På rätt köl

I en oansenlig glasbyggnad i Täby utanför Stockholm, flankerad i norr av den vältrafikerade motorvägen E18, i väster av en liten cateringfirma och i öster ett populärt familjebad, hittar man Mycronic – ett av världens mest framstående högteknologiska bolag inom sin nisch.

Långt ifrån alla vet att det är svensk teknik som ensamt möjliggör för elektronikjättar som LG och Samsung att ha högkvalitativa bildskärmar i sina produkter.

Men på Stockholmsbörsen har bolagets framfart inte passerat obemärkt förbi. Aktiekursen har åttafaldigats på tre år och det senaste året har positiva nyheter avlöst varandra. I december kom en omvänd vinstvarning för helåret 2016. Omsättningen beräknas bli 2,2 miljarder kronor i stället för 1,9. Detta utan att ta i beräkning de tre förvärv som gjordes under året.

Resan har inte varit helt rak. Aktieägarna har fått stoppa in miljardbelopp i nyemissioner, och forsknings- och utvecklingskostnaderna har legat på hundratals miljoner kronor om året. Förlusterna har kunnat räknas till lika höga belopp.

Är det äntligen slut på det?

***

Dagens Mycronic är en sammanslagning av två olika bolag, Micronic Laser Systems och Mydata. Företaget bar också de bägge namnen, Micronic Mydata, fram till namnbytet 2014.

Micronic och Mydata slogs ihop år 2009. Verksamheterna skiljer sig kraftigt åt. Micronic producerar och säljer så kallade mönsterritare som användes vid tillverkning av bildskärmar. Mycronics teknik används årligen i cirka fyra miljarder bildskärmar – i smartphones, surfplattor, datorer och tv-apparater över hela världen. Mönsterritarna säljs till bildskärmstillverkare, som i sin tur levererar åt slutkunder, som Samsung och LG.

Mydata tillverkar ytmonteringsmaskiner, det vill säga maskiner som placerar komponenter på bland annat kretskort. Maskinerna måste kunna placera komponenterna med mycket hög noggrannhetsgrad för att korten ska hålla rätt kvalitet.

De första två bokstäverna i företagsnamnet, My, syftar på den grekiska symbolen för mikro – alltså en miljondel. Företagets produkter är än mer precisa än så – de har precision på nanonivå. I jämförelse är storleken på ett förkylningsvirus ungefär 100 nanometer.

Verksamheterna skiljde sig alltså åt. Men bolagen hade mycket gemensamt på ägarsidan: Skanditek var storägare i det börsnoterade ­Micronic och det onoterade Mydata.

Skanditek gick in i Micronic 1986 och kontrollposten i Mydata förvärvades 1989 från Industrivärden. Ägandet i Mydata utökades därefter i ett flertal etapper. Så småningom blev Skanditek ägare till hela Mydata. (Skanditek slogs samman med Bure Equity år 2010).

Under it-haussen kring millennieskiftet var Micronic ett hett bolag. Bolaget noterades år 2000 och passade på att göra nyemission på närmare en halv miljard kronor i samband med det. Några år senare tog bolaget in ytterligare 327 miljoner kronor. Investors riskkapitalverksamhet Investor Growth Capital klev in som storägare, men de sålde senare sitt innehav.

Kapitalinjektionerna gav resultat. De som följer bolaget kallar åren efter nyemissionerna för guldåren. Micronic Laser Systems omsättning fördubblades från drygt 400 miljoner kronor år 2003 till 840 miljoner kronor år 2004. Året därpå fortsatte ökningen, omsättningen steg till 1,3 miljarder kronor år 2005.

Marknaden för mönsterritare var glödhet och Micronic hade i princip 100 ­procents marknadsandel bland bildskärmstillverkare. Under guldåren såldes ett tiotal avancerande mönsterritare varje år.

Men när världsmarknaden för hela elektronikindustrin bromsade in 2007–2008 rasade lönsamheten och omsättningen för Micronic.

