”Rea-stämpeln sargade vårt varumärke”

Ett ungt par i butiken diskuterar vilka av muggarna med Elsa Beskow-motiv de ska välja. Två kvinnor i fyrtioårsåldern letar efter ett bäddset och får hjälp av en expedit, och en man i samma ålder botaniserar bland morgonrockarna. Det är tisdagsförmiddag i mars i Hemtex-butiken på Regeringsgatan i Stockholm och bland de färg- och mönstergranna produkterna står smålänningen tillika vd:n Peder Larsson. Att han i grunden är Ica-handlare märks på hans jargong: ständigt pratar han om vikten av att ”leva med företaget” och visa ”lyhördhet” gentemot kunderna.

Vd:n är klädd i blå kostym och lila skjorta och är på sprudlande humör. Det är kanske inte så konstigt. Den 11 februari presenterade hemtextilkedjan det starkaste kvartalsresultatet sedan 2008. Den svenska verksamheten, som står för 90 procent av försäljningen, visade ett positivt resultat för helåret. Aktien steg med som mest 82 procent under dagen, vilket inte direkt hör till vanligheterna på Stockholmsbörsen. Kursen sjönk dagarna efter tillbaka, men är fortfarande 30 procent högre än före rapporten.

Affärsvärlden frågar om Peder Larsson betraktar sig själv som Hemtex räddare. ”Nej, nej, nej!” blir svaret.

– Vi har över 700 anställda som har arbetat hårt för våra framgångar. Jag är anspråkslös och vill inte ställa mig själv i rampljuset.

När Peder Larsson den 2 maj 2011 för första gången klev in på Hemtex huvudkontor, en före detta textilindustrilokal i Borås, möttes han av ett sargat bolag. Hemtex hade de senaste åren trasslat in sig i sina egna trådar och redovisade stora förluster. Marknadsandelen minskade stadigt och aktien nådde ständigt nya bottenrekord och var som lägst under 3 kronor. Bara några år tidigare handlades aktien för runt 100 kronor. Storägaren Hakon Invest (som numera heter Ica-gruppen) hade sett hundratals miljoner rinna ur händerna och vid två tillfällen, 2009 och 2011, gjordes nyemissioner på totalt en halv miljard kronor. Därtill fattade Hemtex beslutet att år 2010 avveckla butiksbestånden i Norge, Danmark och Polen samtidigt som butiksnätet i Finland halverades.

Delvis berodde problemen på ett misslyckat reakoncept. När kunden för fem-sex år sedan styrde stegen till en Hemtex-butik möttes hon i princip alltid av skyltar som kommunicerade en rea på allt mellan 30 och 70 procent. Det är förvisso inget ovanligt för detaljhandeln att butiker någon gång per säsong har en utförsäljning av överskottsprodukter. Men när kunden ett par månader senare gick tillbaka till Hemtex-butiken såg hon samma reaskyltar. Upprörda kunder anmälde hemtextilkedjan till Konsumentombudsmannen, KO, för en ”rea som aldrig verkar ta slut”. I början på 2009 kablades nyheten ut att KO gav Hemtex en varning för de långa reaperioderna och den offensiva skyltningsstrategin. Ytterligare ett tungt slag för ett företag som redan hade det tufft. Finanskrisen hämmade konsumenternas köpiver och fick bankerna att strama åt kreditgivningen.

– Reastämpeln sargade vårt varumärke och det var viktigt att ändra omvärldens syn på det. Bland det första vi gjorde var att inte använda ordet ”rea” vare sig på kontoret ­eller i skyltfönstren. Det låter enkelt, men ibland är det de enkla åtgärderna som är viktiga, säger Peder Larsson.

Under reaåren hade Hemtex dessutom problem med ledarskapet. Efter att Anders Jansson lämnade vd-stolen år 2008 avlöste personerna på posten varandra. Göran Ydstrand satt i cirka sex månader och Erik Gumabon i ungefär två år innan Peder Larsson tog över.

– Jag tycker inte att man ska kritisera tidigare ledares beslut. Det är lätt att med facit i hand säga att man skulle ha gjort på ett annat sätt. Samtidigt är det inte bra för ett företag att byta ledare för ofta eftersom det blir instabilt. Jag tror att jag med mina tydliga kopplingar till Ica ingav trygghet som ledare.

En viktig person i rekryteringsprocessen var Hemtex styrelseordförande Stein Petter Ski. Han och Peder Larsson hade båda en bakgrund på Ica och kände varandra. Som gammal butiksägare hade Peder Larsson en gedigen kunskap om detaljhandeln. Men Hemtex var annorlunda. I textilbranschen jobbar man i säsonger, i livsmedelsbranschen med dagar och veckor. Också konverteringsgraden är annorlunda: konsumenterna köper ju inte handdukar lika ofta som mjölk.

