraina för totalt 7 miljarder kronor (om hela tilläggsköpeskillingen måste betalas).

Ukraina är ett komplext land. Västra Ukraina sägs vara hyfsat likt resten av Europa, medan östra Ukraina är mer likt Ryssland med politiska problem, olika religioner och olika syn på åt vilket håll landet ska gå. Landet sägs kräva mycket närvaro, det går inte att sköta genom att åka dit lite då och då.

Att växa på en komplex tillväxtmarknad behöver naturligtvis inte vara fel, problemet är bara att Swedbank expanderade i en boomande ekonomi och därför fick betala dyrt, både i Baltikum och i Ukraina. Dessutom blåste bankerna upp en fastighetsbubbla i Baltikum genom sin generösa utlåning.

Medan expansionen rullade vidare såg ägarstiftelserna stillatigande på. Alla utom en – Sparbanksstiftelsen Alfa.

Annorlunda Alfa
Ingvar Melin, ordförande för Sparbanksstiftelsen Alfa, är en stridbar man. Till skillnad från många andra ledamöter i sparbanksstiftelser är han bankman.

Därtill är Alfa Swedbanks allra största enskilda ägare med 5,83 procent.

När Sparbanken Sverige bildades var de tidigare ägarlösa sparbankerna tvungna att ha ägare, enligt lag. Elva regionbanker bildades med elva ägarstiftelser som fick andelar i Sparbanken Sverige efter storlek. De fick bara äga aktier i banken eller ha likvida medel, statsobligationer eller dylikt.

När staten ville ha aktier som pant för ett planerat lån till banken i finanskrisen i början av 1990-talet bildades Förvaltningsbolaget där de pantsatta aktierna skulle ligga. Förvaltningsbolaget blev det högsta ägarorganet där alla stiftelsernas ordförande satt, så även Ingvar Melin.

Stiftelserna blev utspädda vid börsnoteringen 1995, då de fick 20,4 procent medan de fristående sparbankerna fick 7,9 procent. Stiftelsernas främsta uppdrag var att vara ägare i banken, främja sparande och samhällsbygge. De pengar de fick i utdelning av Swedbank kunde de ge bort.

Stiftelserna lade olika vikt vid sina olika uppdrag. Ingvar Melin hävdade att stiftelserna främst skulle äga Swedbank och vårda banken. Men andra stiftelser, som ofta befolkas av kommunpolitiker och kommunanställda enligt sparbankstanken om att spegla samhället, fokuserade mer på att dela ut pengar.

– Vi ska verka för att utveckla sparbanksrörelsen, att värdera sparande. Vi använder de pengar vi investerat i banken för att stötta näringsliv, forskning, utbildning, idrott och kultur. Sparbanksstiftelserna delade ut 490 miljoner kronor i bidrag förra året, säger Förvaltningsbolagets vd, Björn Kårfalk.

Medan Ingvar Melin förgäves förfäktade sin ståndpunkt i Förvaltningsbolaget verkade de andra representanterna mest tycka att det var trevligt att det regnade så stora utdelningar över dem. Ingvar Melin hade också synpunkter på bankens strategi och agerande, medan de andra ofta satt tysta. Detta skapade en schism i Förvaltningsbolaget — Alfa mot de andra. Och vissa såg Melin som Collerts man.

Flera av stiftelserna sägs också ha förlitat sig på Förvaltningsbolagets tjänsteman, Björn Kårfalk. Han påstås i sin tur ha backat upp Carl Eric Stålberg. Enligt Björn Kårfalk styr stiftelserna banken via valberedningen, där de har ordförandeposten.

Förvaltningsbolagets styrelse träffas endast fyra fem gånger per år.

Bilden som växer fram är att stiftelserna, med undantag för Melin på Alfa, stillatigande sett på hur Stålberg och Lidén rusat i väg österut mitt i en högkonjunktur.

– Vi som ägare har inte varit inblandade i strategin. Det är styrelsens sak att bestämma en sådan fråga, säger Ingrid Dahlberg, som är ordförande för Förvaltningsbolaget.

Hon, som är ordförande för stiftelsen Dalarna, fick ta över klubban våren 2008. Tidigare var hon landshövding i Dalarna och chef för Dramaten.

Ungefär samtidigt som Dahlberg tog över kom krisen smygande. Swedbank började få betala högre räntor än andra svenska storbanker för att lånefinansiera sig, med SEB som god tvåa. När sedan finanskrisen växte och amerikanska banker gick omkull blev investerarna nervösa för den svagaste länken i varje land. I Sverige var det Swedbank. Aktien började rasa och banken fick svårare att klara sin upplåning på den nervösa interbankmarknaden.

