Priset för SAS vändning

Förändringarna ombord på SAS-­planen har inte passerat obemärkta. Det handlar inte bara om att måltidsbrickor ersatts av mackor i brandgula papperspåsar. Över huvud taget har det varit stort rabalder kring “Turn­around 2005”, sparprogrammet som sänkte kostnaderna med 14 miljarder kronor, eller cirka 30 procent. Hade det inte gått i mål skulle SAS sannolikt ha kollapsat, som Sabena och Swissair gjorde 2001 respektive 2002.
Under 2005 har SAS nästan nått svarta siffror. De första tre kvartalen blev förlusten 155 miljoner kronor jämfört med 1,4 miljarder samma period 2004. Hade det inte varit för det dyrare bränslet skulle vd Jörgen Lindegaard sannolikt kunnat redovisa en hygglig vinst när bokslutet presenteras senare denna vecka. Men priset har varit högt, inte bara för kunderna utan också för bolagets anställda. En femtedel av personalen har fått gå och bara på huvudkontoret i Stockholm har 500 jobb försvunnit. De som är kvar har fått gå med på ökad arbetstid och lägre löner.

Det är första torsdagen i februari. Klockan är strax före halv fem på morgonen och Jasmine har just parkerat sin bil och är på väg in till Arlandas utrikeshall. Hon har åtta timmar framför sig i incheckningsdisken. Det är ett par timmar mindre än hon hade tidigare. För ett par veckor sedan tvingades hon gå ned från heltid till 75 procent. Det betyder en lönesänkning med cirka 5000 kronor. Men, eftersom hon stämplar som deltidsarbetslös stannar det reella inkomsttappet på runt 4000 kronor.
– Ingen är nöjd med att gå på A-kassa, det känns väldigt deprimerande att behöva gå dit för möten och få brev från arbetsförmedlingen hela tiden, säger Jasmine.
I praktiken har deltidsarbetet lett till ytterligare inkomstbortfall, åtminstone för de medarbetare som brukade jobba övertid för att tjäna extra. Nu är det svårt att nå upp till den högsta timersättningen eftersom man då måste jobba fler timmar än vad som motsvaras av en heltid.
Det påtvingade deltidsarbetet irriterar Jasmine och många av hennes kollegor. De har kortare arbetsdagar men nästan lika många pass som tidigare. Många bor en bra bit från flygplatsen, pendlingstiden är alltså i stort sett densamma. En del oroar sig för vad som händer om de längre fram blir helt uppsagda från SAS och då stämplat slut på A-kassedagarna.
– Om SAS inte klarar upp krisen, ska vi bli socialfall allihopa då? undrar Jasmine.
I krissituationer måste man förstås sänka kostnaderna snabbt, en verklighet som industriföretagen har levt med i decennier. Samma verklighet gäller nu inom flyget, lågpriskonkurrensen slår mot alla de etablerade bolagen. De behöver krympa kostnaderna men samtidigt försöka behålla sin kvalitetsprofil (som ju trots allt är deras enda riktiga säljargument). Balansgången är svår. Prioriterar man bibehållen service framför låga kostnader – vilket SAS gjorde under 1990-talet – riskerar man konkurs. Går ett bolag för hårt fram, finns risken att varslad eller outsourcad personal går ut i strejk eller börjar maska. Det hände till exempel British Airways i fjol, då strejkande cateringpersonal tvingade bolaget att ställa in hundratals flighter.
För att få en bild av om SAS har gjort rätt avvägning behöver vi titta på vilken metodik ledningen använde för att få ner kostnaderna. När Jörgen Lindegaard blev SAS-chef 2001 kom han från telekombranschen och hade bara haft kontakt med flyget som passagerare. Därför hade han en saklig inställning till SAS problem och dess potential. Han och hans ledningsteam insåg snabbt att de var tvungna att bryta ner koncernens struktur för att komma åt kostnaderna. SAS var ohyggligt komplext. Piloter och flygvärdinnor flög härs och tvärs för att bemanna flighter som matade runt passagerare i ett komplicerat nätverk. Det märktes bland annat i att SAS-personalen år 2001 gjorde 200000 hotellövernattningar. För att hålla nätverket i gång krävdes cirka 30 procent fler flygplan än SAS har i dag. Dessutom utförde SAS självt alla möjliga funktioner, som markservice och tekniskt underhåll.
– I det gamla, totalt integrerade SAS var det oklart vem som var ansvarig för intäkter och kostnadskontroll. Vad man än sa, så var det alltid någon personalgrupp som tyckte att det inte gällde dem, säger informationschefen Bertil Ternert.

Det sägs att lastarna är den personalgrupp inom markservice som tydligast markerat sitt missnöje med de försämrade villkoren.
– I övrigt är min uppfattning att personalen är lojal, kanske nästan för lojal. Även om man kanske inte springer lika mycket som tidigare. Det finns mycket oro bland oss som jobbar på Arlanda, det påverkar arbetslusten negativt, säger Jasmine.
