”Nu ska vi bli ledande”

Christina Ståhl har givit flera intervjuer de senaste åren. I de flesta står det ungefär samma sak. Och redaktörerna kan i allmänhet inte heller motstå frestelsen att använda hennes namn i rubriken. De brukar vara av karaktären Ståhlkvinnan som vände Mio.

– Det vore kul om det blev annorlunda den här gången, säger hon aningen uppfordrande när vi träffas i hotell Stockholm Plazas frukostmatsal på Birger Jarlsgatan mitt i huvudstaden.

Rak och tydlig. Så har hon beskrivit sig själv och det första intrycket överensstämmer helt uppenbart med det. Här är en kvinna som vet vad hon vill ha. Tonen är inte aggressiv, tvärtom hon talar med mjuk stämma, men något med kroppsspråket, och kanske blicken, skänker henne pondus. Man vill och bör göra som hon säger. Hon styr med Ståhlhand. Nej, visst sjutton! Så fick vi ju inte skriva.

– Jag är ärlig och rättfram, förhoppningsvis på ett varmt sätt. Att tydligt peka ut vilken riktning vi ska gå i gör medarbetarna välinformerade och trygga. Det skapar mind­re stress, säger hon.

Hon beskriver ledarskapet som ett pussel. MQ består av 1 200 pusselbitar som alla har olika form och olika kompetenser. Hennes uppgift är att sätta rätt person på rätt tjänst, hitta arbetssätten och säkerställa att bitarna dockar i varandra. Christina Ståhl talar om vikten av ett lagspel och framhäver att det är de 1 200 medarbetarna som tillsammans har åstadkommit förändringar i MQ.

– Även om jag är kapten på skutan.

Hon säger sig vara intresserad av och tycka om att förlösa de krafter som finns i en organisation. Att ta medarbetarnas kreativitet eller klump i magen och göra någonting konstruktivt av den. Det har hon bevisligen varit bra på. Innan Christina Ståhl kom till MQ var hon vd för möbelkedjan Mio under sex år. Det sargade bolaget gjorde en rörelseförlust på över 30 miljoner kronor 2007, det året hon tillträdde. När hon lämnade 2013 uppgick rörelsevinsten till 80 miljoner kronor. Omsättningen i Mio-koncernen steg under perioden från 1,4 till 1,6 miljarder kronor. Försäljningen steg samtidigt kraftigt i de handlarägda butikerna.

Nu är hon på god väg att göra en liknande resa med MQ. När hon tillträdde i slutet av förra sommaren hade bolaget precis gjort det sämsta resultatet på många år. Vinsten låg på 49,7 miljoner kronor, motsvarande en marginal på 3,4 procent. I början av oktober presenterades resultatet för det brutna räkenskapsåret 2013/2014. Nu var vinsten 132 miljoner kronor och marginalen 8,7 procent. Samtidigt steg omsättningen med 3,9 procent i koncernen och 2,6 procent i jämförbara butiker. Och aktien, som befann sig i utförsbacke efter noteringen i juni 2010, har fått nytt liv. Sedan Ståhls tillträde har kursen fördubblats.

Vad är tricket? MQ:s vd skruvar på sig och mumlar lite innan hon svarar.

– Det är affärshemligheter.

Grunden till dagens MQ lades 1957 när 25 herr- och dambutiker inledde ett samarbete under namnet Detex. Med åren fördjupades relationerna och i slutet av 1970-talet fick butikerna det gemensamma namnet Man Qvinny, Butikerna började samtidigt likna varandra alltmer. 1988 relanserades kedjan under namnet MQ och ytterligare några år senare övergick samarbetet från en frivillig fackkedja till en mer franchiseliknande form.

Den 1 maj 2006 gick det finländska investmentbolaget Capman in som ägare och köpte upp de enskilda butikerna. I Capmans regi effektiviserades kedjan, omsättningen sjönk visserligen men kostnaderna sjönk ännu mer. Tillverkningen koncentrerades och hyresavtal förhandlades om så att 20 till 30 procent av hyran blev omsättningsbaserad. Därtill var endast 32 procent av personalen heltidsanställd, det skapade flexibilitet. Resultatet blev fina marginaler vilket banade väg för börsnoteringen.

