Senioren och snabbväxaren

Strategikonsulten McKinsey får ofta fungera som måttstock när de nya internetkonsulterna ska beskriva vilken position de tänker ta på marknaden för internetstrategi. Konsulter från de äldre strategifirmorna är följaktligen högvilt när internetföretagen rekryterar. Nybildade Cell Strategy har i nuläget 70 konsulter som rekryterats från firmor som Monitor och Andersen Consulting.

Frågan är dock hur internetkonsulterna ska lyckas klättra i värdekedjan och omvandla sig till strategiska affärsutvecklare samtidigt med en kostsam tillväxt genom förvärv. Frågan är också: om någon aspirerar på att bli internetvärldens McKinsey, så borde det väl vara McKinsey? Affärsvärlden har frågat Claes Ekström och Marcus Bäcklund om deras respektive verklighetsbild.

Claes Ekström, VD för svenska McKinsey.

Vad har McKinsey som inte internetkonsulterna har?

“För det första är det vi som förstår det integrerade företagsperspektivet. Internetkonsulterna är mer tekniskt specialiserade på till exempel webbdesign. För det andra har vi byggt upp vår rådgivningsverksamhet under 70 år. Vi har global täckning och har vuxit organiskt. Det garanterar en annan kvalitet på det du gör och en helt annan företagskultur än om du växer snabbt genom fusioner. För det tredje har vi de bästa begåvningarna – det är ju ett gott betyg att så många vill värva från oss. För det fjärde så har vi en fördel i att ’den nya ekonomins‘ andra våg kommer nu, med fler ’business-to-business-lösningar‘. Vi kan redan de industrier som nu ska ha e-handelslösningar. Ska du hjälpa en kund som handlar med exempelvis pappersmassa, måste du verkligen förstå klientens industri och vad klienten gör. Annars blir det bara en webblösning, inte en affärslösning”.

Vad innebär branschglidningen mellan management och IT för er?

“Det är viktigt att ha en grundläggande förståelse för tekniken, men vi varken kan eller vill ha alla genomföranderesurser. Vi vill vara just rådgivare. Ger vi en klient råd och samtidigt försöker sälja in resurser inom till exempel webbdesign, får vi inte den trovärdighet vi vill ha. Men det betyder inte att vi inte har det tekniska kunnandet, för vi har också specialister som kan gå in och prata teknik hos kunden”.

Vilka konkurrerar ni med?

“Det är nog främst Boston Consulting Group. Det är smickrande att så många internetkonsulter vill jämföra sig med oss, men vi ser dem egentligen inte som våra konkurrenter. Jag tror faktiskt inte de själva gör det heller. Men det är möjligt att det kommer nya konkurrenter inom specialiserad ’top-management‘, men jag tror inte de kommer ur teknik- eller IT-världen. Och det handlar nog snarare om regionala aktörer än globala”.

Vilka betalningsmodeller tänker ni använda i framtiden?

“Det är tänkbart att omkring 20-25 procent av det vi gör kommer att involvera alternativa betalningsmedel, inklusive ägarandelar. Men det är just alternativa modeller också. Vi ska bara använda det när det kan motiveras, till exempel när det är ett ungt företag med dålig betalningsförmåga. Vi får inte hamna i ett mellanläge där ägarintressen hotar vårt oberoende; man kan inte vara allt på en gång. Det är därför som vi valt att hantera ägarandelarna via en amerikansk blind trust. Dessutom ska vi inte vara långsiktiga ägare”.

Vad räknar ni med för tillväxt?

“I dagsläget fakturerar vi i genomsnitt cirka fem miljoner kronor om året per konsult, och vi växer med 10-15 procent. Det är ungefär så snabbt vi vill växa också. Växer vi snabbare än 30 procent om året kan vi få svårigheter att upprätthålla kvaliteten i det vi gör”.

Begåvningarna dras till företag som erbjuder optioner och snabba vinster. Håller partnerskap som McKinsey på att bli omoderna?

