Personalchefen tar sig ton

Kompetensfrågorna tas på större allvar; det är ingen slump att personaldirektörer utbildas i affärsmannaskap. Bland andra har MiL Institute och Handelshögskolan startat utvecklingsprogram för HR-specialister.

Vd:ar och finansdirektörer intresserar sig samtidigt mer för företagandets mänskliga dimension, då företagens balansräkning till stor del består av medarbetarnas samlade kunnande, det intellektuella kapitalet.

Svårmätta värden

Mjuka värden har alltid varit svåra att sätta siffror på. Men i dag har det blivit lättare, bland annat genom metoder som s.k. balance scorecard, där även mjuka värden görs mätbara mellan jämförelseperioder. Det har förbättrat förutsättningarna för att kommunicera med personer som tänker i resultattermer. Det ställer också nya och högre krav på personalfunktionen (Human Resources), där självförtroendet inte alltid har varit det bästa när det gäller att motivera förslag genom kalkyler.

De flesta affärsstrategiska beslut har konsekvenser för människorna i företag. Sammanslagningar av företag brukar till exempel bli mindre lyckade än vad de inblandade företagsledningarna ursprungligen hade tänkt sig. Det finns oräkneliga exempel på affärer där de beräknade vinsterna systematiskt har överskattats medan kostnaderna för fusionen har underskattats.

Kostnader för att avveckla verksamhet och ändra bemanningen kostar ofta mer och går långsammare till följd av att människor i två olika företagskulturer får svårt att komma överens, stretar emot eller väljer att lämna organisationen.

En affärsmässig personalchef (HR-specialist) hade förmodligen kunnat modifiera vissa strategiska beslut om han hade haft övriga ledningsgruppens förtroende och vågat höja rösten tillräckligt tidigt.

I många ledningsgrupper får alltjämt personalchefen och IT-chefen finna sig i att vara bihang som ska utföra de beslut som fattas av den övriga ledningen.

Mer hinder än stöd

I hög grad hänger det ihop med att personalavdelningen har setts mer som ett hinder än ett stöd. Det har att göra med att personalavdelningarna ofta har befolkats med fler paragrafryttare än affärsmässigt kompetenta rådgivare som kunnat agera bollplank i ledningsfrågor.

I stora, internationella företag måste det finnas en sammanhållande funktion och en kritisk massa av HR-kompetens för att samma värderingar och principer ska genomsyra hela koncernen. Men tiden talar för att HR-frågorna flyttas ut i organisationen och linjecheferna per automatik måste ta ett större ansvar även för de mjuka frågorna.

Den gamla tidens personaldirektör hotas av att löneadministration och annan personalkameral verksamhet läggs ut på entreprenad. Det är i många fall motiverat. Däremot är det aldrig klokt att släppa ansvaret för medarbetares utveckling och företagets fortsatta tillväxt.