Så fick Håkan ordnung på MAN

Under Håkan Samuelssons första tid på MAN, där han utnämndes till vd för drygt sju år sedan, var det mycket som förvånade honom. Bland annat punktligheten, som visade sig stämma precis med myten om hur tyskar arbetar.

– Jag minns första gången en medarbetare kom in med en rapport. Oj, är den redan klar, sa jag. Ja, det var ju det här datumet ni sa, fick jag höra.

Det berättade Håkan Saumuelsson när han nyligen höll en presentation av sitt ledarskap i IVA:s lokaler nära Stureplan i Stockholm. Han och åhörarna var inbjudna av rekryteringsföretaget Stanton Chase International Stockholm. Presentationen, som hölls en fredag kväll, sammanföll med en intensiv mediebevakning av den väntade Scania/MAN-affären där Scania sägs vara på väg att, tillsammans med Volkswagen, ta över MAN. En möjlig roll för Håkan Samuelsson, om affären går i lås, är som ordförande. Håkan Samuelsson har avböjt att kommentera samgåendet. Inte heller denna kväll vill han säga något om det, förutom att turbulensen och ryktena inte har haft någon inverkan på produktiviteten i MAN.

När han började som vd på MAN, efter 23 år på Scania, senast som vice vd, sades det att hans mål var att göra MAN mer likt Scania. Och mycket av Håkan Samuelssons förändringsarbete inom MAN låter som om det grundas på klassisk svensk managementstil. Transparens, konsensus kring beslut och ett ökat medarbetarinflytande är några exempel.

En av Håkan Samuelssons första åtgärder på MAN var att delegera ansvaret. Det kan låta som en harmlös förändring, men det upprörde många.

– Alla kritiserade mig, “du delegerar för mycket”, sa de. Lugn, lugn, sa jag. De kommer att inse att jobbet blir mycket tuffare så här. Och så blev det.

Fast delegerandet får inte gå till överdrift. Det har det gjort på sina håll i Sverige, menar Håkan Samuelsson.

– I Sverige hör man ofta att HR-chefer säger att det ska delegeras så mycket, att chefen ska vara en bra ledare och inte behöver vara specialist.

En chef på MAN bör ha järnkoll på tekniken, enligt Håkan Samuelsson.

– Man ska inte ha en chef som “has to ask”. Jag är en sådan som gillar att cheferna kan sitt område ner till skruv- och mutternivå.

Inom MAN behövde cheferna bli bättre på att skapa förståelse hos medarbetarna för varför ett visst beslut var nödvändigt. Mer transparens, mer kommunikation och öppenhet var nödvändigt för att lyfta resultatet, menar Håkan Samuelsson som beskrivits som en hjälte i tyska tidningar. Inte minst eftersom MAN-aktien stigit kraftigt sedan han blev koncernchef.

En av de viktigaste förklaringarna till MAN:s utveckling, enligt Håkan Samuelsson, är hans strävan efter att göra MAN till “One company” i stället för många enheter som gjorde helt olika saker och knappt samarbetade.

– Det finns en del människor som tycker att det är bra att ha många olika verksamheter, så är det alltid någon som går bra, säger han och tillägger att aktiemarknaden inte belönar en sådan struktur.

Det gamla arbetssättet för att utveckla strategier dög inte. Det var nödvändigt att involvera flera i strategiarbetet, säger Håkan Samuelsson och tillägger i lätt raljerande ton:

– Traditionellt sett så har man gjort strategiarbetet i Lufthansas lounge, mellan endast två direktörer.

– På MAN var det en nyhet att man hade en dialog om strategier.

För att folk skulle börja prata mer med varandra, var det nödvändigt att göra förändringar, både i attityder och i det rent praktiska. Attitydmässigt handlade det om att ta bort den överdrivna respekten för överheter och hierarkier. Att framföra en synpunkt till någon på en annan avdelning var tabu.

– Det var för mycket “lieber Herr Kollege”, säger Håkan Samuelsson som tycker att det måste vara okej att kritisera även chefer eller kollegor på andra avdelningar.

På det praktiska planet kunde det handla om att förändra något så påtagligt som arbetsplatsernas utformning.

– Jag menade att alla behöver kanske inte sitta i små rum på sju kvadratmeter, med 3 decimeter tjock brandvägg till nästa rum.

Fast när Håkan Saumelsson påtalade det blev han förvånad över motståndet. Öppna kontorslandskap låter bra, tyckte medarbetarna men blev samtidigt bekymrade över hur det skulle kunna genomföras. För vad händer med brandföreskrifterna då? fick Håkan Samuelsson höra.

Det sägs ibland att det är för mycket snack på svenska företag, att det tar för lång tid att komma fram till beslut när många ska få säga sin mening. Det synsättet delar inte Håkan Samuelsson. Det är oftast väldigt bra att en fråga stöts och blöts, menar han. Däremot tycker han att svenskar ofta kan ge sken av att vara överens, utan att vara det.

– I Sverige går det ofta för snabbt att komma fram till konsensus. Man är överens i sammanträdesrummet, men så går man ut därifrån och säger att “det där kommer aldrig att fungera”.

Ett annat område där han sett förändring som nödvändigt är på rekryteringsområdet. Jobbrotation har blivit vanligare under hans tid på MAN.

– Vi märker att folk är hungriga efter att få göra något nytt, efter tio år på samma plats.

Det är viktigt att sätta rätt folk på rätt plats och få folk att känna att de bidrar till ett gemensamt mål.

– Har vi rätt egenskaper, har vi entreprenörer där det behövs entreprenörer? Och är alla motiverade, tycker man att det är roligt på jobbet?

Hur funkar det med det tyska facket, omtalat för sin stridbarhet? Nej, Håkan Samuelsson säger sig inte ha några relationsproblem där.

– Min fackförbundsordförande sa i går: “Vi har fått en helt ny kultur i bolaget”, säger Håkan Samuelsson.