Addlifes VD ser tusen uppköpskandidater: ”Mycket attraktivt där ute”

När Addlifes VD Fredrik Dalborg visar en tub att “ta sig in i kroppen med” möts han av skärrade miner hos besökarna, som får både honom och bolagets CFO Christina Rubenhag att skratta.

“Det ser makabert ut, men är mindre invasivt, jag lovar. Patienten kan gå hem snabbare”, lugnar han.

Epitetet serieförvärvare kan kännas diffust och Dalborg vill göra det mer begripligt genom att visa några medicinska instrument som bolaget säljer. Bredvid den läskiga tuben finns snällare prylar, som en boll i pillerstorlek med inbyggd kamera, och en smart operationstång.

Hungrigt

Instrumenten är hämtade från Addlifes 86 portföljbolag. De flesta av dem skräddarsyr produktutbud till nischer inom vården, bland annat ortopedisk kirurgi och blodgasanalys. Det handlar främst om distribution. Bara drygt 10% av produkterna är egentillverkade.

Tillsammans skapar bolagen ett börsvärde för Addlife på 20,5 miljarder, inom affärsområdena labtech och medtech. Bolaget finns i 30 länder, de största är Sverige, Irland, Storbritannien och Spanien.

“Vårt mål är 15% ebita-tillväxt per år. Det innebär en dubbling på fem år”, säger Dalborg.

2024 nådde man nästan upp till målet, med enbart ett förvärv. Men nu är det dags att öka farten genom att shoppa igen, enligt VD.

“Det finns otroligt mycket attraktivt där ute”, säger han och skrattar igen när han hör sig själv låta så ‘hungrig’.

Råkade bli radarpar

Att stämningen är god på kontoret vid Brunkebergs torg överraskar inte. Efter en störtdykning på 85% från pandemitoppen 2021 har Addlifes aktie hämtat in 60% de senaste 12 månaderna och ligger på +510% sedan man knoppades av från den bredare serieförvärvaren Addtech 2016.

2022 klev Fredrik Dalborg och Christina Rubenhag in som VD och CFO, och tog för andra gången tillsammans rodret i en börsnoterad life science-skuta. 2017-2020 satt de på samma stolar hos blodanalysföretaget Boule Diagnostics.

Men de sökte sig inte gemensamt till Addlife utan hamnade där tillsammans av en ‘lycklig slump’, säger Rubenhag.

“Vi jobbar bra ihop. Vi delegerar mycket och inte är hierarkiska”, beskriver hon samarbetet.

De utstrålar något jordnära. Inga nerviga finans-egon eller excentriska entreprenörer i det här teamet, inte.

Den trygga stämningen manifesterar sig i lokalerna, där pendellampor lyser mjukt över skrivbord och soffor. Med kanelbullar till morgonfikat.

Men kompetent och litet ospännande kan vara det bästa receptet på lönsamhet och någon sömnighet är det inte fråga om. Det tog flera månader att styra upp en intervju med Addlifes ledarduo, som jobbat hårt med att få rätt organisation på plats efter många förvärv de senaste åren.

“Rätt organisation” betyder mer europeisk, med fler icke-svenskar i teamet. Och att man stärkt kompetensen för att hantera större bolag. Tidigare var de flesta döttrarna i koncernen i 100-200 miljoner kronorsklassen. Men sedan uppköpsyran under pandemiåren 2020-21, då man gjorde 11 förvärv, finns även miljardbolagen AddVision, MBA och Healthcare 21 Group i portföljen.

Inget onödigt kläng

Rubenhag och Dalborgs delar ett starkt decentraliseringsfokus, som återkommer i många skepnader under samtalet. Men omvärlden förstår ändå inte alltid innebörden av det, tycker Dalborg.

“Vi söker inga skalfördelar. Och inga synergier. Folk tror ofta det”, säger han.

Istället är mottot frihet under ansvar. En frihet som VD ibland måste agera beskyddare av.

“Med jämna mellanrum föreslår någon ett gemensamt IT-system eller vad det kan vara. Men det är inte Addlife”, säger han.

Styr gör man istället genom ett par enkla nyckeltal. Vinsttillväxt och vinst i relation till rörelsekapital är de viktigaste. På bolagsnivå kan det också handla om marginaler. Det viktiga är att alla vet vad som gäller.