Det tiotal SAS-anställda som Affärsvärlden talat med anser att SAS sparar in på fel områden, även om graden av kritik varierar. Silar mygg och sväljer kameler, som en manlig kollega till Jasmine uttrycker det. Han pekar på SAS policy att överboka flygningar och sedan kompensera dem som inte får plats – alltför generöst, tycker han och tillägger att man borde kunna spara in där. Den som kanske varit hårdast i sitt omdöme är Verner Lundtoft Jensen, ordförande för det stridbara danska ­kabinfacket. För två år sedan gick han ut i Berlingske Tidende i Köpenhamn och kritiserade ledningens sparprogram som bland annat innebar ökade flygtider, från 535 till 750 timmar om året. “SAS överlever inte i sin nuvarande form och vi förtjänar inte att överleva såsom bolaget sköts i dag. Även om vi arbetade gratis skulle det bara täcka hälften av SAS miljardunderskott på interkontinentala linjer”, sa han.
När Turnaround 2005 genomfördes betydde det att hela organisationen bolagiserades. SAS minskade matarlinjerna och startade fler direktlinjer, som inom lågprisflyget. Koncernen har numera egna lågprisbolag: Blue1, Air Baltic med flera. De har tagit över flera av SAS traditionella rutter. Mark- och teknikverksamheten har satts på separata bolag. Allt detta väckte uppståndelse. Och missnöje. Kabinpersonal i Skåne som tidigare arbetat på Köpenhamns flygplats flyttades till SAS Sverige, och fick då stationeringsorten Arlanda. Få ville flytta till Stockholm och personalen såg det hela som ett svek. Ledningen gav sig dock inte. Transportfacket tog ut sina lastare på Arlanda i strejk vintern 2004-05, men tvingades blåsa av konflikten efter att SAS börjat ta in anbud från externa logistik­företag. Anställda inom biljetthanteringen gick med på rejäla lönesänkningar efter att ledningen börjat förbereda outsourcing till Indien.
I januari i år tog personal i Danmark strid än en gång. Först gick piloterna ut i vild strejk. Motivet var att de ville försvara sin rätt att vara anställda i koncernen i stället för i SAS Danmark, vilket är viktigt för turordningen när nu 170 av SAS cirka 2200 piloter ska sägas upp. De återgick till jobbet utan att ha nått nämnvärda resultat. Den andra striden gällde om bolaget skulle få rätt att anställa (lågavlönad) kinesisk kabinpersonal. Där sa facket först nej, men böjde sig sedan. Samtidigt har personalen fått arbeta hårdare, bland annat genom att ta betalt för mat och dryck. Bara under 2002-2003 sparade SAS in 700 mkr på att förenkla kabinservicen. För de SAS-anställda är det en klen tröst att de trots allt har goda villkor jämfört med dem som erbjuds på vissa av lågprisbolagen. Veteranerna längtar tillbaka till monopoltiden på 1980-talet, då det lönerna var höga och förmånerna många. “Alla yrkesgrupper blir bortskämda i en monopolsituation”, har SAS personaldirektör Bernhard Rikardsen konstaterat.
På 2000-talet är dock rationaliseringstrycket oavlåtligt. Även efter att Turn­around 2005 har gått i mål krävs stora besparingar. Kan de genomföras? För att svara på det behöver vi titta på huruvida SAS har gått fram för snabbt, eller för långsamt eller om man har sparat precis så mycket som organisationen har orkat med. Att bolaget fortfarande har högre kostnader än till exempel Finnair tyder kanske på SAS tagit i för lite. Missmodet bland personalen kan också ha andra orsaker. En sådan orsak är att företagsledningen – i sin spariver – har gjort onödiga misstag i sitt inre arbete. Lindegaard själv erkände i fjol att kommunikationen med personalen har brustit rejält. “Uppföljning saknas ofta. Vi har inte heller fångat upp resultat eller vidtagit korrigerande åtgärder”, sade han i personaltidningen Inside.
I slutet av januari spreds den rapport som orsakade upprorsstämning bland personalen i markservicen SGS. I ett redan känsligt läge slog en hemligstämplad lönerapport, som visade att lönerna för mellancheferna skulle höjas med mellan 3000 och 7 000 kronor, ned som en bomb.
– Det visade ju att det finns pengar ändå, folk blir förbannade när man ser det svart på vitt, säger Jasmine.
Rapporten hade tagits fram av en grupp internkonsulter och det är okänt hur den nådde ut till de anställda. Ryktet säger att bolagsledningen polisanmält den otillbörliga spridningen, men det förnekas av Helena Thorsson, informationsansvarig på SGS.