Peder Larssons uppdrag var inte att göra en quick fix – utan att nå en långsiktig lönsamhet.

– Redan från början såg jag en stor potential; trots allt bolaget hade gått igenom hade man marknadsledarskapet, säger han.

En av anledningarna till att Hemtex nu kunnat visa en positiv försäljningsutveckling tio kvartal i rad är att textilkedjan har genomfört ett antal besparingsprogram. Peder Larsson har tidigare varit etableringsansvarig inom Ica-gruppen och tog med sig sin läges­opti­merings­filosofi till Hemtex. Ett antal olönsamma butiker har stängts ner medan ett antal affärer har flyttat till gynnsammare lägen närmare kundströmmarna, däribland butiker i Malmö och Göteborg. Förutom lägesoptimeringen har bolagets investeringsnivå varit återhållsam och de har även minskat antalet externa konsulter på it- och managementsidan.

Samtidigt har kedjan effektiviserat leveransrutinerna. År 2012 tecknade bolaget, på initiativ av Peder Larsson, ett avtal med Ica Sveriges inköpskontor i Shanghai och Bangladesh. Genom detta får Hemtex möjlighet att, med Peder Larssons ord, ”nyttja stordriftsfördelarna när det gäller inköps- och kvalitetskontroll längst bak i varukedjan”, vilket i förlängningen blir en besparingsåtgärd.

– Kostnadskontrollerna har gett oss möjlighet att kraftsamla kring våra viktiga fokusområden: att utveckla sortimentet och att investera i marknadskommunikationen med kunderna, säger Peder Larsson.

En annan av framgångsfaktorerna är att Hemtex har gjort en omställning av sortimentet. När en kund för ett par år sedan klev in i en Hemtex-butik fanns ingen tydlig och konkret kategorisering av produkterna. Under Peder Larssons tid har sortimentet delats upp i ett fast och helt nytt basutbud och ett säsongs- och trendrelaterat utbud med växlande produkter. I butikerna har varorna sorterats enligt formeln Bra, Bättre och Bäst, med olika kvalitetsnivåer. Hemtex har även inlett samarbeten med externa designers, som Jennie Benjaminsson och Nadja Wedin, för att ta fram nya kollektioner. Dessa hör till trendsortimentet och är varor som ligger under Bäst-kategorin. Ungefär 80 procent av Hemtex produkter designas av bolagets fyra egna formgivare, för att sedan tillverkas i fabriker i Asien och därefter skickas hem till Sverige. Hemtex har tagit in fler externa varumärken och utökat utbudet med ”textilrelaterade” produkter inom exempelvis belysning.

– Den kundgrupp som vi har haft svårast att attrahera är den yngre, som agerar mer på ingivelse. Därför har vi justerat sortimentet genom att bland annat ta in fler produkter. Bland personer i medelåldern liksom bland inredningsintresserade har vi alltid varit stora.

För att tvätta bort reastämpeln från varumärket har Hemtex bytt logotyp från röd till svart och även investerat i marknadsföring i tv, dagspress och digitala kanaler. En annan viktig, och därtill kostnadseffektiv, komponent i marknadsföringsstrategin har varit att utnyttja kundklubben. Den närmar sig en miljon medlemmar, ett högt medlemstal för ett så relativt litet bolag. Och allt färre kunder associerar Hemtex med rabattcirkusen, hävdar vd:n. I marknadsundersökningar som bolaget har genomfört visar det sig att ordet ”rea” med tiden har sjunkit i frekvens och ersatts av positivare omdömen. I Sverige är Hemtex marknadsledande med cirka 19 procent av marknaden.

– Det är naturligtvis svårt att jämföra sig med exempelvis Ikea. Vi har 134 butiker runtom i landet medan Ikea har 17 varuhus. Vi lägger all vår energi på att vara specialister på inredning inom hemtextil. Samtidigt är det så att Ikea är en viktig konkurrent som tvingar oss att ta både förbättringsarbetet och marknadsledarskapet på allvar.

Peder Larsson växte upp i en lantbrukarfamilj i det lilla samhället Kristdala i Småland som näst yngst av tolv syskon. Han lärde sig tidigt innebörden av konkurrens, vare sig det handlade om att hinna fram först till matbordet vid middagen eller att få bästa platsen. Peder Larsson gick naturvetenskaplig linje på gymnasiet och valde att inte vandra i föräldrarnas fotspår. Innerst inne drömde han om att bli rockmusiker men i stället öppnade han som 21-åring Ica-handeln Rosen i Rosenfors, en liten ort i Hultsfreds kommun som på den tiden hade 237 hushåll. Året var 1979.