– Micronic tillverkade lite för bra grejer, säger Viktor Westman, analytiker på ­Redeye. Därför nöjde sig tillverkarna med att göra smärre justeringar i sina befintliga system, i stället för att köpa nya.

Patrik Tigerschiöld, huvudägare i Bure Equity, som tog plats i Micronics styrelse 2002, blickar tillbaka på de goda åren 2003–2006.

– Micronics problem var att man hade översålt en produktgeneration, säger han och konstaterar att vad som följde inte var lika framgångsrikt.

– Man misslyckades med nästa produktgeneration.

År 2007 rasade Micronics omsättning med nästan 60 procent till 523 miljoner kronor. Tuffa år följde, med ett samlat minusresultat på närmare en halv miljard kronor för åren 2007–2009.

De stora investeringar som många av ­Micronics kunder hade gjort under de goda åren, gjorde att det rådde överkapacitet på marknaden. Micronic hoppades att inköpare från Samsung, LG, Hitachi och Panasonic skulle ställa högre krav på skärmtillverkarna, så att de tvingades beställa Micronics system. Men så blev det inte.

Även om Micronics system hade en teknik som gjorde det möjligt att tillverka bättre skärmar, fanns inget intresse. Därför bestämde sig Micronic för att skrota det nya lasersystemet ­Sigma, som hade kostat hundratals miljoner kronor. Framöver skulle bolaget enbart underhålla befintliga system, inte sälja nya. Patrik Tigerschiöld summerar kostnaderna för felsatsningen.

– Sigma-projektet blev inte någonting och det spenderades en miljard.

Tigerschiöld menar att man länge försökte bli ett vanligt bolag.

– På börsen betraktades det som ett förhoppningsbolag, som gjorde ständiga ­nyemissioner, och som inte lyckades växla över till att bli ett vanligt industribolag, säger han och uttalar att ambitionen var tydlig.

– Vi ville gå från att vara ett förhoppnings­bolag, som vände sig till kapitalmarknaden för att finansiera verksamheten, till att få självförtroende och tjäna pengar och klara oss på vårt kassaflöde. Och inte köra bolaget med stora förluster som exponeras för ­kapitalmarknaden med dess svängningar och risker. Det var onödigt, säger han.

Det var då ägarna bestämde sig för att slå ihop Micronic med Mydata och tillsätta en ny vd, Peter Uddfors, med bakgrund inom teknikbolag i pappersindustrin.

Det var två rätt olika bolag med snarlika problem som fusionerades. Bägge hade svag lönsamhet och bägge hade en omsättning på runt 600 miljoner kronor. Mydata-aktie­ägarna fick betalt i Micronic-aktier. I dag äger Bure 29,9 procent av Mycronic.

Sammanslagningen beskrivs som två ­vattenhinkar med hål i botten, där vattnet hälls över till en tredje balja, även den med hål i botten.

I dag, många år senare, tycks Patrik Tigerschiöld till viss del instämma i den beskrivningen.

– Båda bolagen hade en hög teknisk höjd, de var världsledande. Och båda var i världsklass när det gäller kontakt med kunderna och försäljning, säger Tigerschiöld.

– Men man var ganska dålig på produktion, lagerhantering, kvalitet, affärsutveckling och inte så utvecklad på service.

Integrationen av de två bolagen gick långsamt och 2010 genomförde bolaget återigen en nyemission. En del institutionella ägare avstod från att teckna sin ägarandel.

Bolaget fick ett antal nya aktieägare. En ­investerare valde att gå in tungt i bolaget, men ville vara anonym. Investeraren konstaterade att bolaget passade dennes profil med nedtryckt värdering.

– Många i marknaden var avskräckta av bolaget, säger denne.

Bolaget tog in 240 miljoner kronor. Det gick först och främst till att finansiera ett nytt så kallat LDI-projekt (Laser Direct Imaging) i samarbete med teknikjätten Intel. Mer än halva utvecklingsbudgeten lades på LDI-projektet och Intel förband sig att köpa ett LDI-system.