– Det var ett arbetsmaterial, rapporten visade inte färdiga löner. Därför har det inte gjorts någon polisanmälan. Men det är väldigt olyckligt att den spreds, gruppledarna kan känna sig uthängda, säger Helena Thorsson. Hon säger att det handlar om marknadsmässiga löner för chefer med ansvar för mellan 60 och 80 personer var, men tillägger att hon kan förstå de starka reaktionerna.
– Det har varit reaktioner ute bland medarbetarna och det beror garanterat på den situationen vi har, där vi haft uppsägningar och fler är på gång. Då är det klart att det blir ett mer känsligt läge, säger Helena Thorsson.
Sven Cahier, som är ordförande för SAS tjänstemannaförening, visar inte bara förståelse för att hans medlemmar blev arga. Han ger dem helt rätt.
– Man ifrågasätter att lönerna inte står i harmoni till varandra. Det har skett en löneglidning inom vissa chefsgrupper. Så är det inom många områden inom SAS, säger Sven Cahier.
– De som är närmast våra kunder, kabinpersonalen, har verkligen ställt upp för företaget. Med ändrade scheman och arbetssätt, till exempel ska de nu plötsligt börja ta betalt av kunder. Det är en historisk omställning och alla har inte tyckt det blivit bättre, för att uttrycka sig milt. Men vi har ju gjort allt det här för att det varit en fråga om bolagets överlevnad, säger Bertil Ternert.
Och SAS måste fortsätta spara i högt tempo. För att ta ett exempel: den interkontinentala trafiken är högeffektiv. Planen är i luften 16,5 timmar per dygn, men ändå är SAS inte lönsamt på linjerna till USA och Asien.
Därför behöver bolaget sänka kostnaderna med 400 miljoner kronor. Det ska också ske “omedelbart”, enligt affärsområdets chef Lars Lindgren.
– Vad jag saknar Janne Carlzon, säger Lotta. Hon har sin flygvärdinnedräkt på sig. Hon är inte särskilt nöjd med den, saknar den tidigare modellen. Det är något med snittet som inte är så bra, tycker hon.
– Då, under Carlzon-tiden, var det något alldeles extra att jobba på SAS. Vi var så välrenommerade. Åh, jobbar du på SAS, sa folk och då blev man så stolt. I dag säger man inte gärna att man jobbar här.
Visst blir hon nostalgisk när hon tänker tillbaka, det tillstår Lotta. Och allt är inte SAS fel enbart. Att passagerarna oftare är otrevliga och kallar medarbetare feta och går till personangrepp – det är inte SAS fel utan samhällsutvecklingens, tror Lotta.
I många avseenden är SAS som Sverige. Omvärldsförändringar gör att flygbolagets – och nationens – gamla konkurrensfördelar inte längre gäller. För att hålla jämna steg med unga, hungriga rivaler (som Ryanair respektive Kina) krävs ständig anpassning och sänkta kostnader. De anställda måste därmed anstränga sig mycket hårdare. Samtidigt finns, precis som med globaliseringen, en uppsida. Totalmarknaden växer, och om man satsar lite extra kan man komma med i matchen igen. Inom SAS märks det på att planen börjat fyllas igen, tack vare billigare inrikes- och Europabiljetter. I december flög 442 000 passagerare med SAS Sverige och det är en uppgång med 16 procent. Det visar att SAS anpassar sig till den konkurrensutsatta världen. Men det är en process som bara har inletts. SAS måste visa vilken typ av flygbolag och arbetsplats bolaget vill vara. Det handlar om att sätta förväntningarna rätt.
Fotnot: Jasmine och Lotta heter egentligen något annat.Kriskronologi
2001 Trafikflyget in i djup kris.
Jörgen Lindegaard blir vd.
2002 Koncernen delas upp i flygbolaget SAS, som är problembarnet, och den övriga koncernen. Vardagsrationaliseringar i befintlig organisation.
2003 Turnaround 2005 lanseras. Massiva uppsägningar i stabs- och supportfunktioner.
2004 Avtal om sänkt lön och längre arbetstid med de 39 SAS-facken.
2005 Uppdelning i SAS Sverige, SAS Danmark och SAS Braathens Norge. Äntligen nollresultat.SAS om 5 år
Några tänkbara scenarier:
l Styckning. SAS-gruppens olika verksamheter knoppas av och blir externa bolag eller säljs. Sannolikt kringverksamheter som hotell och frakt.
l Ett land, ett bolag. Den organisatoriska förändringen fortsätter, SAS splittras i olika bolag, ett för varje land.
l Som nu men vassare. SAS låter sina egna lågprisbolag ta över mer trafik och gör Östersjöregionen till hemmamarknad. Fortsatta sparprogram gör den interkontinentala trafiken lönsam.
l Uppköpt. Helt eller delvis köps SAS köps av en konkurrent. Troligaste friare: Lufthansa.
l Matarbolag. SAS krymper till ett ­bolag som forslar passagerare till Köpenhamn, där de stora flygbolagen tar vid.