Sökes: Strategi för överlevnad

Det var ett strategiskt misstag från SAS sida att släppa in Norwegian på den nordiska marknaden för fritidsresor, det enda segment som nu växer”, konstaterar Göran Janson, strategichef på SAS och medlem i koncernledningen.

SAS tidigare paradgrenen, affärsflyget, växer inte längre, vilket däremot det av SAS tidigare ratade fritidsresandet gör, men här har SAS svårt konkurrera med lågkostnadsbolag som Ryanair och Norwegian. SAS har tvingats in på en priskänslig fritidsmarknad där kundlojaliteten sitter i biljettpriset och vinstmarginalerna är lövtunna. För SAS håller det på att utvecklas till ett skräckscenario.

– Personalen tycker inte att de behöver stå tillbaka för någonting och kräver mer betalt än vad andra får. Saken blir inte bättre av att anställnings- och semesterregler i Skandinavien gör att vi måste överdimensionera vår personal för att klara vår toppbelastning under sommarmånaderna för att därefter stå med för många anställda, säger Göran Jansson.

För inte så länge sedan var det tvärt om; juli var en förlustmånad då få affärsresor gjordes. Då kunde personalen få sommarsemester utan problem.

En lösning för SAS har varit säsongsdestinationer, där man tillfälligt trafikerar vissa destinationer. Enligt SAS-chefen Rickard Gustafson har det radikalt förändrat lönsamheten för SAS, enligt ett uttalande i fjol för TT. Tillfälliga destinationer har inte alltid fungerat smärtfritt gentemot de fackliga organisationerna, då inhyrd personal ibland behövts.

Ett fast linjenät och olika destinationer periodvis ställer högre krav på den interna produktionen, varför en ökad digitalisering är en nödvändighet för att hantera den ökade komplexiteten.

En tidigare toppchef i SAS säger till Affärsvärlden att pilotavtalet var ett misslyckande som SAS inte har råd med, och att det kommer att få följdeffekter i nästa års avtalsförhandlingar med kabinfacken. Med den fackliga strukturen i Norden är det inte lätt för SAS att göra en turnaround. Här skiljer sig SAS från till exempel svensk verkstadsindustri, där fack och företagsledning ofta har en samsyn och gemensamma mål.

Personalkostnaderna är tillsammans med flygbränslet de två tyngsta kostnadsposterna för flygbolagen med cirka 15–20 procent vardera. Medan flygbränsle är en internationell bulkvara är personalkostnaderna helt olika mellan olika länder och där SAS ofta kommer i underläge mot andra flygbolag.

För att lösa den problematiken försöker SAS, precis som rederinäringen gjort, flagga ut sina plan och besättningar till något lågprisland. I SAS fall till Irland där man startat SAS Irland (Sail). Verksamheten kom i gång i fjol med nio splitternya, högeffektiva Airbus A320 Neo. Piloter och kabinpersonal hyrs in från bemanningsföretaget CAE Park, vars kanadensiska moderbolag är börsnoterat i New York. SAS hyr sedan planen med besättningar i en så kallad wet-lease. Med denna wet-lease beräknar SAS kunna sänka sina kostnader med ungefär 25 procent. Starten har dock varit trög med bland annat olika personalproblem. Konkurrenten Norwegian flaggade ut till Irland tre år före SAS.

SAS har ytterligare 71 Airbus-plan varav 55 A320 Neo i beställning med leverans de närmaste åren fram till 2023, då man fått totalt 96 nya bränslesnåla plan i ersättning för gamla plan. Det vore naturligt att en stor del av dem också stationeras hos SAS Ireland, vars flygtillstånd gäller för trafik i hela EU-området, men så enkelt är det inte.

– Vi har ett avtal med pilotfacket som maximerar hur mycket vi får flyga med Sail, säger Göran Jansson som ser det nödvändigt att ändra avtalet.

– Vi måste kunna flyga mer med Sail för att kunna få ihop vår affär.

Så tills vidare gäller att SAS inte mer än på marginalen kan utnyttja sitt lågkostnadsalternativ. Hur ska man då få priskänsliga fritidsresenärer att välja SAS före lågprisalternativ som Ryanair och Norwegian?

”Other people’s money” är en lösning Göran Jansson kan se, i form av de företag som är anslutna till SAS eurobonusprogram.