Dåvarande vd Peter Uddfors bedömde att marknaden för LDI-system var värd 100–150 miljoner dollar om året. Prislappen för ett LDI-system låg mellan 2 och 5 miljoner dollar. Optimismen var stor, särskilt då investeringen skedde med uppbackning från Intel.

– Den marknad vi nu går in i är större än vår nuvarande marknad för mönsterritare, sa Peter Uddfors och slog fast att de ämnade ta omkring 20 procent av marknaden.

Uddfors slog fast att den första leveransen av LDI-systemen skulle ske under 2010 och att större volymer skulle levereras under 2011.

Men inte heller den satsningen lyfte. Tillverkarna nappade inte på LDI, trots ­Intels initiala intresse. Hösten 2012 varslade ­Micronic Mydata, som företaget då hette, ett 50-tal tjänster. Samma höst meddelades att Peter Uddfors skulle lämna posten som vd. Lars Josefsson, med bakgrund på ABB och Sandvik, tog vid som tillförordnad vd i väntan på en permanent lösning.

Den anonyme storägaren konstaterar att man redan våren 2012 fick hum om att ledningen i bolaget var dysfunktionell.

– Det utbröt en strejk, det är inte ofta man ser akademiker strejka. Att man inte kommer överens på den nivån visar att styrningen inte var så bra, säger denne och konstaterar att vd:n Peter Uddfors inte var klockren.

Dessutom var LDI-satsningen inte rätt väg att gå, konstaterar Patrik Tigerschiöld som 2012 hade fattat ordförandeklubban i styrelsen.

– Bolag av Intels storlek har alltid fem parallella spår som de jobbar utifrån, säger Tigerschiöld.

– Sedan valde Intel en annan väg. Det är ett stendött sätt att jobba på. Man bör dela riskerna med sina partner.

Liksom Sigmaprojektet visade sig LDI bli en kostsam satsning.

– Vi lade ner över 800 miljoner kronor på projektet, säger Tigerschiöld.

***

Vd:n som tillträdde i juli 2013 heter Lena Olving. Olving var vice vd på Saab AB innan hon blev vd för Micronic Mydata, ett ­bolag som omsättningsmässigt då var 24 gånger större än Micronic.

En ny strategi lades fram, och det beslutades om nya finansiella mål. Omsättningen skulle nå över 2 miljarder kronor och rörelseresultatet över en konjunkturcykel skulle överstiga 10 procent före räntor och skatt. År 2015 var rörelsemarginalen långt över – 30 procent.

– Att fördubbla omsättningen är väldigt tufft, säger Lena Olving själv om målsättningen.

– Vi trodde det skulle ta fyra till sju år, men vi har lyckats med detta på tre år.

När Olving tillträdde beslutade hon att satsa på att stärka eftermarknaden för de system som kunderna redan köpt. Det handlar om service, underhåll och tjänster kopplade till drygt 100 system för mönsterritare och tusentals maskiner inom ytmontering. Sammantaget bringar eftermarknaden in stabila intäkter för hundratals miljoner kronor om året. Det är en förklaring till bolagets ­stigande intäkter.

– Det är många olika saker som har spelat roll, säger Lena Olving. Men om jag bara skulle säga en sak så är det vår product road map. Att vi tidigt under innevarande år och tre till fem år framåt bestämmer vilka tekniska steg som behöver tas i produktutvecklingen. Särskilt om vi ska byta teknisk plattform – det kan ju ta tre till fem år. Man kan ju inte ha en plan ett år och nästa år ha en annan plan.

Ett annat steg som Olving tog var att lägga det kostsamma LDI-projektet på is. Något som redan hade kostat 800 miljoner kronor. Beskedet var positivt, enligt en storägare.

– Satsningen hade varit lite väl snabb, med litet beslutsunderlag och potentialen var kanske inte där. Så siffrorna såg inte bra ut. Men när man avslutade LDI-projektet blev det en trigger, för företaget fick fram bättre siffror.

Lena Olving tar ändå LDI-projektet i försvar.