Investerare som räknade på Swedbank såg att banken hade investerat hårt i Baltikum som ansågs ha en enorm fastighetsbubbla redo att brista när som helst med svåröverskådliga kreditförluster som följd.

Snabbt gick excelfilerna i gång. En uträkning för Swedbank för de närmaste fem åren (2008/2009-2012/2013) kunde se ut ungefär så här:

* 10 procents kreditförluster i Baltikum = 20 miljarder.

* 2,5 procents kreditförluster i Sverige = 23 miljarder.

* 10 procents kreditförluster i Ryssland och Ukraina = 3 miljarder.

* 5 procents förlust på obligationsportföljen (inklusive en exponering mot den konkursade amerikanska investmentbanken Lehman Brothers på 9 miljarder) = 6 miljarder.

Totalt kunde alltså det hela landa på runt 50 miljarder i kreditförluster för banken de närmaste fem åren – kanske betydligt mer, eller mindre, beroende på hur djup krisen blev. Ingen fara för banken, men om krisen blev kraftig så vore en nyemission på sin plats.

Dessutom hamnade fokus internationellt nu på den hårda kärnan i det egna kapitalet, primärkapitalet, och här var Swedbank bland de sämsta bankerna i Europa.

Visserligen låg SEB ungefär lika pyrt till med stora tillgångar både i Baltikum och i sin obligationsportfölj, men eftersom Swedbank betedde sig underligt blev investerarna ännu mer nervösa.

Jan Lidén uppträdde arrogant när han träffade analytiker. Och när krisen tog verklig fart under hösten 2008 teg Lidén och Stålberg. Nu började investerarna bli riktigt darriga. Herregud, aktien var i fritt fall, medierna var fulla av rapporter om Swedbank och spararna började ta ut pengar. Vad var det egentligen som hände?

Mitt i denna förtroendehärdsmälta teg alltså Swedbanks toppduo. Banken hade sedan länge kommunikationskonsulten JKL som huskonsult och det var L:et i JKL, Anders Lindberg, som rådde banken att tiga, enligt branschtidningen Resumé.

Till slut gick det så långt att riksbankschefen Stefan Ingves ringde och frågade när banken skulle börja informera, enligt Resumé.

Då blev det fart på Swedbank. Jan Lidén ställde upp på otaliga intervjuer. Ingrid Dahlberg talade i medierna om en eventuell nyemission. Och banken tog in konsulten Thomas Backteman från kommunikationsbyrån Brunswick på ett halvår.

Det var Thomas Backteman som stod på scenen och introducerade Jan Lidén när presentationen av niomånadersrapporten skulle börja torsdagen den 23 oktober.

Och det var en personlighetsförändrad Jan Lidén som den stora samlingen av analytiker, reportrar och fotografer fick se. Glad och tillmötesgående presenterade han siffrorna i vad som verkade vara ett noga intränat anförande. Men vid frågestunden hamnade Lidén i försvarsställning och blev lite arrogant igen.

Aktien föll igen eftersom Lidén bekräftade att en nyemission diskuterades. Problemet var bara att stiftelserna egentligen inte hade tillräckligt med pengar och bara en enda tillgång att ställa som säkerhet vid ett lån – fallande aktier i Swedbank.

Den vite riddaren
Söndagen den 19 oktober ringde Anders Sundströms mobiltelefon. När Folksams vd svarade serverade hans gamla vän Lorentz Andersson från Sparbanksstiftelsen Norrland ett delikat problem – Swedbank behövde pengar, kunde Folksam ställa upp?

Anders Sundström och Lorentz Andersson var gamla partikamrater i socialdemokraterna. När Lorentz Andersson var kommunalråd i Skellefteå var Anders Sundström kommunalråd i Piteå. Därefter gjorde båda karriär inom partiet, Lorentz Andersson satt i partistyrelsen och blev landshövding medan Anders Sundström blev minister.

Lorentz Andersson var även ordförande i Swedbanks valberedning och Anders Sundström hade suttit i styrelsen från våren 2003 till våren 2004, då han slutade för att bli vd för Folksam.

De båda hade även hjälpt till när gruvbolaget Boliden behövde rekonstrueras och Anders Sundström hade varit vd för Pitedalens sparbank.

Både Swedbank och Folksam hade dessutom folkrörelseliknande idéer om kundägande och samhällsansvar i botten. De båda företagen hade varit nära lierade och på 1980-talet och 1990-talet fanns det planer på att införliva Folksam i sparbanksrörelsen.

Men när Folksam var illa ute runt 2003 lyfte banken inte ett finger för att hjälpa försäkringsbolaget, något som inte sågs med blida ögon av Folksamfolket.

