Sätt stopp för chefskloningen!

Marianne Hamilton har arbetat i 17 år på Atlas Copco, som personaldirektör sedan och som första kvinna i ledningsgruppen sedan 1991. I sin nya och första bok, Inte bara pengar – så får vi fram mogna chefer beskriver hon sin syn på hur ett bolag ser till att ha rätt chefer. Och hennes arbete med att övertyga Atlas Copcos företagsledning och övriga chefer om att överge ett förlegat och ineffektivt rekryteringssystem.

I sin bok skiljer Marianne Hamilton mellan bra och dåliga sätt att tillsätta chefer: Det är dåligt att ha en företagskultur där det är de högsta cheferna som väljer ut vilka som ska erbjudas chefsjobben. Det gör att urvalet blir mindre och sämre samt medför en risk för att chefer rekryterar kopior av sig själva, enligt mottot “kungen är död, länge leve kungen”.

Marianne Hamiltons strävan har varit att skapa en öppen och global arbetsmarknad inom Atlas Copco. I dag, menar hon, annonseras alla lediga jobb ut (med några få undantag, till exempel i samband med företagsförvärv) och är öppna att söka för alla som vill. Mellan 2000 och 2006 har 8 921 interna platsannonser publicerats.

– I dag har samtliga chefer runt om i världen sökt sina befattningar, i stark konkurrens har de fått sina uppdrag, säger Marianne Hamilton och pekar på att mångfalden bland cheferna ökat, som en effekt av den öppna, interna arbetsmarknaden.

– Cheferna tillsätts lokalt eller från något av 38 länder. Innan “arbetsmarknaden” infördes på Atlas Copco kom majoriteteten från Sverige.

Men vägen till en fungerande intern arbetsmarknad var lång. Åtminstone fem år tog det att övertyga organisationen och få personalchefer och andra chefer att ändra synsätt och rekryteringsmetoder.

Motståndet var massivt. Många chefer kände sig hotade, menar Marianne Hamilton som tror att det kändes hårt för en del personer att förlora makten att utse nya chefer.

– Kanske ännu hårdare var det att inse att den egna karriären inte längre enbart berodde på goda kontakter med huvudkontoret.
Dessutom fanns det tidigare en uppfattning om att bara några få personer hade tillräcklig kompetens att plocka ut rätt folk till höga poster. Detta gällde inte bara Atlas Copco. Marianne Hamilton minns en personalchef från en annan stor koncern som hade utvecklat ett eget bedömningssystem.

– När han kallade folk till intervjuer så lät han alltid fönstret stå öppet. Sedan bad han personen att stänga det och studerade noga på vilket sätt stängningen gick till. Och med utgångspunkt i det bildade han sig en uppfattning om personens lämplighet, säger Marianne Hamilton.

Att medarbetare själva skulle styra sina karriärvägar och sätta mål på eget bevåg var för många en upprörande tanke, menar hon. Fortfarande efter att Atlas Copco hade infört policyn att alla jobb skulle utlysas öppet, fanns det chefer som inte ville ta det på allvar.

I dag ligger alla annonser i en databas där alla anställda kan söka och det är också fritt fram för att lägga in annonser. Men i början faxades alla annonser ut till samtliga bolag, då nästan 200 stycken, och Marianne Hamilton brukade hon kolla om respektive personalchef verkligen hade satt upp platsannonserna på anslagstavlan, som de uppmanats. Så var det inte alltid. Någon personalchef satte bara upp utvalda annonser, eftersom han inte tyckte att hans personal platsade för de övriga.

En annan personalchef satte bara upp rubrikerna och klippte bort beskrivningen. “Varför?” undrade Marianne Hamilton. “Jo”, förklarade personalchefen, “om jobbet väcker intresse kan de alltid komma in till mig så får vi prata”.

– Vad dessa nitiska personalchefer inte förstod var att de missade chansen att väcka drömmar om en framtida karriär, kanske internationellt, säger Marianne Hamilton.

Andra chefer tyckte att det var onödigt att utlysa alla jobb.

– I början ringde en del chefer och sa “jag har en kronprins, kan vi inte ta in den personen direkt”. Då sa jag nej, det går inte. Vi har lovat alla medarbetare att samtliga jiobb ska utannonseras. Din kronprins får också söka.

– Men hur vet du att han verkligen är din kronprins, vi har 26 000 medarbetare, kanske finns det någon som passar bättre för kraven. Vare sig du eller hn vet om det nya jobbet verkligen är rätt för honom. Det måste redas ut, och det gör man i en rekryteringsprocess, brukade Marianne Hamilton fortsätta.