– Vi har valt att avvakta för att marknaden inte finns där. Vi har säkerställt att teknologin fungerar genom certifiering hos kund. Sedan var inte marknaden riktigt beredd att lämna det vi kan kalla traditionell teknik för ett annat tekniskt sätt att skapa en produktionslösning. De tekniska innovationerna har vi återanvänt i andra produkter.

Investeraren, som följt Mycronic i många år, konstaterar att bolaget länge haft föredömliga tekniska innovationer men att man saknat kommersiella bitar.

– Företaget kändes väldigt ingenjörsdrivet, ingen som kollar om det finns en slutkund som vill köpa vad man tar fram. Det kan man se ibland i våra svenska bolag. De tar fram bra saker, men är inte i kontakt med marknaden.

Enligt Lena Olving har man tagit en del av teknologin som kommit fram via LDI-projektet och använt det i ett nytt system kallat P80 samt P800.

– Olving blev rätt person på rätt plats vid rätt tillfälle, säger Patrik Tigerschiöld. Hon har rätt bakgrund, kom från ett storbolag och var orädd att kavla upp ärmarna. Lena har jobbat mycket med att få processer i alla delar, säger han. Det har varit ett inre arbete, att jobba med inköp för att få ner produktkostnaden, höja effektivitet och kvaliteten. Det är så man får upp lönsamheten.

– Hon har processifierat väldigt mycket som var undermåligt. Vi har nått en helt ny trappstegsnivå när vi nu fått ordning och reda. Något hon jobbat mycket med har varit chefsförsörjning och att höja kompetensen hos personalen.

Enligt flera bedömare har hon drivit ­igenom stora förändringar.

– Ibland är man väldigt bra på att ta fram teknik, men inte lika bra på att kommersialisera teknik, säger Lena Olving själv.

– Om jag ska definiera någon kulturförändring, så är det att vi lägger örat mot marken. Lyssnar på kunden och försöker hitta lösningar. Vi gör det ofta, i mindre steg, samtidigt som vi har ett kortsiktigt och långsiktigt produktprogram.

Hon drar paralleller till bilindustrin som jobbar på liknande sätt. I 25 år arbetade hon på Volvo Personvagnar, varav sju år i koncernledningen.

– Jag har egentligen bara tagit bilbranschens taktiska sätt att arbeta och applicerat det här.

Storägare, analytiker och ordförande ger fina beröm till vd:n och det förändring­s-arbete hon genomdrivit. Den positiva bilden förstärks av att bolaget delat ut en miljard kronor under de tre senaste åren. Men orosmoln kring bolaget saknas inte.

En del bedömare som följt bolaget ifråga­sätter de fortsatt höga forsknings- och utvecklingskostnaderna inom Mycronics ­affärsområde Ytmontering. De undrar vad det egentligen gett för utdelning. År 2015 satsades 221 miljoner kronor och åren 2013–2014 lades ytterligare 258 miljoner kronor; inalles närmare en halv miljard kronor.

– Om det hade varit ett fristående bolag, så hade man krävt att den divisionen skulle visa upp vad det blivit för resultat, säger branschbedömaren som vill vara anonym.

På grund av de stora utvecklingskostnaderna så har affärsområdet inte haft den bästa av rörelsemarginaler. I fjol var marginalen 2 procent och 2014 7 procent. Detta kan ställas i relation till affärsområdet Mönsterritare, som uppvisat rörelsemarginaler på 58 procent år 2015 och 31 procent år 2014.

Viktor Westman, Redeye-analytikern, konstaterar att bolagets två affärsområden tycks dra åt två olika håll.

– Affärsområdena är inte så relaterade. De kan gasa på det ena och bromsa på det ­andra. Mönsterritare går bra nu, så de satsar på ytmontering, innan var det omvänt.

Perioden januari–september 2016 var ­rörelsemarginalen inom ytmontering minus 15 procent. Utvecklingen för mönsterritare var direkt motsatt med en rörelsemarginal på hela 50 procent.

