Så ska Vestberg vända matchen

Hans Vestberg har regler för allt. I excelark följer han upp hur mycket tid han lägger på allt, från kunder och investerare till journalister och handboll. Nej, Ericssons vd spelar inte själv längre men på helgerna tränar han sonens handbollslag och coachar dotterns matcher. Och som ordförande i Svenska Handbollförbundet hänger han ibland med landets elitspelare.

Vestberg har nu varit vd för Stockholmsbörsens tredje största företag i fem år. Därmed har han kommit halvvägs på den tioåriga förändringsresa som han har tagit telekomkoncernen på. Är då bolaget i dag där han trodde att det skulle vara efter fem år när han tog över 2009?

– Ja, ungefär, säger Vestberg och drar på svaret.

– I vardagen känner man ofta som om det inte har hänt så mycket. Men nu när jag suttit ner och reflekterat ett tag, så ser jag hur mycket vi faktiskt har åstadkommit under de här åren.

Hans Vestberg är känd för att ha svårt att sitta still. ”Alltid bråttom, nästan manisk, lite adhd-varning”, säger en i hans närhet.

På kapitalmarknadsdagen i mitten av november var koncernchefen den i ledningsgruppen som hade mest energi av alla framme på scen. Så brukar det vara.

– Jag tycker det är viktigt. Mitt beteende påverkar hur Ericsson uppfattas.

Under de här fem åren har Vestberg fattat mängder av stora beslut. När han ombeds berätta vilket som var svårast nämner han att sluta med modemen, att förändra marknadsorganisationen med 50 000 personer över en natt och beslutet att öka satsningen på forskning och utveckling samt att under några år satsa på ökade marknadsandelar i Europa på bekostnad av vinsten. Men allra svårast var att sälja Ericssons halva av mobiltelefonbolaget Sony Ericsson till partnern.

– Jag hade velat lämna mobiltelefonerna snabbare, men det krävdes förhandlingar med Sony och det drog ut på tiden. Strategiskt var det inte ett svårt beslut, men emotionellt var det svårt.

Varför då?

– Ericsson har sålt konsumentprodukter ända sedan 1876. Då måste man ta sig en ordentlig funderare innan man fattar beslutet som sätter stopp för det.

– Jag har jobbat hela mitt liv på Ericsson, och känner ett enormt ansvar för att bolaget ska finnas kvar en massa generationer framöver.

Det låter som om han menar vad han ­säger. Bossen som har slängt slipsen, ­låtit håret växa och har färgglada band runt handleden tycker att Ericssons 138-åriga historia är viktig. Han fick ansvaret att leda affärsområdet Globala tjänster redan som 35-åring, och utnämndes till finanschef just fyllda 42. I dag är han 49.

Vad har varit tuffast med att vara högste chef?

– Jag tycker inte man ska överskatta ­svårighetsgraden i det man gör. Jag går till jobbet, och vet att jag gör mitt bästa varje dag. Men man ska inte överskatta sin egen betydelse.

Så skulle hans företrädare Carl-­Henric Svanberg knappast ha uttryck sig. Att ­”Hasse”, som de flesta på Ericsson kallar honom, ger ett bekymmersfritt intryck i möten med media och investerare, betyder dock inte att allt är frid och fröjd på firman. För även om mycket har hänt under Vestbergs första halvlek så är ägarna missnöjda med resultatet. De kräver både högre tillväxttakt och bättre lönsamhet. Därför arbetar Hans Vestberg med att bygga om Ericsson för att passa in i visionen om ”det uppkopplade samhället 2020”.

I det scenariot är mobilt bredband inte bara en viktig del i lösningen av problem som rör allt från klimat och fattigdom, till sjukvård och utbildning. Det uppkopplade samhället bidrar också till att öka världens BNP-­tillväxt. Förhoppningen är förstås att Ericsson, världens ledande mobilsystem­bolag, ska dra nytta av visionen. Men då krävs genomgripande förändringar av bolaget, menar Vestberg som pekar ut fem ”nya” områden. Det handlar om videotjänster till telekomoperatörer samt tv- och medie­företag, avancerade betal- och driftsystem, routrar och internetbaserade tjänster, molntjänster, och till sist ett breddat utbud till nya branscher och offentlig verksamhet.

Att det blivit just dessa motiveras med att de ligger nära Ericssons kärnverksamhet, att de har en högre andel programvara, baseras på mer tjänster och har en högre tillväxttakt. I snitt väntas marknaden för de här segmenten växa med 10 procent per år, vilket kan jämföras med Ericssons nuvarande verksamhet där marknaden väntas växa med 3–5 procent per år fram till 2017. De nya områdena ska med andra ord ge Ericsson den efterlängtade högre tillväxten och förbättrade lönsamheten.

