Sälj till varje pris

Icon Medialabs grundare Johan Staël von Holstein talade på entreprenörsföreningen Founders Alliances konferens i Stockholm häromveckan. Hans budskap till företag som vill öka försäljningen var att inte krångla till det i onödan.

– Det sägs ofta att unika produkter är nyckeln till framgång. Men det enklaste är faktiskt att härma någon annans affärsidé men att sen sälja den mer effektivt. Fler har blivit rika på suddgummin än på djärva innovationer. Så se till att sälja skiten, det är viktigast.

Att lägga ökad kraft på själva försäljningen är också något som verkar ligga i tiden. Sandberg Trygg, en ledande produktreklambyrå, har fått en ny kund i månaden det senaste året. Bland storföretagen höjer Electrolux sin reklambudget markant medan Ericssons säljchef Bert Nordberg satsar massivt på stöd, incitament och andra resurser för sina 3 500 säljare och säljchefer. Målet är att lyfta försäljningen med tio procent per år fram till 2008.

Nordberg kallar sina fältsäljare “hjältar”. Han är knappast ensam i svenskt näringsliv om att höja statusen på säljorganisationen. I det arbetet får han och hans kolleger i andra bolag stöd av företagsledningar som i stort sett sparat färdigt och därför har mer tid för kunderna.

I regel kretsar svenska företags säljansträngningar helt kring produkterna och kundernas behov. En renodlat försäljningsdriven kultur förekommer sällan. Ett undantag är Astra Zenecas framgångar med att trycka ut de icke särskilt nydanande produkterna Nexium och Crestor i USA med hjälp av en armé av säljare.

Men raka säljkampanjer som inte knyts till produktutveckling kan ge god utdelning. Tele2 är välkänt för att koncentrera sig på kunder och försäljning snarare än på själva produkten, teletjänster. Det är svårt att tänka sig att dess största konkurrent i Sverige, Telia Sonera, skulle skylta med Tele2:s slogan “copying with pride” (vi tar efter med stolthet).

Framgångarna har till stor del nåtts tack vare en driven säljkultur. Jan Stenbeck sägs ha konstaterat att “man hör direkt om en säljare är lönsam” när han då och då besökte koncernens callcenter och lyssnade på de samtal som säljarna ringde. Det är den sortens kultur som Bert Nordberg verkar vilja skapa på Ericsson, bland annat genom ett nytt internutbildnings- och karriärutvecklingsprogram. På så vis ska säljarna ha en karriärtrappa framför sig. Men för att en säljorganisation ska vara effektiv räcker det inte bara med att ha rätt kultur. Det krävs också god planering, bra informationssystem, rätt kompetens, flexibilitet och regelbunden återkoppling från kunderna.

Självklart är det en fördel om säljansträngningarna kan integreras med det sätt på vilket bolaget gör affärer dagligdags. En metod är att utnyttja eftermarknads- och serviceorganisationen för att öka intäkterna. De Laval, som levererar mjölkningsmaskiner, har till exempel genomfört ett program för att få serviceteknikerna att arbeta effektivare. Teknikerna har numera större framförhållning när det gäller att boka in besök hos bönderna. Detta har fått en följdeffekt i form av ökad försäljning, eftersom teknikerna börjat koordinera sin planering med säljarnas, vilket i sin tur gjort att säljorganisationen kunnat fokusera på de kunder som är mest intresserade av att köpa nya produkter och tjänster.

Säljargumenten kan vässas på olika sätt. Ett mantra är att “sälja högt”, alltså att få köpbesluten att fattas så högt upp i kundföretagets hierarki som möjligt. Ibland går det, trots att inköpsavdelningarna blir allt mer professionella. Här är verkstadsföretaget Sandvik något av pionjär. Bolaget har nämligen sedan lång tid framgångsrikt sålt in sin utrustning som ett sätt att mätbart höja produktiviteten i kundens produktion.
Aluminiumföretaget Sapa har startat ett likartat projekt, där man tillsammans med kunder ska klarlägga värdet av Sapas produkter i kundernas tillverkningsprocess. På så vis hoppas bolaget ändra fokus hos kunderna, som i dag tittar mest på vad aluminiumråvaran kostar och därför tenderar att betrakta Sapa mer som en leverantör av råmaterial.

