Så blir ditt chefsliv 2008

Arrgh! Har du sett det brista för en chef? Eller hör du själv till de ledare som pressas av att inte ha tid för det som påverkar företagets resultat, utan tvingas administrera sidouppgifter. Då borde du gilla Kjell Lindströms spaning inför nästa år.

***

Cockpit management

ª Kjell Lindström är omvärldsbevakare på Noden, ett konsultföretag inom ledarskap, samt ansvarig för Handelshögskolan i Stockholms personaldirektörsprogram. Han tror att cockpit-modellen är på väg att bli svenska chefers räddning – och framgångsrecept. Cockpiten är en metafor för ramarna för chefens kapacitet. I en cockpit är det som bekant trångt. Då måste man tänka: en sak in, en sak ut.

– En chef måste börja skära bort uppgifter, inte bara ta på sig nya. Han eller hon ska inte vara någon slasktratt som ska samla upp alla de nya påbuden som kommer från alla möjliga håll i organisationen, säger Kjell Lindström.

Han pekar på att den ökade mängden ansvarsområden för en chef delvis är en följd av sådant som nya redovisningskrav och bolagskoder. Men den viktigaste orsaken är ökade möjligheter att följa upp och mäta nya faktorer.

– Dessutom finns det en trend att allt som går att kontrollera ska kontrolleras. Så chefer får ägna mycket tid åt det faktum att olika avdelningar vill kontrollera utifrån sina perspektiv. Så cheferna får sitta och fylla i papper kors och tvärs, säger Kjell Lindström.

***

Retroassistenten

ª Den chef som inte lockas av cockpit-strategin har ett alternativ, säger Kjell Lindström. Att skaffa sig en retroassistent, någon som fixar allt det där som annars inte hinns med.

Effektivt? Inte nödvändigtvis. Jag vet, för jag har själv varit retroassistent. För ganska exakt tio år sedan var det min uppgift att skriva ut samtliga mejl som kom till chefen på kontoret där jag jobbade, för att sedan sortera in dem i pärmar som märktes med E-post/januari, E-post/februari och så vidare.

En retroassistent må ge en skön avlastning. Men den understödjer en felaktig struktur. Bättre att skala bort sådant som varken chefen eller någon chefsassistent ska lägga sin tid på. Då skapar man det bästa förhållandet för en chef att göra ett bra arbete.

***

Ledaren är överflödig

ª Ni vet hur det på senare år gjorts en stor sak av skillnaden mellan att vara chef och att vara ledare. En chef är en ordningsman och beslutsfattare, någon som har överblick över helheten och makt att fatta beslut. Att utöva ledarskap anses vara något annat, det handlar att vara ett slags vägvisare som stödjer folk att prestera maximalt. Och den som ses som en stor ledare har framstått som rätt mycket finare än en simpel chef. Därför kan man bli förvånad när Kjell Lindström säger att “chefen är inne, ledaren är ute”.

– I moderna organisationer behöver man inte ledare. Nu finns det en struktur att luta sig mot, det är den som leder medarbetarna. Ja, man kan lugnt säga att byråkratin är tillbaka och nu är den teknikstödd.

***

Abdikerat ledarskap

ª När cheferna har för mycket att göra kan coacherna ta över åtminstone delar av ansvaret. Magnus Dalsvall, som har 20 års erfarenhet som personalchef och personaldirektör på bland annat Volvo och SAS bakom sig och i dag är HR-bloggare, varnar för vad han kallar ett abdikerat chefskap.

– Klart att det kan vara skönt för en chef att skicka i väg besvärliga medarbetare till en coach. På sikt kan det tyvärr leda till att chefen bara arbetar operativt och tappar kontakten med medarbetarna och dessutom missar viktiga signaler om vad som händer på avdelningen.

Magnus Dalsvalls spaning att coachtrenden har fullkomligt exploderat verkar vara korrekt. Allt kan coachas. Blir du inte befordrad, gå till en karriärcoach. Säljer du sämre än kollegorna, boka tid hos säljcoachen. Har du inget liv, sök upp en lifecoach. Stressar du för mycket och äter för många bullar, voilà en förändringscoach.