Men de första åren på börsen blev, som nämnts, ingen succé. Omsättningen i jämförbara butiker sjönk och totalt sett låg den still. Även resultaten dalade vilket gjorde att Christina Ståhls företrädare Mats Gärdsell fick sparken förra året.

Ståhl hade då suttit i MQ:s styrelse i ett och ett halvt år och kände bolaget förhållandevis väl. För henne var det självklart att tacka ja till uppdraget.

– Att sitta i styrelsen för ett välfungerande bolag när man är operativ i ett annat är tacksamt, då kan man komma med tips och idéer och har mycket att bidra med. Men när man känner att det finns mycket potential som inte levereras är det frustrerande.

Uppgiften var trixig, det är de senaste årens täta vd-byten ett tecken på. MQ är ett relativt välkänt varumärke, men knappast det hetaste. Inte heller är priserna speciellt låga. Snarare är uppfattningen ”lite halvdyrt och tråkigt”.

Christina Ståhl lanserade ett sjustegsprogram inriktat på besparingar, kassaflöden, försäljning, sortiment, företagskultur, image och modeposition. Hon kastar helt enkelt upp en massa bollar i luften på en gång och hittills ser det ut som hon fångar dem, en efter en.

– Det var en stark och genomgripande plan, som lett till det resultat vi önskade. Planen har överlevererat. Vi har stärkt försäljningen, höjt bruttomarginalen och kassaflödet. Nettoskuldsättningen är historiskt låg. Vi har blivit finansiellt stabila, det är ett fantastiskt resultat på kort tid.

Rent konkret har kostnaderna skurits ned, processerna effektiviserats och samtidigt har mycket energi lagts på hur intäkterna ska kunna ökas.

– Åtgärdsprogram förknippas med kostnadsbesparingar, men det var bara en sjundedel av hela planen. Man kan aldrig bromsa sig upp för en uppförsbacke.

Tvärtom, att öka intäkterna är ett måste för framgång. Om det är något trick som Christina Ståhl har, så är det att fokusera på sortimentet. Det kan låta självklart, men glöms lätt i krisplaner och sparprogram. För att ett detaljhandelsföretag ska lyckas på sikt krävs förstås att man skapar intresse kring produkterna bland konsumenterna.

Både på Mio och MQ har Christina Ståhl varit både vd och sortimentschef.

– Jag har god känsla för färg och form och har lätt att se vilka trender som är på väg. Men framför allt drivs jag av detaljhandelsutveckling och då måste sortimentet vara huvudfokus. Det är grundstenen som kund- erbjudandet och varumärket vilar på.

När hon tillträdde arbetade hon ibland ute i MQ-butikerna och hon rycker fort­farande in ibland när tillfälle ges. Det är ett bra sätt att lära känna kunderna och betrakta försäljningsmönster och inköpsbeteenden.

– MQ hade gått något ungt, ett ganska vanligt fel i modebranschen, eftersom unga är framtiden. Men då glömmer man lätt kärnmålgruppen. Vi tappade lite av vår varumärkesposition, vilket ledde till det sämsta resultatet i MQ:s historia.

Hon tycker att MQ har en spännande marknadsposition vid sidan av H&M, Lindex, Kappahl och Gina Tricot. De är lågpriskedjor som säljer egna produkter. MQ säljer även externa varumärken. De senare stod förra året för cirka 40 procent av försäljningen. Ståhl har kastat ut några av de externa leverantörerna och tagit in andra.

– Vi är som en chokladask som innehåller många spännande chokladpraliner, däribland Filippa K, Whyred och Ilse Jacobsen. Vi har förädlat varumärkesportföljen och höjt modegraden. Vi ska ha rätt produkter, rätt kvalitet och rätt pris.

