Snabba ryck när Comhem sade upp

Snabba ryck, stora summor och stora förändringar har karaktäriserat operatörsföretaget Comhem i år. Under loppet av ett halvår har företaget bytt ägare, därefter köpt och flyttat ihop med värsta konkurrenten och slutligen varslat om uppsägning av 100 anställda.

Det var i december 2005 som dåvarande ägaren EQT sålde Comhem till de amerikanska riskkapitaljättarna Carlyle Group och Providence Partners för 10 miljarder kronor. Nästa steg kom i april i år, då Comhem kungjorde köpet av konkurrenten UPC för 3,3 miljarder kronor. I juni, bara en vecka efter att EU-kommissionen gett klartecken till affären ur konkurrenssynvinkel (se faktaruta), meddelade Comhem sina anställda att nedskärningar väntade med sammanlagt 100 tjänster. Främst berördes anställda inom administration och teknik. I princip skulle alla funktioner samlas till Stockholm. Det regionala kontoret i till exempel Göteborg med 50 anställda skulle till största delen avvecklas. Före semestrarna i somras hade alla anställda fått besked om huruvida de skulle bli kvar eller inte i den nya organisationen, och direkt efter semestrarna flyttade organisationerna ihop.

En stor del av arbetet med sammanslagningen var alltså avklarat inom ett halvår. När vd Gunnar Asp ska välja sitt viktigaste ledord i arbetet så väljer han också ordet momentum. Det är fysiktermen för massa i rörelse, men termen är också populär inom sportvärlden och, som nu, i affärssammanhang. Innebörden är att ett lag som har momentum har fått upp farten och därmed är svårt att stoppa.

– Tidsaspekten är avgörande för hur bra det blir. Och så förstås hur bra du planerat. Slumpen gynnar den förberedde, säger Gunnar Asp och skrattar sen åt sitt högtravande ordspråk.
Nu har det hunnit bli tidig höst och i Comhems lokaler i Spårvagnshallarna på Birger Jarlsgatan i Stockholm håller flyttstämningen precis på att lägga sig.

– När man går ihop med en annan organisation gäller det att snabbt bygga en gemensam företagskultur. Då är det viktigt att flytta ihop fysiskt, och att man gör det direkt. En gemensam organisation fokuserar bättre på arbetet. Dessutom slipper folk gå i ovisshet i var sin organisation och undra hur det ska bli, förklarar Gunnar Asp den fysiska omflyttningen.

Det är inte första gången Gunnar Asp och Comhems HR-chef Eva Åhgren är med om uppsägningar. Eva Åhgren jobbade på Ericsson under bolagets värsta nedskärningsperioder och Gunnar Asp var med för 15 år sedan, när Stjärn-tv skar ned antalet anställda.

– Men det är ändå skillnad. Då handlade det om ett bolag, den här gången är det två bolag som ska bli ett gemensamt. Det är en mer offensiv process, säger Gunnar Asp.

Att sammanslagningen skulle resultera i nedskärningar var väntat. Comhem och UPC var två organisationer som påminde mycket om varandra.

– Vi hade en plan för hela integrationen på ett tidigt stadium. Det handlade ju om två organisationer som höll på med ungefär samma sak och hade mycket att ge varandra, både vad gäller personer och marknader och tekniska plattformar. Men slår man ihop så lika företag så blir det naturligt en del övertalighet. Vi fick ju två av allting. Vi behöver ju inte två marknadschefer och så vidare, förklarar Gunnar Asp.

Målet var att de anställda skulle få besked om framtiden före semestrarna. Det innebar en stark tidspress, men det var nödvändigt, berättar Eva Åhgren:

– Informationen måste komma snabbt, för alla parters skull. Ingen mår bra av att gå i ovisshet. Det kan ju också vara jobbigt att bli kvar i organisationen, det får man inte glömma. Många får lätt skuldkänslor.

I uppsägningsarbetet gick de så metodiskt som möjligt till väga.

– Vi satte upp tydliga grundprinciper i förväg. Vi sa att bara för att vi råkade komma från Comhem skulle vi inte tro att vi var bättre än UPC-folket. Så vi slog ihop företagens Las-listor rakt av. När tjänsterna var helt lika sade vi upp folk enligt turordningsprincipen, beskriver Eva Åhgren.

Undantag förekom, men de var inte speciellt många.

– Och det var inte svårt att hitta undantagen. När det gäller till exempel telefoni har vi ju rekryterat vissa nyckelpersoner sent, och de sitter på sådana kunskaper som vi behöver behålla, säger Eva Åhgren.