Även Westman, som har en positiv bild av bolagets framtid, ställer sig frågande till de stora investeringarna.

– Det är ju ett teknikintensivt bolag. Men man undrar ju hur mycket som är investeringar i teknik, för att hålla jämna steg med utvecklingen och inte tappa mark, och hur mycket som är i tillväxt, för att stärka sin position och bryta ny mark, säger han.

Lena Olving säger att hon tycker att forskningsbudgeten inte är något problem.

– För tre år sedan var vårt problem inte att för hög andel av omsättningen lades på forskning och utveckling, utan att vi hade för låga intäkter, säger hon.

Hon berättar att man i olika perioder ­satsat olika mycket på utveckling inom olika affärsområden.

– Vi satsade tidigare på mönsterritar­sidan, så nu gör vi motsvarande för att förnya produktprogrammet inom ytmontering, säger hon och tillägger att i takt med stigande omsättning kommer forskningsbudgetens andel räknat i förhållande till omsättning att minska.

– Vi ska ner till 15 procent. I branschen är det inte en ovanlig siffra.

Men till skillnad från bilindustrin vill hon inte berätta exakt vad man satsar på just nu.

– Det finns ingen i den här branschen som berättar vad man använder sina utvecklingsmedel till. Inte förrän man lanserar sin produkt och det kan ta lång tid. I bilbranschen talar man om när det kommer en ny produkt. Här finns inte den öppenheten.

***

Ett MaskRitarsystem av nämnda ­modell P80 och P800 kan betinga ett pris på 30–40 miljoner dollar, alltså runt 270 till 360 miljoner kronor. För ett företag som om­sätter runt 2 miljarder kronor om året får varje sålt system stor ­finansiell effekt. Inklusive när man misslyckas att sälja ett system.

Analytiker har ställt sig frågande till varför inte Mycronic hittar ett annat upplägg, möjligen att skapa royalty- eller leasingstruktur för att skapa en förutsägbarhet och mindre volatilitet mellan goda och ­dåliga tider.

– Det har vi diskuterat enormt mycket, ­säger Patrik Tigerschiöld. Ett spår har ­varit att ta betalt baserat på hur mycket det ­används. Men vi har kommit fram till att vi inte har behövt göra det. När man tittar på system kan det se ut som att det är stora ­investeringar, men våra kunder gör investeringar för miljarder. Samtidigt finns inte så många kunder i världen och det blir inte fler kunder för att man ändrar sättet att ta betalt.

– Bland mönsterritare finns det en slags oregelbunden regelbundenhet, säger Lena Olving. Behoven ökar, men det finns olika sätt att optimera sin output. Så vi kan jobba mycket med eftermarknadssidan, med servicekontrakt på nästan alla system som finns där ute. Men det går inte att göra det mer förutsägbart, för inte ens vi vet när kunderna vill göra skifte.

Tigerschiöld framhåller att Olving förändrat kulturen även på denna punkt.

– Olving har tryckt på att vi måste ta ­kontakt med kundens kund – slutkunden. För det är de som specificerar vad våra system ska klara av.

Han lyfter fram satsningen som Samsung gjort på AMOLED-tekniken, där en ny teknik möjliggör tillverkning av bildskärmar som bland annat är mer strömsnåla och tunnare. Något som gynnat Mycronic, då man har sådana system för att ta fram bildskärmar.

– Förflyttningen har man gjort tack vare nära kontakt med Samsung, säger Tigerschiöld.

De finansiella målen som lades fram i februari 2014 innebar också att nettoskulden får uppgå till tre gånger rörelseresultatet, baserat på 2015 års siffror. Det ger en skuldram på 1,6 miljarder kronor som ska kunna användas till förvärv.

Och i år kom hela tre förvärv på förhållandevis kort tid. I februari 2016 köpte Mycronic de tyska bolagen Royo Tech och Kognitec Vertrieb and Service. Royo Tech utvecklar och tillverkar förvaringslösningar av elektroniska komponenter, medan Kognitec är distributör åt Royo Tech – vilket även Mycronic varit. Ett strategiskt viktigt förvärv.