“Man kan vara tydlig, men inte ha överdrivet kontrollbehov i den här strukturen. De bolag vi köpt är duktiga och vi litar på ledningarna”, säger Dalborg.

Man får intrycket av att VD och CFO arbetar på samma sätt med varandra som med portföljbolagen. Den uppskattning de uttrycker för samarbetet känns uppriktig, men det finns ändå en viss distans i hållningen. Man utbyter sig kring de viktiga sakerna, men inget onödigt kläng.

Stabilitet ska bära skulderna

I samband med förvärvsvågen ökade Addlifes skuldkvot betänkligt och är fortfarande den punkt analytiker gärna skjuter in sig på. Sedan en toppnotering 2023 på nära fyra gånger Ebitda, har kvoten förvisso sjunkit till 3,2x i den senaste kvartalsrapporten. Målet är att den ska ner under tre, men genomsnittet för svenska serieförvärvare är 1,9.

Är tre en tillräckligt låg nivå?

“Vi har en väldigt stabil affär. Hur mycket sjukvården spenderar hänger inte ihop med konjunktursvängningar. Vi är inte heller avhängiga en enda produkt eller ett land. Vissa kan tycka att tre är lite högt, men vi tycker att det är hanterligt”, säger Dalborg.

Tidpunkten när man glider in under ribban avgörs av kassaflödet, vilket i sin tur påverkas av bland annat valutarörelser.

“Så jag kan inte säga exakt. Men analytikerna tror i år”, säger han i en litet bakvänd referens till externa källor.

Avskrivning på 100 miljoner

Bredvid skuldavbetalning finns tillräckligt i kassan för förvärv, bedömer Dalborg och Rubenhag. I dagsläget finns drygt 330 miljoner kronor, till vilket kommer ett kassaflöde som ifjol var 666 miljoner. Hur stor del som blir inköpsbudget vill ledarduon inte säga, men Dalborg bekräftar att den kan räcka till ett par, tre bolag i den mindre klassen.

“Vi kommer att vara selektiva. Vi har sagt att vi söker bolag under en halv miljard men det kanske snarare handlar om 100-200 miljoner i omsättning.”

Förvärvsteamet gillar entreprenörsdrivna bolag, men viktigast är lönsamhet och etablerade produkter – en visdom som vann aktualitet av fallet Camanio. Det var ett portföljbolag i utvecklingsfasen av nya trygghetslarm, som Addlife valde att avveckla under 2023-24. Erfarenheten kostade 100 miljoner kronor i avskrivningar.

Vad hände där?

“Camanio var en udda fågel i vår portfölj. Inte en etablerad affär och inte lönsam”, säger Dalborg.

Ledningen bedömde att bolaget inte skulle klara att vända på steken inom en rimlig framtid och avvecklade det.

“Har man många bolag får man vara klarsynt kring att inte precis allt går bra”, säger han.

IKEA-ägd konkurrent

I den inköpsrunda som står för dörren satsar man på beprövade teknologier med lägre riskprofil. Gärna i Norden, Tyskland, Benelux, Schweiz, Italien eller Spanien.

Vågar ni titta på Asien och USA också?

“Vi har ett par dotterbolag med försäljning i USA, men en väldigt liten del. Jag skulle inte vara förvånad om vi stärkt oss där om några år. Men först har vi otroligt mycket att göra i Europa”, säger Dalborg och tillägger att det inte råder någon brist på uppköpskandidater.

“På den långa listan finns säkert tusen. Av dem har vi gjort en medellång lista att titta på i år. ”

Oj, inte undra på att ni är svårinfångade för en intervju! Men när det väl blir förhandling – hur ofta strandar det på priset?

“Vi har haft ett par case där vi tyckte priset drog iväg. Vi är inte de som betalar högst, men det finns många bolag som brinner för sin affär och är måna om att den fortsätter i samma anda. Då är vi ofta den köpare som säljaren föredrar. Den situationen gillar vi bäst”, säger VD.

