Så behåller jättarna greppet

Andra arbetsdagen efter julledigheten överraskade Telia Sonera sina konkurrenter i Sverige. Bolaget sänkte priserna och förenklade taxorna inom fast telefoni. Ändringarna kopierades snabbt av Tele2, men en viss effekt hade ändå uppnåtts. Telia hade visat att den gamla monopolisten inte längre bara tänkte bedriva ett uppehållande försvar.

– Vi agerar nu mer som den marknadsledare vi faktiskt är, säger Ola Kallemur, informationschef på Telia Sonera Sverige.

Men omvändelsen har kommit snabbt. Så sent som i november i fjol konstaterade Sverigechefen Marie Ehrling att marknadstänkandet “inte varit i fokus i Telia” och att koncernens stora organisation hämmade nytänkandet.

– Vi kan ha kommit på bra paket av tjänster som vi vill leverera på ett enkelt sätt till marknaden, men så visar de sig vara omöjliga att genomföra eftersom vi har en så komplex struktur av kund- och fakturasystem, sade hon i en intervju med tidningen Ny Teknik.

Teleoperatörsjätten är inte ensam om att befinna sig i den situationen. I snart sagt alla branscher finns etablerade företag som får värja sig mot attacker av nykomlingar. Försvarsstrategin kan se ut på olika sätt. SEB och de andra storbankerna lyckades avvärja nischbankernas angrepp genom att förnya sig tillräckligt mycket för att det inte skulle bli någon massflykt av kunder.

I tidigare monopolbranscher blir förändringen i villkor särskilt tydlig. Därför har Affärsvärlden valt att titta närmare på tele, energi och flyg.
Etablerade företag gillar naturligtvis inte det nya läget. Det är därför de inte börjar anpassa sig förrän de har kniven på strupen. Inom fast telefoni har Telias marknadsandel visserligen fallit från de 98 procent bolaget hade 1994. Men 2002 var andelen alltjämt höga 73 procent. Därför har bolagets omorientering kommit först på senare år. Ola Kallemur säger att Telia nu “ska vara ett genuint serviceföretag och inte i första hand något slags teknisk firma”.

Det kan jämföras med Tele2, som började som uppstickare och antimonopolist. Företaget är i dag en storkoncern med ett börsvärde på 60 miljarder kronor.

En cyniker kan tycka att vd Lars-Johan Jarnheimer koketterar när han tvingar företagets chefer att sitta i kundtjänsten ett par gånger om året. Men strategin verkar fungera och Tele2 får goda vitsord för sin prioritering av kundnytta.
Även i SAS har man först på senare år, under trycket av både en djup lågkonjunktur och lågprisbolagens snabba expansion, påbörjat sin omvandling.

Senfärdigheten kan ändå förklaras: Etablerade företag brukar ha svårt att ta till sig en ny konkurrenssituation. Det blir en del deklarationer om flexibilitet och kundnytta. Men kunderna blir sällan övertygade.

Det är heller ingen idé för ledningen att försöka
basunera ut kundtillvändhet. Att sätta kunderna främst har varit ett ofta upprepat budskap från tidigare Telialedningar. Men i realiteten var man organisationens fånge. Att vända ut och in på ett företag är svårt om inte krisinsikten finns.

Den insikten finns i dag i SAS, men frågan är om den funnits på allvar i Telia. Koncernen har förlorat marknadsandel samtidigt som totalmarknaden vuxit. Telias intäkter på mobil telefoni har till exempel mer än fördubblats mellan 1994 och 2002 (från 3,8 till 8,7 miljarder kronor) trots att marknadsandelen krympt från 89 procent till 50 procent. Företaget har alltså inte varit piskat att stöpa om sig.

Krisinsikt saknas också hos bolagen i energisektorn. Det är därför den kundtillvändhet som elbolagen säger sig stå för klingar falskt hos många konsumenter. En som känner till det är Bo Halvardsson, destinationschef på skidortsföretaget Skistar. Han är på fritiden ordförande i ett litet elbolag i Dalarna och föreläste i höstas om kundhantering för en stor grupp kraftbolagsdirektörer.

– I elbranschen är kundorientering inte särskilt utbredd. Det finns en gammal monopolkultur, och på de flesta håll är det noll samordning mellan olika avdelningar, säger han.

Så hur ska man som etablerad spelare möta ett ökat tryck på marknaden?
– Man måste analysera hur spelreglerna har förändrats och dra ärliga slutsatser, hur obehagliga de än kan tyckas vara, säger Leif Melin, professor på Internationella Handelshögskolan i Jönköping.

Han nämner just Telia som ett exempel:

– Telia har en annan typ av ledning i dag, som driver bolaget i en ny inriktning. Men det krävs i regel mycket mer. Beteenden sitter ju i väggarna, säger Melin.