Eva Åhgren och fackets representanter fick arbeta hårt för att komma igenom alla anställningslistorna i tid.

– Har man lovat besked före semestrarna ska folk också få besked före semestrarna. Så vi satt nästan dygnet runt med facket och jobbade för att hålla tidsplanen. Något som sparade massor av tid var att vi hade alla Las-listor elektroniskt. Då slapp vi sitta och bläddra i stora pappersbuntar, berättar Eva Åhgren.

Både Gunnar Asp och Eva Åhgren beskriver samarbetet med facket som bra. Delvis berodde det nog på att företaget valde att följa turordningsprincipen så pass strikt, men Eva Åhgren tror också att arbetet underlättades av att företaget sedan tidigare satsat på bra relationer med de fackliga organisationerna.

– Vi har haft interna regelverk som vi hållit oss till långt innan den här affären. Här har facken till exempel velat att alla lediga jobb först utlyses på intranätet innan vi söker externt, detta för att uppmuntra inbördes rotation, berättar Eva Åhgren och fortsätter:

– Vi håller strikt på det systemet och tillåter inga genvägar eller gråzoner. Även om någon till exempel entusiastiskt hittat den perfekta medarbetaren utanför organisationen så ska gången vara: intern utlysning av tjänsten först.

Några stora stridigheter blev det alltså inte runt själva uppsägningarna. Gunnar Asp tror att lugnet delvis också beror på att arbetsbristen inte uppstod på grund av dåliga affärer, utan var en effekt av sammanslagningen:

– Överlag har vi faktiskt fått bra förståelse för varför vi sade upp folk, även bland dem som tvingades gå. En av de uppsagda sa till och med till mig att: “Jag förstår faktiskt, jag hade själv gjort så här om det varit mitt företag”.
Fullt så stor förståelse har förstås inte alla visat. Gunnar Asp och Eva Åhman medger att de fått sin beskärda del av reaktioner från besvikna medarbetare.

– Klart det funnits grus i maskineriet. Det handlar ju om folks liv, säger Gunnar Asp.

De svåra uppsägningssamtalen har till stor del skötts av mellancheferna. Eva Åhgren hade förberett ett stödmaterial till dem, men det var inte alltid avdelningschefen räckte till. Då stod både Gunnar Asp och Eva Åhgren redo för att diskutera vidare.

– Man blir alltid kränkt av att bli uppsagd. Det är oerhört viktigt att få prata, prata, prata. Och man måste få bli förbannad. Det är därför viktigt att den som blir uppsagd får träffa rätt person. Om inte avdelningschefen räcker till så ska jag eller Gunnar stå beredda för att prata vidare, om det är vad personen behöver, säger Eva Åhgren och fortsätter:

– Det läskigaste är när folk bara försvinner. Som chef är det därför otroligt viktigt att ha kontakt med dem man säger upp, att ringa det där samtalet hem när någon är borta och fråga: Är du okej?

Comhem har inte använt sig av outsourcing- eller konsulttjänster i någon större utsträckning, förutom att det finns avtal med Trygghetsrådet. Men på Göteborgskontoret togs faktiskt en konsult in.

– Göteborgskontoret ska avvecklas och ligger för långt från Stockholm för att vi ska kunna ha daglig koll, så därför anlitade vi en konsult. Det är en specialist som arbetar med att coacha dem som är kvar, hjälper till att hålla modet uppe och så vidare. Folk slutar vid så olika tidpunkter, så det är viktigt att de orkar jobba vidare under uppsägningsperioden, säger Eva Åhgren.GUNNAR ASPS RÅD TILL VD
1. Jobba så snabbt det går. Ingen vinner på en utdragen process.
2. Dimensionera den nya organisationen för framtiden. Säg inte upp för många om du har en expansionsplan om hörnet.
3. Gå igenom budgeten för omstruktureringskostnaderna ordentligt. Det kostar ofta mer än man tror.
4. Tappa inte fokus på affärerna. Det är trots allt därför vi är här.

EVA ÅHGRENS RÅD TILL PERSONALCHEFEN
1. Var förberedd. Har du redan ett fungerande regelverk och en god kontakt med facket så fungerar nedskärningsarbetet mycket smidigare.
2. Håll dig till planen. Sätt upp regler för hur nedskärningsarbetet ska gå till rent praktiskt, och följ det strikt. Inga genvägar.
3. Ge information i tid. Har du ingen information att ge, berätta det.
4. Aldrig, aldrig luras. Var ärlig i stort som smått.