– Då behöver ingen känna att tillsättningen skett bakom lyckta dörrar, alla har haft chans att söka.

Men har alla verkligen koll på vilket jobb de passar för? Söker inte en del till alldeles för höga nivåer? Och omvänt, finns det inte personer som inte vågar söka ett högt jobb trots att de passar?

– Det är väldigt olika. Ibland söker folk käpprätt åt skogen. De kanske söker en divisionschefsroll men inser inte komplexiteteten. Sedan finns det människor som har en märklig självbild, säger Marianne Hamilton men hon tycker ändå att det är smällar man får ta. Det viktiga är att inpränta i medarbetarna att jobberbjudanden inte serveras, att utnämningar inte kommer från ovan, utan att man själv måste ta ansvar för sin karriär.

Folk vill bli uppvaktade. Inte själva bjuda upp och riskera att få nobben, tror Marianne Hamilton, som tycker att hon har haft många gamla sanningar att kämpa emot. Som att det skulle vara fult att söka jobb på annons. Och fint att vara utvald, gärna få ett attraktivt jobberbjudande från de högsta cheferna lite i skymundan för alla andra.

En annan gammal sanning på Atlas Copco var att en bra chef ser till att behålla sina duktiga medarbetare. Men Marianne Hamilton gillar inte chefer som sitter och tjyvhåller på duktiga personer och lovande chefsämnen. Om en person får ett jobb på ett annat Atlas Copco-bolag ska hans eller hennes chef tycka så här, anser Marianne Hamilton och citerar en chef på Atlas Copco:

– Jamen det är ju jättebra att du fått jobbet! Kära nån, om jag skulle hålla kvar dig här så skulle det vara tjänstefel.

Även om en person söker ett nytt jobb, men inte får det, säger det något om hans eller hennes mål i yrkeslivet. Det måste chefen ta hänsyn till.

– Det handlar inte om att döma folk. Man får passa sig för att säga åt en människa att “du räcker inte till”. För vad vet jag om det?

För att bryta motståndet hos toppcheferna har Marianne Hamilton ansträngt sig att vara pedagogisk. På hundratals seminarier har hon visat blommor som skulle föreställa anställda och trädgårdsmästare som skulle föreställa chefen. Om trädgårdsmästaren/chefen skötte blomman på rätt sätt växte den “rätt upp i Atlas Copco-molnen”, beskriver hon i boken.

Just blomspråket gick inte hem hos alla lyssnare. Kanske har det varit lättare att få gehör när hon pratat pengar. Det nya sättet att rekrytera blir nämligen billigare för Atlas Copco, menar hon. Den som ber en människa att ta ett jobb hamnar i underläge vid löneförhandlingen. Om man har en i förväg fastslagen löneprincip blir det lättare att hålla emot när lönekraven trissas upp, tycker Marianne Hamilton.

– Då kan vi säga att “det här är löneutrymmet”. Dessutom handlar det inte om en utvald person som vi måste kämpa för att få.

______________________________________________

Utdrag ur boken: Inte bara pengar – så får vi fram mogna chefer

1. “Just när vi introducerat den interna globala arbetsmarknaden skrev jag en annons (platsannons för en arbete som holdingbolagschef i Indien) och faxade den till samtliga våra nästan två hundra bolag. Jag bad alla chefer och personalchefer att sätta upp annonsen på anslagstavlorna. Resultatet var en smocka. Ingen sökte. Ingen ens ringde och ställde några frågor.”

2. Initialt var motståndet enormt från chefer som varit med länge. De var djup upprörda och personligen indignerade. Skulle de, som alltid lojalt ställt upp för fanan och alltid levererat resultat, söka nästa jobb på annons. De var vana att bli uppringda med orden: Broder, nu har vi en position för dig.”

3. Fördelen med systemet (med öppna ansökningar i motsats till en utnämningskultur, reds anm) är att det fostrar. Det ger bra attityder. En individ som fått tävla, kämpa för att få något och sedan vinner – det vill säga får jobbet – brukar sen vilja bevisa att att det var rätt beslut att tillsätta just honom eller henne. I andra system där individen blir uppvaktad och sen tillfrågad, finns alltid risken att hon eller han vid något tillfälle säger att “ja, men det var ju ni som ville ha mig, och på så sätt frånsäger sig ansvaret”