Förutsättningarna skiljer sig naturligtvis åt mellan olika branscher. När taxibranschen avreglerades valde Taxi Stockholm att möta avmonopoliseringen genom en “premiumstrategi”, det vill säga att behålla främst företagskunderna. Bolaget försökte inte ens bromsa det stora tappet
i marknadsandel. Det var en klok och nödvändig linje. Med taxibranschens exceptionellt låga inträdesbarriärer hade det varit lönlöst med en lågprisstrategi.

I flyget har det sett annorlunda ut. Det första lågprisbolaget kom redan på 1970-talet, då Freddie Laker började flyga billigt över Atlanten. Men budgetflyget var länge alltför opålitligt för att locka andra än ungdomar. I dag har ett bolag som Ryanair i fråga om punktlighet bättre kvalitet än SAS och dess gelikar. Det är alltså förståeligt att de etablerade flygbolagen dragit i gång sina omställningsprogram först nu.

En av metoderna är att starta med rent bord, i en sidoorganisation. SAS-ledningen inser att företaget agerar kannibal med sitt lågprisbolag Snowflake. Men hellre det än att någon annan tar kunderna, lyder resonemanget.

Det återstår att se hur framgångsrik strategin blir. För British Airways, som sålde sitt dotterbolag Go, fungerade det inte. Hittills har Snowflake mest haft karaktär av testverksamhet, och fungerat som verktyg för att sporra koncernen i övrigt att skärpa sig. Snowflake har tre procent av SAS trafik och sannolikt klart mindre av intäkterna.
Hittills har SAS också värjt sig för de beslut som bör vara en naturlig konsekvens av att äga ett budgetbolag. Ett sådant är att börja flyga från billiga flygplatser, som Skavsta. Ett annat är att anställa personal till sämre villkor än de som ges inom SAS.

I telekomsektorn har idén med sidoverksamheter kommit längre. Telenor och Telia säljer mobiltelefoni i Sverige, respektive Norge, på ett mycket aggressivare sätt än på sina hemmamarknader. Det sker genom dotterbolagen Djuice (Telenor) och Netcom (Telia). Men på hemmaplan låter man nykomlingarna gripa initiativet.

Ändå har Telia bedrivit ett kompetent uppehållande försvar. Bolaget har lyckats förnya sig tillräckligt snabbt för att kunna behålla miljontals kunder.

Teknisk kvalitet kan vara ett argument bland kunderna. Men det är tveksamt om kampanjen “Välj Telia så fungerar det” fått så stort genomslag. I regel är ju tillgängligheten god i det svenska telenätet. Kundservice och image är viktigare. Här konstaterar Marie Ehrling att dotterbolaget Netcom varit skickligare på att vässa sitt varumärke och tillstår att sådant har stor betydelse bland ungdomar. Telias nya marknadstillvända kampanj har därför större chanser att lyckas.

Även i energibranschen har etablissemanget knutit an till sin grundmurade tekniska kompetens. Vattenfalls annonser förra vintern på temat “Lita på kraften” hade relevans. Elen räckte ju, trots att kraftverksdammarna var torrare än de varit på 50 år. Men det var klen tröst för de kunder som suckade över höjda elpriser och obegripliga räkningar.

Likväl får Vattenfall högst betyg av de stora kraftbolagen i den mätning som Svenskt Kvalitetsindex gjorde nyligen. Det kan bero på att företaget i november 2002 drog i gång ett projekt för att göra sig kundvänligt, med lättbegripliga eltaxor och pengar tillbaka vid strömavbrott. Sydkraft kom tvåa. Förra vintern fördubblade Sydkraft antalet anställda i kundtjänsten för att klara anstormningen av folk som ville teckna om eller klaga på sina elavtal.

Men det är långt kvar innan kundvänligheten genomsyrar elbolagen. Och dit måste man nå för att det ska bli bra, säger Bo Halvardsson.

– Det hjälper inte att ha en trevlig säljare om den som skickas ut för att läsa av mätaren är folkilsken.

Han ger också andra råd till elbolagen:

– De måste svara i telefon och vara aktsamma med den information de hämtat in från kunderna. Kunden ska heller inte bli överöst med mail om andra produkter. Det är mer till skada än nytta.

Att få ett företag att genomsyras av kundvänlighet tar tid. Det finns få, om ens några, teknik- och organisationsdominerade företag som gjort det snabbt. Det handlar om ett metodiskt gnetande. I det perspektivet kan Telia sägas ha nått ganska långt.

En kundstrategi måste bygga på tre byggstenar, betonar Joakim Sjöman, ansvarig för telekom på konsultföretaget Accenture.

Först måste bolaget se till att kunden bemöts konsekvent. Det innebär att budskap och tilltal är de samma oavsett om kommunikationen sker genom reklam, i butiken eller via kundtjänst.

För det andra behöver ledningen se till att koordinera internt. Resultat från kundpaneler och så kallad data mining måste vårdas, analyseras och verkligen utnyttjas på rätt sätt.

För det tredje ska nya kundhanteringssystem tas i bruk stegvis, så att organisationsförändringar hjälper och inte stjälper.