“Ett partnerskap är väl det mest moderna man kan tänka sig. Du blir ju delägare i ett globalt företag. Men visst sätter kriget om begåvningarna ytterligare press på oss. Vi är ju inte kända som ett låglöneföretag, men pengar är inte allt. Vårt system bygger inte på att alla ska bli delägare, utan på att duktiga personer ser McKinsey som ett utvecklande och spännande jobb som kan leda vidare i karriären”.

Marcus Bäcklund, VD Cell.

Vad har ni som inte McKinsey har?

“Jag tillhör egentligen inte dem som vill peka ut McKinsey specifikt, men om det gäller vad vi har som inte traditionella managementkonsulter har, så är det två saker. För det första bygger vi inte på en traditionell partnerskapsstruktur, där man måste göra sina hundår i 10-15 år för att bli delägare. Vår modell är att sprida ägarskapet redan från början via optioner. För det andra är vårt sätt att arbeta annorlunda. För att möta affärsbehoven i den digitala tidsåldern krävs mer än bara strategi- och managementkunnande, det kräver också kompentens inom teknik och design. Dessutom har vi ett större inslag av innovation och förnyelse, medan de äldre strategikonsulterna bygger mycket på att förädla något befintligt”.

Vad innebär branschglidningen mellan management och IT för er?

“Jag tror vi kommer att å ena sidan få se fullserviceintegrerare som vi och å andra sidan hårt nischade aktörer, specialister som kan bli förstärkningskomponenter i den helhet vi levererar. I framtiden tror jag också definitionen av konsult kommer att se annorlunda ut – vi kommer mer att vara en partner i företagens tillväxt”.

Vilka konkurrerar ni med?

“Mer och mer med Andersen Consulting och Cap Gemini. De har en stark insikt i förändringsprocesserna, men det har kommit sent. Hade de haft samma insikter för tre år sedan hade kanske Cell inte ens funnits. Men de bär på väldigt många gamla strukturer, och 50.000 konsulter vänder man inte över en natt”.

Vilka betalningsmodeller tänker ni använda i framtiden?

“Vi har kontinuerligt ökat andelen equity (ägarandelar) och transaktionsbaserade avtal. Jag hade gärna slopat timdebitering helt redan nu. Att jag inte gör det har med kassaflöden att göra. Det är svårt att komma som börsföretag och säga: ’Hörni, pengarna kommer inte in förrän nästa år.‘ Jag kan ta ett exempel: vi bygger nu en europeisk business-to-business-portal och ger 25 procent rabatt på timarvodet. I gengäld får vi en mindre procent på samtliga transaktioner i portalen de första fyra åren, men det är svårt att i förväg veta exakt vad summan kommer att bli. Ambitionen är att vi nästa år ska ha en fördelning där 70 procent av inkomsterna kommer från timdebitering, medan 30 procent kommer från ägarandelar och resultatbaserade arvoden. Vi befann oss på den nivån, men det förändrades något i och med att vi gick ihop med Mandator”.

När får ni upp snittdebiteringen per konsult och år?

“Just nu ligger siffran på cirka 800.000 kronor. Jag vill dock inte säga vad vi har för ambitionsnivå för nästa år än, men kom ihåg att ett företag som McKinsey inte alls har samma tillväxttakt som vi har. Och vår marknad har ju knappt börjat. Det är kanske bara en procent av världens alla företag som på allvar börjat omvandlingen mot nätverksorientering. Folk tycker inte att jag är klok som säger att vi kommer att vara 5.000 konsulter snart, men det är faktiskt de volymerna det handlar om”.

Har kunderna förändrats?

“Ja, absolut. Förut fanns det tre köparkategorier: Företagsledningen, IT-avdelningen och marknadsavdelningen handlade tjänster mer eller mindre autonomt. Strategitjänster var en sak, datatjänster en annan. Nu finns plötsligt en ny kategori inköpare som koordinerar behoven och ser till att koncernen handlar tjänster enligt samma strategi, en ’head of business development‘ eller en ’e-business leader‘. Det ställer nya krav på konsulten att arbeta på ett sätt där man verkligen utgår från och förstår kundens behov. Där har vi snott mycket av McKinseys metoder, för de är verkligen bra på att strukturera sina projekt”.