– Det var en spännande och glädjefylld tid som jag minns var präglad av hårt arbete. Trots att jag var ung såg jag det som en utmaning att lära mig betydelsen av kundfokus – att varje dag stå öga mot öga med kunder och se till att göra dem nöjda. Det var verkligen inte alltid lätt.

Det dröjde inte länge innan Peder Larsson påbörjade sin bestigning av Icas ”handlartrappa” där butiksägare som gör ett bra jobb får ta sig an större projekt. Peder Larsson bytte år 1982 till en tre gånger så stor Ica-butik i Högsby, fortsatte med Ica Kvantum i Oskarshamn 1989 och blev 1994 chef för Ica Maxi i Norrköping. Butiken i Rosenfors omsatte cirka 2 miljoner kronor per år – en vanlig tisdag på Ica Maxi i Norrköping.

Karriären inom Ica-koncernen fortsatte och efter att ha varit etablerings- och strukturansvarig blev han år 2004 vd för Ica Sverige. Han stannade på posten till 2009 och utsågs sedan till vd på husgerådskedjan Cervera innan han hamnade på Hemtex. Men att hela tiden leva med företaget har han tagit med sig från tiden som Ica-handlare.

– Trots att framförhållningen är annorlunda på Hemtex frågar jag alltid vad vi sålde för i går och inte bara vad vi sålde för förra månaden eller förra året.

Sedan 2008 driver Hemtex en näthandel och webbutiken. Med hjälp av butikerna blir frakten och eventuella returer fria: kunderna som handlar på nätet hämtar och returnerar produkterna fysiskt i affärerna, ett kostnadseffektivt distributionssätt. Samtidigt innebär kombinationen av en fysisk och en digital försäljning en viss balansgång. Å ena sidan kan bolaget med näthandelns mått mätt inte erbjuda ett särskilt stort sortiment eftersom utbudet ska överensstämma med de varor som finns i butikerna. Å and­ra sidan finns risken att näthandeln ”stjäl” kunder från de fysiska affärerna. Peder Larsson tror att Hemtex nätbutik betraktas som ett slags ”planeringsverktyg” som kunderna använder innan de går till affären.

– Jag är övertygad om att det personliga mötet med inredningskunnig personal, liksom att få möjligheten att uppleva och känna på produkterna, kommer att ha en viktig roll även i framtiden, säger han.

En av Peder Larssons stora utmaningar är att komma till bukt med det negativa rörelseresultatet i Finland där bolaget driver 21 butiker och är en förhållandevis liten aktör. Den finländska konjunkturnedgången har skapat en försiktighet hos konsumenterna där. Trots detta ser Peder Larsson positivt på framtiden och han tror att textilkedjan kan vända den negativa trenden i grannlandet. Senare i år lanserar Hemtex sin finländska näthandelsplattform.

Vad tänker du om er resa i dag?

– Jag har hela tiden varit tydlig med att jag såg och ser en enorm potential i Hemtex. Det är en heminredningskedja som är ”top of mind” hos konsumenterna, har en lång tradition inom heminredning och dessutom ett väl utbyggt butiksnät i hela Sverige. Samtidigt visste jag att det skulle ta tid att tillsammans med personalen vända den negativa utvecklingen och skapa långsiktig lönsamhet.

Hemtex

Startår: 1973 gick ett antal hemtextilbutiker samman och skapade Hemtex.

Omsättning: 981 miljoner (2013).

Etablering: 185 butiker i Sverige, Finland och Estland.

Anställda: 700, varav 70 på huvudkontoret i Borås och resten i butikerna.

Huvudägare: Ica-gruppen (tidigare Hakon Invest).

Nummer elva av tolv syskon

Namn: Peder Larsson.

Född: 1957 i Kristdala, näst yngst i en skara av tolv syskon.

Bor: Norrköping.

Gör: Vd sedan maj 2011 på hemtextilkedjan Hemtex.

Bakgrund: Startade Ica-butiken Rosen i Rosenfors som 21-åring. Har varit affärschef, etablerings- och strukturansvarig samt vd på Ica Sverige. Har även varit vd på Cervera.

Familj: Fru och två barn (en dotter på 26 år som är butikschef inom detaljhandeln och en son på 31 år som, till skillnad från sin far, valde att bli musiker).

Fritidsintressen: Att umgås med familj, barn och barnbarn.

Livsmotto: ”I morgon är säkert en ännu bättre dag.”