De medarbetare som känner sig i behov av stöd går i dag till en coach med chefens goda minne eftersom han/hon blir glad över all avlastning, menar Magnus Dalsvall.

Själv är jag inte säker på att coacherna fått den betydelsen ännu. Jag känner till betydligt fler coacher, och folk som är i färd att utbilda sig till coacher, än personer som anlitat en coach. (Fast då alla coacher själva har en egen coach som ett led i sin fortbildning så kanske coacherna kommer att hålla liv vid varandra som ett slags pyramidspel, vem vet.)

***

Anpassad chefsutbildning

ª Är du, eller känner du, någon av alla de chefer som gått på ledarskapskurser där man har ett tufft program från åtta på morgonen till klockan tio på kvällen? Där man iförd ögonbindel ska sätta ihop en massa repstumpar till en cirkel tillsammans med ett gäng andra människor som man aldrig träffat förut.

Då kanske du har samma intryck som jag har. Efter en sådan kurs kommer deltagarna tillbaka, kanske som lite bättre människor, kanske med lite bättre självkänsla och med mer mod att säga ifrån om det blir för mycket övertid. Men inte nödvändigtvis som bättre chefer.

Magnus Dalsvall tror att den här sortens chefsdrillning kommer att fortsätta växa, men i stället för att “lära folk att köra en Boeing medan de i realiteten kör segelflygplan” kommer utbudet att differentieras och skräddarsys.

– Vare sig du är chef för en snabbmatskedja eller ett forskningscenter så har utbildningen varit utformad på samma sätt. Är du på ett innovativt företag så är det en kurs för hur man tar fram innovationer – ett tillåtande och experimenterande klimat – som du ska gå. Är du på ett tillverkningsföretag som behöver en chef som är bra på kvalitet och kontroll så är det en sådan kurs du ska gå.

Även Kjell Lindström är kritisk till hur ledarskapsprogrammen är uppbyggda i dag. Han siktar in sig på deras bild av verkligheten.

– Det finns ju rätt många som jobbar med detta i dag. Om man funderar på vad de har för grundantaganden om hur en organisation fungerar så stämmer det inte med hur det går till ute i företagen, säger Kjell Lindström.

Kurserna i ledarskap utgår från en falsk bild av ett väl inordnat hierarkiskt beslutsfattande, menar han.

– I stället är det så att en organisation har en väldig massa organisationsformer, det finns olika projekt och nätverk och ett politiskt system som inte är så lätt att upptäcka. Det behöver inte vara chefen som styr, det kan lika gärna vara projektledaren eller något annat maktcentrum.

Kjell Lindström tror på att ökad medvetenhet om hur organisationer styrs kommer att prägla utbildningen av våra chefer.

– Ja, för ibland blir jag förvånad över att ledarskapsprogram missar att lära ut hur man lobbar eller bygger koalitioner. Hur man ska driva en fråga där besluten fattas på en arena som du inte normalt har tillgång till, det är sådant en chef behöver lära sig.

***

Mjuka frågor blir hårda

ª Jag kan nästan höra hur en del läsare suckar när begrepp som personlig mognad kommer på tal. Och jag kan förstå det. Det låter ofta som önsketänkande konsultsnack när man försöker sätta personlig utveckling i samband med företagets resultat.

Men det som händer nu är att förespråkarna för de mjuka frågorna beväpnar sig med hårdfakta.

Hör på det här:

En stor nordisk butikskedja gjorde nyligen en undersökning där man jämförde resultatet för två grupper av chefer. Den ena gruppen hade rekryterats med stöd i bland annat ett personlighetstest. Den andra gruppen hade inte gått igenom detta. Testet syftade till att blottlägga kandidatens personliga egenskaper, med utgångspunkt i en så kallad kompetensmodell.