Ambitionen är att bli störst i världen på samtliga nya områden, förutom routrar. Där är siktet inställt på att bli nummer tre. Det är ändå den tuffaste utmaningen av alla. Routermarkanden domineras av giganterna Cisco, Juniper och Alcatel-Lucent. Så att köpa sig en plats bland de tre genom förvärv är svårt, näst intill omöjligt.

– Routerbolagen är för få och för stora. Vi ska konkurrera med våra egenutvecklade lösningar. Men det är klart, om marknadsförutsättningarna förändras eller om vi inte själva lyckas möta våra delmål, då får vi gå tillbaks till ritbordet.

En router är en sorts växel för datakommunikation. Den kopplar samman datornätverk med varandra och dirigerar trafiken mellan dem. Ericsson har försökt etablera sig på den marknaden under många år, utan att lyckas. Men nu öppnar sig nya möjligheter, menar Vestberg. Den genomgripande tekniska förändring som väntar alla tv-, data- och telenät kommer först att ske i routrarna i kärnnäten.

– Därför har vi som uppstickare en unik chans just nu, och den ska vi ta.

De ”nya” områden som Hans Vestberg nu satsar på omsatte 30 miljarder kronor 2013, det motsvarar måttliga 13 procent av koncernens totalt 227 miljarder. Baserat på bolagets tillväxtprognoser borde de svara för upp emot en fjärdedel av omsättningen 2020. Men det är ingen siffra som Vestberg vill kommentera.

– Men vi har sagt att tillväxten de närmaste sju åren, rent teoretiskt, är ungefär lika stor för vår kärnverksamhet som på de nya områdena, räknat i absoluta tal. Och det beror förstås på att kärnverksamheten är så mycket större i dag.

Mobilboomen är ett faktum sedan många år och den visar inga tecken på att avta. Då kan det vara svårt att förstå varför världsledande Ericsson har problem med tillväxt och lönsamhet. Enligt Vestberg beror det delvis på att de system som Ericsson levererar har blivit så oerhört mycket bättre.

– En förklaring är att Ericssons ingenjörer är fantastiska. Dagens 4g-nät klarar 1 000 gånger mer datatrafik än tidigare.

Men varför kan ni inte ta mer betalt för det?

– Det är klart att vi försöker ta betalt för det. Men glöm inte att det är en otrolig konkurrens på den här marknaden. Och det är den andra förklaringen.

Men era konkurrenter blir allt färre …

– Ja, det fanns 15 leverantörer av utrustning till 2g-näten, och nu bara tre kvar som kan leverera basstationer för flera mobilstandarder. Det är tolv som lämnat. Det är klart att man alltid kan fråga sig ”Varför har ni inte växt snabbare och tjänat mer?”.

Precis.

– Ja, men tänk då på att vi är en av de tre som är kvar, inte en av de tolv som lämnat.

Här låter Hans Vestberg irriterad för första gången under intervjun.

– Tekniken utvecklas hela tiden, och vi kan inte stoppa den och säga att nu vill vi ha mera betalt. Det fungerar inte så.

Samtidigt som Ericsson alltså tror på 3–5 procents tillväxt inom kärnverksamheten så tror konkurrenterna Nokia och Alcatel-­Lucent på en oförändrad marknad. Det förbryllar de aktieanalytiker som följer bolagen.

Kritiker menar att era prognoser ofta varit för positiva.

– Vi tror att vi har en bra modell. Den är inte perfekt på kort sikt, men det är inte meningen. Det viktiga för oss är att förstå marknadens långsiktiga utveckling, och där har vi inte varit så dåliga.

Ericssons marknadsandel inom mobila system är över 30 procent. Huawei är tvåa, Nokia trea. Nu talar dock mycket för att den svenska mobiljätten för första gången på flera år förlorar marknadsandelar. Förklaringen är lägre investeringar på den amerikanska marknaden, där Ericsson har dominerat, medan utbyggnaden av 4g-näten eskalerar i Kina. Och där har Ericsson en väsentligt lägre andel, uppskattningsvis runt 10 procent.

Räknar du med att ni fortsätter tappa andelar 2015?

– Vi mäter bara helår, och fram till 2013 har vi inte förlorat några marknadsandelar. Vi har en lägre andel av de volymer som nu går ut i Kina, vilket har en viss påverkan. Men hur stor vet vi inte ännu. Siffran för 2014 är inte klar. Fast vi vet att vi kommer fortsätta vara nummer ett.