Varje varumärke ska bidra med lönsamhet. De måste förtjäna sin plats. Yteffektivitet är A och O för att skapa lönsamhet.

– Många av de varumärken vi har tagit in mår bra av ökad tillgänglighet. De får också en kontaktyta, slipper öppna egna butiker eller hitta enskilda fackbutiker i varje stad.

Det är lätt att tillskriva Ståhl gyllene fingrar. Men det finns fler exempel på företag i modebranschen som har lyckats effek­tivisera verksamheten och få upp rörelsemarginalerna. Att få verksamheten att växa långsiktigt är desto svårare. Kappahl och Venue Retail Group är två exempel. Det som talar för MQ är att varumärket är välkänt och att bolaget har en lojal kundgrupp och kundklubb. Medlemmarna står för cirka 45 procent av omsättningen. Inom Sverige ska MQ föra ut fler externa varumärken till de mindre orterna. Några butiker är för små och ska byggas ut för att få upp försäljningssiffrorna.

– Och vi har en lönsam e-handel, det är det inte alla som kan skryta med.

MQ är också i startfasen i Norge. I år har bolaget stängt en butik och öppnar en ny flagship-store i det heta handelsområdet Grensen. Många svenska detaljhandelskedjor har det tufft i Norge, men Ståhl är inte orolig.

– Det är också många som har gått bra. Vi har medvetet skyndat långsamt, för att kunna se skillnaderna mot Sverige. MQ är inte så välkänt i Norge, där har vi möjlighet att föra fram våra starka varumärken, lyfta fram dem som huvudrollsinnehavare, så att det blir mer känt.

Christina Ståhl är född och uppvuxen i Karlshamn, med mamma, pappa och en äldre bror. Hon visade tidigt tecken på en stark drivkraft, var ordförande i elevrådet och senare aktiv i studentlivet i Lund.

– Jag har alltid haft en vilja att engagera mig, och mina föräldrar satte aldrig några begränsningar.

Hon sålde sin studentuppsats till Ica och det ledde till en karriär i livsmedelskoncernen. Hon började som marknadsassistent och slutade som vd för dotterbolaget Etos och koncernansvarig för Icas satsning inom Hälsa & skönhet.

– Ica har en frisk och sund företagskultur, den fick jag i mig tidigt. Bra ledare finner man sannerligen inte överallt, men det hade jag där.

Hur man tar ett bolag framåt måste sitta i väggarna och det gjorde det på Ica. Ledningen skapade en bra stämning och en stark företagskultur. Åren på Ica och villalivet i Bromma byttes efter elva år för att kunna ta vd-jobbet på Mio. Hon tog med sig man och två barn och flyttade till Skövde.

– Jag har alltid sett vikten av att vara på plats för att åstadkomma förändring.

Situationen i den familjeägda möbelkedjan var svår när Christina Ståhl tog över. Hon fick kavla upp ärmarna.

– På ett mindre bolag tvingas man göra mer själv. Det finns inte så många stödfunktioner, det är klart att det var en utmaning, men också en fantastisk möjlighet.

Risken i ett börsnoterat bolag är att det blir lite för hierarkiskt, anser hon, att ledningen kommer för långt från butiken och människorna. Christina Ståhl vill jobba nära butik och säljare och stå och prata med medarbetarna.

– Så ska vi bli Nordens ledande varumärkeskedja.

Tuff men varm

Född: 1970.

Familj: Man och två barn.

Bor: På väg från Skövde till Göteborg.

Karriär: Ica, Mio, MQ.

Karaktär: Tuff och orädd, men inte elak. Snarare varm.

Styrkor: ”Jag är förändringsbenägen, strukturerad och har en stark inre kompass. Jag försöker skapa trygghet, är mån om att föra fram laget och framhäva medarbetarnas betydelse.”

Svagheter: ”Jag vill gå fram ganska fort, men en organisation måste vara redo för olika beslut.”

Lönsam tillväxt

Omsättning MSEK: 1 520 (1 463).

Rörelseresultat MSEK: 132 (50).

Herr/Dam, %: 51/49.