I augusti meddelade Mycronic att man förvärvar 75 procent av Shenzhen Axxon ­Automation för cirka 430 miljoner kronor. Det förvärvet syftar till att bredda Mycronics produktutbud. Och i november förvärvade man amerikanska AEI, som monterar kameramoduler till elektronikprodukter – främst inriktat på fordonsindustrin. Förvärv som passar väl in i trenden med själv­körande bilar och är ett närliggande marknadssegment. En liten robot som flyttar omkring kamerakomponenter är inte helt olikt det Mycronic redan sysslar med inom ytmontering.

Att hitta förvärvsobjekt har inte varit svårt, hävdar Lena Olving.

– Jag är bara noggrann, säger hon.

– Sedan har Mycronic inte en historia av att förvärva bolag. Så vi har lagt mycket pengar på att kartlägga industrin. Axxon var ett bolag som vi identifierade för länge sen, men sen måste ägarna också vilja sälja.

Om fler förvärv är att vänta vill hon inte meddela utan konstaterar att man nu ska ta hand om de nya verksamheterna.

I närtid handlar det ändå om tillväxt. Patrik Tigerschiöld menar att bolaget, för att klara av olika konjunktursvängningar och investeringar i forskning, måste ha en omsättning som är ytterligare 50 procent högre än i dagens.

– Vi bedömer att vi måste omsätta runt 3 miljarder kronor, säger han.

– Förvärven adderar också ett par hundra miljoner kronor i omsättning.

På frågan om fler förvärv är att vänta, ­konstaterar Tigerschiöld att man får syna bolagets finansiella mål.

– Det är en balansräkningsfråga. Och det ser väl inte omöjligt ut, säger han.

Aktiemarknaden har noterat bolagets ­utveckling och på tre år har bolagets aktie haft en fenomenal börsutveckling, från drygt 12 kronor vid nyåret 2014 till dagens 100 kronor. Marknaden har på senare tid värderat upp bolaget; börsvärdet har gått från 1,2 miljarder kronor till dagens 9,6 miljarder kronor.

Den tidigare nedtryckta värderingen speglar möjligen att marknaden har svårt att begripa bolagets avancerade teknik, även om inte Tigerschiöld tror att det är fallet.

– I vissa delar gör Ericsson betydligt mer avancerade saker än vad vi gör och så har de en mix med tjänster och annat. Nä, jag tror att det är en kommunikationsfråga, säger Patrik Tigerschiöld.

Bure har varit aktieägare i tre decennier och de tycks inte ha någon exitstrategi.

– Jag tycker att vi är en bra och stabil ägare för bolaget. Jag ser inte något tidsstopp. Så länge vi kan förflytta bolagets position framåt så är vi bra ägare, säger Patrik Tigerschiöld.

Lena Olving säger sig vara ”skitstolt” som vd och svensk för den tekniska höjden som finns i svenska bolag.

– Vi tar på oss tagelskjortan i Sverige när vi borde vara lite mer stolta över våra ­fantastiska företag, varav Mycronic är ett. Att vi lyckas bibehålla positionen i världstoppen, säger hon och slår fast att företagets mönsterritare är en innovation som inte fått tillräckligt erkännande.

– Utan oss på mönsterritarsidan så hade bildskärmar inte sett ut som de gör i dag.

Avancerad teknik

* Mycronics verksamhet är inriktad mot en del av elektronikindustrin som få följer. Det är avancerat och därmed inte helt lätt att förklara utan att tala om tekniken.

* Till exempel används de mönsterritare som Mycronic tar fram av underleverantörer som elektroniktjättar anlitar för tillverkning av bildskärmar.

* Dessa system för tillverkning av fotomasker är en nödvändig del i tillverkningskedjan vid bildskärmstillverkning.

* Fotomaskerna som skapas med Mycronics mönsterritare möjliggör masstillverkning i nästa steg av tillverkningskedjan.