Hur viktigt är det att ligga kvar på en hög andel?

– Det är alltid viktigt. Men det handlar om var och hos vilka operatörer man vill ha höga andelar. Vi har en väldigt sofistikerad segmenteringsmodell över var vi vill ha marknadsandelar. Men den tänker jag inte gå in på.

Vad är svårast framöver?

– Att veta hur snabbt vi ska förändra företaget. Gör vi det för sent, kommer förändringen i stället att tvingas fram i panik. Men att lämna kärnverksamheten för fort skulle vara förödande.

För att ställa om bolaget omfördelar coachen nu sina resurser inför andra halvlek.

– Det handlar om att prioritera mer kapital, människor och belöningssystem till de nya områdena, säger han.

Ett tecken på att han menar vad han säger är att Ericsson köpte elva bolag inom de fem nya områdena under åren 2013 och 2014.

Vad talar emot att Ericsson blir det bolag 2020 som du i dag ser framför dig?

– Det är inte bara jag som ska tro på den nya visionen. Våra 118 000 anställda i 180 länder måste tro på det uppkopplade samhället, liksom våra kunder och investerare. Det hade varit en helt annan sak om jag bara haft 40 anställda, där alla satt på samma våning i Stockholm.

Det räcker inte att tala om visioner och strategier. Vestberg är mer av en hands on-coach.

– Strategier är strategier, och det är bra att ha något att hålla sig i. Men det viktiga är ju att verkställa strategin. Det är näst intill bättre att verkställa bra än att ha en bra strategi.

Hur ser du på risken att internetbolag som Google gör livet än tuffare för mobil­operatörerna, era viktigaste kunder?

– Ja, men det är ju därför vi måste förändra oss, för att hjälpa operatörerna i den fighten. Men det finns plats för både internetbolag och operatörer på marknaden. Och redan i dag erbjuder de i stort sett samma tjänster.

Ericsson har ända sedan 2009 trott att det kommer att finnas 50 miljarder uppkopplade prylar 2020. Nu börjar man tala om att det kan finnas 500 miljarder före 2030. Den utvecklingen är avgörande för Hans Vestbergs vision om det uppkopplade samhället.

Men vad händer om folk plötsligt vägrar fler uppkopplade prylar? Av rädsla för vara konstant känna sig övervakade?

– Den tekniska revolutionen kommer att hända. Den går inte att stoppa, och den ska inte stoppas. Men all ny teknik har sina utmaningar och därför pratar vi med internetspelare och regleringsmyndigheter för att se vad vi kan göra tillsammans.

Du är mitt i att leda ett tioårigt förändringsarbete. Pallar man så länge i den positionen?

– Visst är det tufft. Jag är i Sverige ungefär fem arbetsdagar i månaden, och i tre-fyra olika länder i veckan. Så det krävs att du har energin, att du alltid kommer till jobbet och känner att det här är fantastiskt och jag har så mycket mer jag vill göra. Och så känner jag. Det är hungern som avgör, mer än antal år man suttit.

Men 2020 när slutsignalen går, då är väl inte du kvar?

– Är jag inte?

Kör en Mini Cooper

Namn: Hans Vestberg, kallades ”Weppis” som handbollsspelare men går som ”Hasse” på Ericsson.

Ålder: 49 år.

Tjänar: 31,5 miljoner kronor 2013, inklusive rörlig ersättning, pensions­avsättningar och övriga förmåner.

Familj: Fru, en dotter på 14 år, och en son på 12 år.

Bor: Stocksund norr om Stockholm.

Karriär: Började på Ericsson 1991.Blev chef för Global ­Services 2003 och finansdirektör 2007. Tog över som koncernchef 1 januari 2010.

Intressen: Främst handboll, men gillar utomhussporter. ­Firade jul med familjen i svenska fjällen.

Utmärkande drag: Har svårt att sitta still.

Antal uppkopplade prylar: Tio. Två smarta mobiler, en surfplatta, en bärbar dator, en tv, ett smart armband, en el­mätare, ett huslarm, en uppkopplad badrumsvåg och en bil – en Mini Cooper.

Uppdrag: Ordförande i Svenska Handbollförbundet. Styrelseledamot i handbollskompisen Jan-Åke Edlunds klädbutik Thernlunds Modehus på Lidingö. Medlem i Unescos och Internationella teleunionen ITU:s organisation Broadband Commission for Digital Development där Vestberg ansvarar för arbetsgruppen som arbetar med utvecklingsplanen efter 2015. Medlem i Leadership Council för FN:s ­Sustainable Development ­Solutions Network.