– Vi tittar på möjligheten att skruva på ett antal rattar i vårt eurobonusprogram där vi redan nu har 5,6 miljoner medlemmar. Om vi gör det attraktivt för dem att samla poäng genom att handla mer med sina kort kan en del av dessa poäng komma från handlare och företag vi samarbetar med och som gärna vill ha våra medlemmar som kunder, förklarar Göran Jansson

Att SAS nu ser över hela sitt eurobonusprogram är mer än nödvändigt. Erhållna poäng är svåra att utnyttja och poängvärdet är inkonsistent och oförklarligt. Eller vad sägs om att man kan få en tur och returresa mellan Stockholm och Oslo på bonuspoäng för vad sex påsar Malaco Gott & Blandat kostar i poängvaluta på planet – då blir det ändå några sega godisbitar kvar att mumsa på under resan. Varje påse säljer SAS för 1 700 poäng och Osloresan för 10 000 poäng. Utifrån vad påsarna kostar på Ica skulle resan till Oslo och åter kosta 270 kronor.

SAS och Norwegian transporterar tillsammans årligen 1,4 miljoner resenärer mellan städerna Oslo och Stockholm.

Eftersom SAS gärna delar ut bonuspoäng till sina resenärer men ogärna löser in dem utan hoppas på att de ska förfalla efter fem år, så har SAS en stor ackumulerad poängskuld till sina resenärer. I senaste årsredovisningen uppgår skulden till 1,6 miljarder kronor. Det motsvarar 63 kronor per passagerare som SAS hade i fjol – jämför det med att SAS vinst per passagerare samma år bara uppgick till 53 kronor. En dryg helårsvinst ligger således latent i bolagets eurobonusskuld som de senaste fem åren vuxit med 134 miljoner kronor per år. SAS ovilja mot att beta av skulden kan väl belysas med att SAS klassificerar den som långsiktig skuld medan Lufthansa har sin klassad som kort, det vill säga med förfall inom ett år.

Bonuspoäng är viktigt för fritidsresenärer men för affärsresandet är den statusnivå som medlemskapet ger och dess fördelar mer betydelsefullt. Affärsresandet utgör fortfarande cirka hälften av SAS. Marknaden för affärsresor saknar nu tillväxt och SAS har höga marknadsandelar i Norden att försvara.

– Varje ny passagerare måste vi ta från någon konkurrent, säger Göran Jansson.

Det betyder att man måste vara bättre på service, flexibilitet, mat och trivsel ombord. Det mesta ökar kostnaderna, till exempel kostar varje besökare i businessloungen SAS 250 kronor – med snittvinsten per passagerare på 53 kronor förstår man att det kanske är mer lockande att satsa på fritidsmarknaden som växer 5–6 procent per år. Enligt IATA ökade fritidsresandet globalt med över 10 procent under fjolåret. Flygindustrins miljöpåverkan och debatten kring klimatet är inget som verkar förändra deras syn på en fortsatt god tillväxt. Miljöfrågorna behandlas utförligt i många bolags årsredovisningar, men är inget de tar upp i sina prognoser som resultatpåverkande. Finnairs vd Topi Manner konstaterar i sitt vd-anförande att ”Finnairs mest betydande miljöinvestering under detta årtionde har varit investeringen i en ny flotta av A350-plan som förbrukar cirka 25 procent mindre bränsle än deras föregångare”.

SAS målsättning hittills har varit att vara det ledande flygbolaget för de som reser ofta till, från och inom Skandinavien, en marknad som enligt SAS uppgick till 100 miljoner resor. Av den marknaden har SAS 32 procent efter Norwegian med runt 35 procent.

Tillväxten i flygresandet följer mycket väl tillväxten i ekonomin. De snabbast växande flygländerna är därmed Kina, USA och Indien. Det ökade välståndet gör flyget mer tillgängligt för gemene man, som gör det möjligt att bygga ut flygnäten ytterligare. Den processen har enligt IATA betytt att det inflationsjusterade biljettpriset halverats de senaste 20 åren. Samtidigt som det faktiska biljettpriset fallit har kostnaderna för flygbolagen ökat kraftig, de senaste åren inte minst på bränslesidan. Den kraftigt ökade flygtrafiken har också skapat överbeläggning i flygledningssystemen och på flygplatserna, resulterande i förseningar och inställda flyg. De problemen accentueras under sommarmånaderna. SAS-chefen Richard Gustafson har varnat för kaos även i årets sommartrafik.

Även i år väntas biljettpriserna fortsätta ner med uppskattningsvis kring 100 kronor. Lägst på biljettpriserna i Europa ligger Ryanair med 393 kronor i genomsnittligt biljettpris. Norwegian ligger på 966 med Wizz och Easyjet däremellan. Först runt 1 000 kr över Norwegian kommer bolag som Lufthansa, British Airways, Air France och SAS.

Med en stenhård priskonkurrens som hårdnar än mer i år med ett ökat utbud av flygstolar är enda sättet för flygbolagen att skära kostnader. Kostnaden för flygbränsle kan hållas i schack genom köp av nya flygplan.

