Motivationutan option

Hösten 2000 kontaktades Per Arvidsson, forskare i belöningssystem på Handelshögskolan i Stockholm, av Ericsson. Telekomjätten funderade på att ta fram ett optionsprogram för nyckelpersonal liknande det som användes av Skandia.
Det blev inte mer än en sondering. Telekomraset gjorde klimatet för optioner iskallt. Att ha jobbet kvar är antagligen motivation nog för tiotusentals chefer och anställda i Ericsson.

Men belöningssystem är aktuella också i dåliga tider. Ledarskapstidskriften Harvard Business Review ägnar till exempel större delen av sitt januarinummer åt hur chefer kan motivera sina medarbetare.
I den svenska debatten har optionsprogrammen gjort att belöningar fått en något negativ klang. Enligt konsultfirman Nordic Investor Services har de svenska börsbolagen cirka 700 aktiekursrelaterade belöningsprogram. Övergenerösa program anses bära skulden till att chefer i bolag som Skandia och Adcore riskfritt kunde kamma hem miljonbelopp för mediokra prestationer.

Det krävs risker
Men att till exempel de här två bolagens chefer, Lars-Eric Petersson och Christer Jacobsson, på så vis kunde tjäna stora pengar innebär inte att det är fel i sig att belöna. Insikten att den som blir belönad för en arbetsinsats också tenderar att upprepa denna är urgammal. Att få ledning och personal att göra bolagets mål till sina egna är en beprövad metod för att nå framgång.
Men då krävs att de äger aktier och tar risker. Optioner ger ofta inte alls den effekten och är hur som helst i vanrykte.
Efter börsraset råder vilsenhet när det gäller vilka verktyg som fungerar och vilka som inte gör det. Därför krävs mycket nytänkande.
– Ofta väljer man belöningssystem som “alla andra har” i stället för att analysera företagets egen unika situation och varför man vill ha såna system, säger Per Arvidsson vid Handelshögskolan.
Skandia är ett slående exempel på hur det kan gå snett. Bolagets belöningsprogram uppmuntrade till snabb expansion framför långsiktig lönsamhet och stabilitet – och det i ett bolag som grundades 1855 och som säljer pensionssparande som ska fungera i decennier.

Inre motivationen
Hur motiverar man då personalen på rätt sätt?
Både Arvidsson och Lärke Johns, psykolog på konsultföretaget Provins Fem, framhåller den inre motivationens betydelse. Inre belöningar är arbetstillfredsställelse, bra utvecklingsmöjligheter och att man helt enkelt trivs med jobbet. Yttre belöningar är något som tillförs utifrån, exempelvis genom bonus.
Lärke Johns menar att det som ger riktigt bra resultat på sikt är att skapa ett sådant arbetsklimat att personalen känner en stark inre motivation.
– De bonusprogram som finns för säljare ger oftast bara kortsiktiga effekter, säger hon.
Det finns också en annan aspekt. Om monetära belöningssystem införs i en miljö som inte är kommersiellt inriktad kan effekten bli negativ. I sjukvården kan konkurrens mellan olika enheter göra mer skada än nytta.

Inga optioner i H & M
Inte heller i en kommersiell miljö är det självklart att använda belöningsprogram. Hennes & Mauritz är ett exempel. Bolaget har aldrig haft några optionsprogram och personalchefen Pär Darj poängterar behovet av en inre motivation och säger att det inte alls är givet att H&M ska ha några bonussystem.
– Vi behöver inte motivera folk med en massa pengar, utan det är mycket bättre att ge dem eget ansvar. Det är tveksamt om bonusprogram styr i rätt riktning. Att konstruera system som är enkla och rättvisa är svårt. Därför ifrågasätter vi systemen.
Ändå har H&M:s butikschefer bonus sedan något tiotal år. Systemet kan maximalt ge motsvarande två månadslöner. I fjol infördes också ett bonusprogram för ländercheferna.
Ett problem med monetära belöningar är att de bara fungerar i en riktning. Moroten finns, men inte alltid piskan.

Företagsledare och bankirer tvekar inte att ta risker, exempelvis genom att genomföra förvärv. Lyckas strategin blir belöningen furstlig. Misslyckas den uteblir belöningen och direktören får i allra värsta fall utlösa sin fallskärm. Läget är ett annat för exempelvis för revisorer och arkitekter som äger andelar i sina bolag. Många sådana företag undviker att ta stora affärsrisker. Belöningsprogram som innebär stora reella risker fungerar därför mindre bra i sådan miljö.
Ett av de första exemplen på ett väl uttänkt belöningssystem är Handelsbankens vinstandelsstiftelse Oktogonen.