En metod för att nå fler kunder i framför allt konsumentledet är så kallad relationsmarknadsföring, som sågs som mycket lovande när konceptet lanserades i början av 1990-talet. Viljan att “bygga relationer” till kunderna ligger bakom åtskilliga mångmiljonsatsningar under de senaste åren. De syftar inte bara till att skapa lojalitet utan också till att segmentera marknaden på ett så lönsamt sätt som möjligt. Metoderna är flera: kundkort, rabatter, kundträffar, gästens namn i teverutan på hotellrummet eller en programvara som ser till att kunden gratuleras automatiskt på sin födelsedag.

– Motivet är att man vill skapa extra uppmärksamhet. Dagens kunder är kräsna, illojala och har brist på tid. Företagen vill förstås kunna knyta dem närmare sig, säger Eva Ossiansson, ekonomie doktor med inriktning på marknadsföring på Handelshögskolan i Göteborg.

Men som många andra nya idéer har attraktionen med relationsmarknadsföring börjat mattas. När allt fler bolag ger ut kundkort blir det trångt i plånböckerna. Och vad är exklusiva extraerbjudanden och så kallade vip-kvällar värda om vem som helst kan få tillgång till dem?

– De kostar en hel del och det krävs att man är genuint intresserad av sina kunder. Om kunderna inte upplever sig få ett mervärde – och därför förblir otrogna – då har relationsmarknadsföring använts eller tolkats på ett felaktigt sätt, säger Eva Ossiansson.

Därför börjar företagen se över sina strategier, inte minst i detaljhandeln där kunderna är synnerligen flyktiga. Det gäller att erbjuda något ytterligare, samtidigt som man behåller massmarknadsinriktningens rationalitet. Här har en del detaljhandelskedjor blivit skickliga. Eva Ossiansson pekar på optikkedjan Blic, som gjort om konceptet i glasögonbutiker för att förenkla en förvirrande valsituation mellan vilka bågar som passar vilka ansiktsformer. Dessutom har företaget till stora delar ersatt dyr arbetskraft (optikern) med billig (butikssäljarna) samtidigt som själva produkten snarast blivit bättre för kunden.

De företag som säljer till andra företag står inför likartade utmaningar. Här är segmentering av kundbasen av central betydelse. I praktiken innebär det att säljorganisationerna tvingas gå åt två håll samtidigt, om man ska kunna behålla effektiviteten. Dels satsar man på så kallade nyckelkunder (key account management); dels på webbaserad försäljning till bredare kategorier.

Nya marknadsföringskanaler är en annan metod för att nå fler och mer attraktiva kunder. Fritidsföretaget Stadium har slagit sig ihop med fjällresearrangören Skistar genom att öppna butiker på Skistars anläggningar.

– Vi har ett nytt fjällkoncept som lanseras i höst och vill ge kunderna möjlighet att prova på det. I första steget öppnar vi butiker i Hundfjället och Lindvallen. Den långsiktiga ambitionen är att vi ska finnas på alla Skistars destinationer, säger Ulf Eklöf, Stadiums grundare och vd.
Han säger att strategiska allianser kommer att bli “viktigare och viktigare”.
– Jag tror att det här är ett exempel på en affär där ett plus ett kan bli tre.

______________________

SÅ FÅR DU IGÅNG SÄLJET

Checklista för en bra säljorganisation:
Kultur Vilken status har säljorganisationen?
Administration. Vilket stöd har säljarna? Hur mycket av deras tid går åt till administration?
Planering. Finns det tydliga mål för respektive enhet och för individer?
Kompetens. Klarar personalen att sälja högt upp i kundens organisation?
Kundrelationer. Hur stor del av kundens inköp har vi?
Marknaden. Hur ser kundbehoven ut i olika segment?
Flexibilitet. Kan säljarna snabbt ställa om?
Källa: Management – begrepp och modeller (Karlöf/
Helin Lövingsson, 2003)