Modellen bygger på fyra domäner: Den intrapersonella, den interpersonella, affärsdomänen och ledatskapsdomänen.

Den intrapersonella domänen ger signaler om ledaregenskaper som integritet, personlig mognad och stresstålighet.

Den interpersonella domänen handlar om hur man fungerar med andra. Den ger signaler om ledaregenskaper som social förmåga, lyhördhet och generell samarbetsförmåga.

Affärsdomänen visar bransch-/företagsspecifika egenskaper. Här får man signaler om analytisk förmåga, strategisk förmåga och kund/säljfokus.

Ledarskapsdomänen handlar om generella ledaregenskaper som har betydelse för sådant som beslutsfattande, kommunikation och förmågan att utveckla sina medarbetare.

Här handlade det alltså om att välja ledare på grundval av något helt annat än det gamla vanliga, som att läsa ett cv och ringa referenser, även om även dessa faktorer givetvis också bedömdes.

Jämförelsen mellan de båda chefsgrupperna visade att den grupp som gjort personlighetstestet nådde markant bättre resultat på sina avdelningar än den grupp som inte genomgått testet innan anställning. Och då talar vi om resultatet i kronor och ören, inte mätt i sådant som medarbetarnas trivsel eller chefens kommunikationsförmåga.

***

Cheferna fortsätter hyckla

ª Mats Alvesson, professor i företagsekonomi vid Lunds universitet, står för den mest negativa spaningen inför ledarskapsåret 2008. Han anser att chefer tvingas hyckla för att behålla sina jobb. Och att inget tyder på hyckleriet skulle vara på utdöende. Tvärtom.

– Det finns ett glapp mellan grandiosa modeller och den mindre perfekta, ibland inte alls så tjusiga, verkligheten i en organisation, säger Mats Alvesson.

Hans forskning är influerad av bland annat historikern Daniel Boorstin som menar att verkligheten tappat terräng för en pseudoverklighet. Den konstruerade världen, till exempel i form av masmedias avbildningsförsök, har tagit överhanden. För företagsvärlden innebär ett sådant synsätt ett ifrågasättande av var ledarskapet egentligen bedrivs. Och inte är det på det dagliga morgonmötet med kollegorna som chefens ambitiöst formulerade strategier märks som mest, tycker Mats Alvesson.

– Man kan ibland fundera om ledarskap inte bedrivs mer på kurser och när chefer håller högtidstal än på kontoret. Det blir viktigare att ledarskapet “ser bra ut” än att man gör ett bra jobb, säger han.

– Jag tror att man är tvungen att säga massa strunt för att göra karriär.

Mats Alvesson stödjer sig också på organisationsforskaren professor Nils Brunsson som menar att organisationer kännetecknas av hyckleri. Prat, handling och beslut är inte samstämmiga.

– Till exempel så är poängen med beslut ofta inte att de ska genomföras, utan till exempel att de ska visa på handlingskraft.

Mats Alvesson, som nyligen gav ut boken Tomhetens Triumf, tror inte att glappet mellan verkligheten och de grandiosa modellerna i näringslivet kommer att minska under 2008.

– Nej, för det verkar inte som att det finns någon motrörelse. Jag blir hela tiden förvånad över titelinflationen och de grandiosa omskrivningarna och detta tenderar att expandera, säger han.

***

Ny bolagsstyrningskod

ª Det finns några spaningar som inte precis känns som några högoddsare. Som att den ökade miljömedvetenheten kommer att kräva mer energi av cheferna. Frågan är väl snarast på vilket sätt. Antingen får du som är chef plugga in miljökunskap och, uppbackad av kundkrav och engegerade medarbetare, arbeta för verkliga förändringar. Eller, vilket Affärsvärlden granskade i nr 47, så får du satsa på att bli en äkta greenwasher och se till att företaget lägger en miljövänlig make-up.

En annan säker spaning är att den nya bolagsstyrningskoden som gäller från halvårsskiftet rör till det för många chefer på börsnoterade bolag. Men med lite cockpit management så klarar ni det också.