Kassörskor miljonärer
Systemet infördes 1973 när banken hade genomlidit några svåra år med stora kreditförluster och framtiden verkade dyster. För ett bolag som inte har vinststiftelse men ändå vill uppmuntra långsiktighet kan belöningarna avsättas i en så kallad bonusbank.
Pengarna kommer all Handelsbankspersonal till godo. Systemet uppfattas som rättvist och är lätt att förstå.
I Volvo finns ett mer mångfacetterat belöningssystem. Liksom i flera andra börsbolag finns optionsprogrammet till koncernledningen kvar, även om det inte har gett någon utdelning sedan 1997. Det finns också ett antal andra bonus- och vinstdelningssystem, och alla anställda omfattas av åtminstone två program, säger Volvos presschef Mårten Wikforss.
Programmen har som mål att skapa positivt kassaflöde och ett rörelseresultat som medger utdelning till ägarna. Dessutom finns lokala belöningsprogram som är kopplade till kvalitetsmål, produktionsmål och andra mål.

Ingen turbo
– Det här är inte särskilt turboladdat. De lokala programmen kan ge maximalt sex procent av årslönen, säger Wikforss.
För Volvo, som arbetar i en bransch med hård global konkurrens, är lönsamhetsmåtten de viktigaste. I exempelvis ett grossistföretag är relationen mellan omsättningen och resultatet inte lika central. Däremot är kapitalbindningen ofta avgörande. Därför har byggrossistbolaget Dahl valt en så kallad EVA-modell som bas för sitt belöningssystem.
EVA, eller “economic value added”, utgår från kapitalkostnaden. Att resonera i de termerna är inte särskilt nytt. Redan 1890 redogjorde ekonomen Alfred Marshall för hur man räknar fram övervinster. Och General Motors har använt styrmodeller baserade på kapitalkostnaden sedan 1920-talet. Men det är först under de senaste tio åren som EVA-modellen också börjat användas i belöningssystem i Sverige.

Kapitalet är inte gratis. Men i finanssektorn agerade många som om så var fallet under de heta åren. Investmentbankirer och direktörer fick bonus baserad på intjänad (kortsiktig) vinst, inte på det kapital som man (långsiktigt) bundit upp.
Ett annat bra belöningssytem är det som fanns i försäkringsbolaget SPP till och med 2001.
Det intressanta med SPP-programmet är inte utbetalningsformen (kontant bonus) utan dess kriterier. I ett bolag som SPP fanns inget övergripande oomtvistat mått som kunde användas som mätare på huruvida belöning skulle utgå. I stället användes ett så kallat balanserat styrkort, en modell för att väga samman en mängd indikatorer: finansiella mått, mått på hur nöjda kunderna var och effektiviteten i den interna administrationen.
Fördelarna är att bolaget kan styras mot flera mål samtidigt. Om nöjdare kunder är viktigast kan kundmåtten viktas högt. Om nya produkter är centralt kan utvecklingsmåtten få en större betydelse. Nackdelarna är att konceptet är svårt att förstå.

– Vi satsade enormt mycket på att informera personalen, genom utbildning och via vårt intranät, säger controllern Nils-Erik Rosenblom, som tog fram systemet.
Att konstruera belöningssystem är alltså inte lätt. Ett problem är vilka man ska belöna. Nyckelpersonerna eller hela personalen? Det senare alternativet är ännu rätt ovanligt utanför Sverige. När Carnegie börsintroduceras år 2001 kallades Wall Street-firman Goldman Sachs in som rådgivare. Beslutet att en stor del av Carnegies personal skulle få tilldelning av aktier betraktades av amerikanerna som “socialistiskt”.
Avvägningen bör utgå från organisationens struktur och syftet med programmet.
En del företag vill driva fram högre effektivitet i hela bolaget. Andra ser det som viktigast att värna nyckelpersoner.
Ytterligare en aspekt är hur de lokala målen formuleras och följs upp. Det är inte det lättaste. Ska föreståndaren för exempelvis en Lindexbutik få höjd bonus om en Clas Ohlson-affär öppnar i huset intill och fler människor börjar shoppa i området?