Det finns det fler som gör. Prislappen på lönsamma familjebolag kan komma att stiga både av konjunkturen och att det är trångt på köparsidan. Bredvid serieförvärvare driver även riskkapitalbolag och stora hälsovårdsbolag en generell konsolidering av marknaden. Bland andra brittiska Diploma och Halma, och amerikanska Thermo Fisher, har nyligen gjort flera medelstora uppköp för att stärka sina positioner.

Närmast konkurrent till Addlife är dock svenska serieförvärvaren Asker Heathcare Group. Inte bara geografiskt (de sitter några kilometer bort, i Danderyd), utan i rollen som både bolagsspekulant och kundvärvare.

Asker ägs sedan 2019 av Nalka Invest, som i sin tur kontrolleras av IKEA-arvingarna Kamprad. De omsätter drygt 13 miljarder kronor och har de senaste åren genomgått en liknande transformation som Addlife, från nordiskt till europeisk spelare, med över 30 bolag i 14 länder.

Roliga fonder

Addlifes ägarlista domineras av fonder, ända tills man kommer till sjunde plats och hittar finansmannen Håkan Roos med knappt 5% av aktierna. Näste man av kött och blod är styrelseproffset och före detta VD för Handelsbanken, Tom Hedelius med 1,7%.

“Vi har en ganska optimal ägarstruktur. Familjen Roos och Hedelius är engagerade och har varit med länge. Sen har vi välrenommerade och engagerade institutioner. De vill höra hur vi tänker och ställer ofta frågor, men gör inga försök till detaljstyrning”.

Även ägarledet håller sig till reglerna om frihet under ansvar, alltså.

“Vi uppskattar dialogen med våra ägare, den är rak och engagerad. Ibland utmanande, men ofta positiv och rolig”, säger Dalborg och ler som om han hade en scen i åtanke.

Rolig? 

“Jomen, vi träffas relativt ofta. Dialogen är väldigt öppen, rak, engagerad och positiv. De har reflektioner, input och bra frågor”, säger han utan att avslöja det roliga.

Ert P/E-tal tal är dubbelt så högt som snittet för branschen. Kommer ni att leverera på det?

“Vårt jobb är att leverera på vår långsiktiga plan. Sen kan börskursen svänga men det får man inte låta sig distraheras av”, säger Addlifes VD.

På marginalen

Bredvid bolagets skuldkvot är marginalerna oftast på tapeten från externt håll. Främst inom området medtech, där de genomsnittligt är svagare än för labtech.

“Man måste vara på hugget och utveckla produktportföljen. Ebita ska öka 15% och det innebär implicit en marginalförbättring. De ska upp”, säger Dalborg och illustrerar med handen.

Varför är marginalerna generellt svagare på medtech-området?

“Där finns många bolag med fina marginaler, men några där det inte varit lika bra. Men i de fallen har vi vidtagit ganska tydliga åtgärder, som i Camanio och AddVision. Marginalerna är på väg upp i medtech.”

Handlar det om bristande effektivitet i bolagen, eller en tuffare marknad jämfört med labtech?

“Alltså. Det är ett ständigt gnetande. Som ingår i vår affärsmodell och som alla våra bolag lär sig.”

Hur lång tid tar det att integrera..? Nej, förresten, sånt gör ni ju inte…

“Nej precis! Inga stora integrationsprojekt. Vi är ett mycket lean team.”

Ett team som kan leda fler bolag utan mer overhead?

“Japp, det kan vi”, säger Rubenhag snabbt. Och mycket nöjt.

Tårögda medarbetare

Kanske var det litet elakt att ge Addlife en helylle-stämpel tidigare. Hela life science-branschen månar om en känsla av idealism, den självbilden är viktig.

“Alla är otroligt passionerade kring patienten och det präglar alla. Säljarna är superengagerade i hur man kan förbättra liv”, säger Christina Rubenhag.

Dalborg håller med. Det är viktigt att tänka på när man rekryterar också.

“Det är mycket hjärta i branschen. När vi är ute hos bolagen och man pratar patientfall blir folk tårögda när de berättar vad de gjort under veckan. För det måste man ha en varm och mänsklig företagskultur.”

LÄS ÄVEN:

Den som är satt i skuld är icke fri

Nu kommer avknoppningarna: ”Måste fatta hur man undviker de riskfyllda casen”