– Vilket alla gör då kalkylen går att räkna hem genom att den låga räntan ger fördelaktiga finansieringsvillkor och tillgången lätt kan flyttas till andra ägare, konstaterar Göran Jansson. Andra kostnadsbesparingar är utflaggning och ökad digitalisering. Sedan 2017 har SAS också ett besparingsprogram som ska ge 3 miljarder i effektivitetsvinster, varav 723 miljoner kronor kom förra året.

Det programmet har i år varit en besvikelse, åtminstone för Lars-Daniel Westby som för norska Sparebank 1 följer både SAS och Norwegian. Efter SAS halvårsrapport nyligen sänkte han sin tidigare köprekommendation till neutral. ”Det är avsaknaden av besparingseffekter i rapporten som är huvudorsaken till vår sänkning”, konstaterar han i sin analys. Ändå vänder SAS på alla stenar för att hitta besparingar. Den senaste är att slopa den så kallade taxfreeförsäljningen på planen, detta för att minska bränsleåtgång och därmed avgaser, heter det i motiveringen. Åldersstrukturen bland SAS 1 300 piloter gör att 75–100 piloter pensioneras årligen, och de ersätts med yngre piloter som ännu inte avancerat i lönestegen. Här spar SAS årligen några hundratals miljoner.

Samtidigt som Lars-Daniel Westby sänker betyget på SAS höjer han det på Norwegian, från sälj till neutral på starka trafiksiffror och lägre bränslepris. Han tror också att marknaden kommer att spekulera i möjligheten att British Airways ägare IAG kan göra ett nytt uppköpsförsök på Norwegian och att en verklig konsolidering av den europeiska flygindustrin kanske kan komma i gång.

– Jag tror dock att värderingen av Norwegian är för hög för att få IAG ut på banan igen, säger Lars-Daniel Westby. Ett närmande till IAG är dock inget som Ryanair applåderar då man hotat sänka Norwegian i ett priskrig. Ryanair har en kassakista kring 50 miljarder kronor.

En konsolidering har redan skett i USA där de fyra största flygbolagen svarar för 80 procent av marknaden mot 30 procent i Europa. Lönsamheten är därmed också klart högre för de amerikanska bolagen där vinsten per passagerare är 139 kr mot 78 i Europa.

Prispressen ökar i takt med att överkapaciteten på flygstolar ökar. För att pressa bränslekostnaderna har alla flygbolag stora beställningar av nya bränslesnåla plan. De kan bara fyllas med ökad priskonkurrens. I dag är det redan en överkapacitet på xx procent i transportkapacitet. En tillfällig lättnad är flygförbudet på Boeings nya plan 737 Max, men när Boeing löst problemen kommer en hel svärm ut samtidigt. SAS har valt att helt satsa på Airbus medan Norwegian valt 737 Max. Fördel för SAS på kort sikt – och eventuellt också på längre sikt där en oro hos resenärerna för att flyga med de lagade planen kan kvarstå. Flygrädsla lurar under ytan på de flesta av oss, så Boeing kan ha ett stort förtroendeproblem att lösa för sina flygbolagskunder.

Överkapaciteten i branschen har redan slagit ut Air Lingus och Iberia som slukats av British Airways moderbolag IAG. KLM har tagits över av Air France medan Austrian, Swissair och Air Berlin nu ägs av Lufthansa. Nästa i tur av de större är Alitalia som nu i sommar måste få en ny ägare med bra finansiella muskler. Norwegian svävar mellan liv och död.

– Vad händer med Norwegian och polska LOT och andra bolag som finns i mitten, hit hör också SAS, undrar Göran Jansson och menar att man måste hitta mer synergier.

Sedan norska staten sålt sina aktier i SAS är ägarbilden här mer öppen och det är inte självklart att svenska staten ska vara stor­ägare med nära 15 procent i ett kommersiellt flygbolag. Vd Rickard Gustafson verkar välkomna en sådan ägarförändring. I en intervju med Svenska Dagbladet hösten 2017 sa han att SAS har behov av en ägare som vill utveckla och driva bolaget. Det skulle vara många fördelar med en industriell partner, framhöll han helt i linje med Göran Janssons påpekande att man måste hitta mer synergier.

Frågan är hur danska staten agerar med sitt ägande på drygt 14 procent. Är det troligt att danska staten skulle medverka i en affär som riskerar medföra att Kastrup skulle förlora sin största kund. Mycket talar för att danskarna skulle ta strid för att skydda Kastrup som Danmarks största arbetsgivare och alla de arbetstillfällen en stor internationell flygplats skapar. I flygskammens Sverige har Arlanda inte någon politisk förankring.

Reportaget i korthet

SAS paradgren affärsflyget växer inte längre. I stället måste SAS, med hög kostnadsbas, konkurrera inom fritidsmarknaden som, klimathot till trots, fortfarande har en tillväxt på cirka 5 procent per år.