Men sedan Anders Sundström blev vd började Folksam och Swedbank samarbeta på flera områden, bland annat inom pensionsadministration och ifjol köpte Swedbank Folksams kapitalförvaltning.

När finanskrisen slog till med full kraft i oktober 2008 hade de flesta stiftelser delat ut merparten av sina pengar till välgörande ändamål. Förvaltningsbolagets styrelse insåg att många stiftelser behövde lånegarantier för att kunna ställa upp på emissionen.

I det läget föll det sig naturligt för Lorentz Andersson att be Anders Sundström om hjälp. Och så fort Anders Sundström hörde att han hade Lorentz Andersson i luren förstod han vad Andersson ville.

Redan en månad tidigare hade Anders Sundström blivit kontaktad av en investmentbank som berättade att Swedbank planerade en nyemission. Anders Sundström pratade då med ägarna till en av de fristående sparbankerna som i sin tur gick till Förvaltningsbolaget. En vecka innan Lorentz Andersson ringde fick Anders Sundström och de fristående sparbankerna ett förslag till nyemission som de inte godtog. De ville endast vara med om de fick full information om hur det såg ut i banken.

Nu gick Sundström med på att göra ett nytt försök och ett koppel rådgivare drog i gång.

Medan Jan Lidén stod och talade om niomånadersrapporten inför analytiker och journalister den 23 oktober jobbades det för fullt bakom kulisserna. På en vecka hade rådgivarna, stiftelserna, banken och Folksam sytt ihop lösningen.

Och måndag morgon den 27 oktober kunde Swedbank kalla till en ny presskonferens för att presentera planer på en nyemission på 12,4 miljarder kronor. (Dagen därpå fick Ukraina, där Swedbank äger Tas-Kommerzbank, vända sig till IMF för att få ett lån på 135 miljarder kronor.)

På presskonferensen satt Anders Sundström, Ingrid Dahlberg och Björn Kårfalk på främsta raden när Carl Eric Stålberg förklarade upplägget.

Swedbank ska ge ut preferensaktier, det vill säga aktier som hade företräde före de vanliga aktierna, stamaktierna, när det gäller utdelning. Även 1989–1992 gav banken i olika omgångar ut preferensaktier, bland annat till Folksam.

Sparbanksstiftelserna ska, tillsammans med Förvaltningsbolaget, teckna nya aktier för 1,3 miljarder kronor genom att Förvaltningsbolaget lånar 1 miljard kronor av Folksam. Därtill överlåter ­stiftelserna teckningsrätter för 30,2 miljoner aktier till Folksam, det vill säga stiftelserna går ner från 22,4 procents ägande till 18,5 procent, medan Folksam, som ägde en obetydlig post, seglar upp som storägare med nästan 4 procent.

– Vi är ett försäkringsföretag som vänder oss till hushåll, de är Sveriges största hushållsbank. Nu går vi in och investerar. Tidigare tyckte vi att det var för dyrt, säger Anders Sundström.

Ett stort undantag utgör Sparbanksstiftelsen Alfa, med Ingvar Melin i spetsen. Medan de andra stiftelserna hade delat ut merparten av sina pengar, hade Alfa 10 procent av sin förmögenhet likvid och kunde ställa upp kontant för de aktier stiftelsen äger direkt, inte via Förvaltningsbolaget.

Trots att banken hittills i år har tjänat 9 miljarder kronor är det frågan om nyemissionen räcker. Den kom i ett sent och prekärt läge. Kanske måste banken be om mer pengar senare – i så fall kan stiftelsernas ägande spädas ut ytterligare.

– Det är risk för att det är ”too little, too late”, säger en person med god inblick i Swedbank.

Trots nyemissionen och den nya öppenheten mot medierna misstrodde fortfarande marknadsaktörerna Lidén och Stålberg. Ändå var det känt att Jan Lidéns kontrakt går ut den 25 april 2009 när han blir 60 år.

Styrelsen, med Stålberg i spetsen, insåg att den måste visa sig handlingskraftig och presentera en ny vd så snart som möjligt – annars kanske förtroendekrisen även skulle svepa med sig Carl Eric Stålberg.

Onsdagen den 5 november kallade Swedbank åter till presskonferens, den tredje på två veckor, för att presentera en ny vd, Michael Wolf, vd för inkassoföre­taget Intrum Justitia.

– Swedbank ska åter bli vän med omvärlden, sade Wolf.

Stålberg var noga med att påpeka att rekryteringsprocessen pågått sedan i somras . Utnämningen var inget hastverk.

Marken fortsätter dock att skaka under Carl Eric Stålberg som har haft ansvaret för den strategi som har lett till aktieras och nyemission. Men i skrivande stund sitter han kvar.