Mobilmästaren som gick vilse

(Det här är del 1 av 2 av reportaget om Nokia. Den andra delen publiceras imorgon fredag den 2 april.)

Aulan i källaren på Kungliga Ingenjörsvetenskapsakademien i Stockholm var fullspikad, trots att det var måndag kväll. Det var november 1998 och flera höga Ericssonchefer satt i publiken.

Men de var inte där för att visa vördnad inför någon överordnad. Nej, det var dåvarande Nokiachefen, Jorma Ollila, som gjorde ett av sina sällsynta framträdanden i Sverige. Temat för hans anförande var högintressant, fast det handlade inte om nya landvinningar för mobiltelefonin. Han talade om risken för storföretag att stanna i växten. Och han var märkbart engagerad.

Ollila hade läst en studie som berättade varför 147 amerikanska företag på tidningen Fortunes storföretagslista hade slutat växa. I 17 procent av fallen fanns det externa orsaker, som inte ledningen kunde påverka. Men annars berodde stagnationen på att organisation och strategi inte längre passade det stora företaget.

– Den här studien har gjort ett stort intryck på mig, sade han.

– Och därför har vi de senaste månaderna ägnat mycket tid för att undvika att hamna i samma situation.

Det Ollila hade kommit fram till var betydelsen av att ständigt organisera om och anpassa verksamheten samt av att låta toppcheferna byta ansvarsområden emellanåt. Han hade insett vikten av att sätta någon av de gamla rävarna att leda Nokias nya verksamheter. Det året ökade Nokias omsättning med 51 procent. Men tio år senare, 2008, hade mobiljättens tillväxt avstannat. Förra året, 2009, rasade försäljningen med 19 procent. Och rörelsemarginalen för mobilerna – som hade pendlat mellan 17 och 24 procent under de lyckliga tio åren – föll till 12 procent.

Ett skäl de svaga siffrorna det senaste året är förstås den finansiella krisen. Men det finns också en djupare förklaring. Bolaget har blivit mer än fyra gånger större, räknat i omsättning, under perioden. Samtidigt har Nokia blivit avsevärt mycket kaxigare. Eller ska vi säga självbelåtet?

Något år hade Nokias årsredovisning till och med titeln “No Limit”. För oss svenskar för det närmast tanken till Trustorhärvan, men även för en internationell läsekrets måste det ha uppfattats som övermaga.

Framgången hade helt enkelt skapat en koloss som blev för svår att manövrera. Som en Finlandsfärja i vårens issörja. Alltså precis det som Jorma Ollila varnade för den där måndagskvällen på Grev Turegatan 13.

***

Det stora steget
Från sitt rum i Nokia House, i Esbo strax utanför Helsingfors, såg Olli-Pekka Kallasvuo ut över Kägelviken. Det var våren 2007. De stora Sverigefärjorna – jo, de kallas så i Finland – passerade inte långt därifrån.

Ett år tidigare har han erbjudits vd-jobbet i Nokia av Jorma Ollila, kollegan sedan över 20 år. “Jormas gäng”, Nokias innersta krets, hade splittrats. Sari Baldauf hade blivit styrelseproffs. Matti Alahuhta hyllad vd för den finska hisskoncernen Kone, och Pekka Ala-Pietilä hade blivit vd för ett nystartat mobiltjänstföretag. Kvar var bara Kallasvuo och Anssi Vanjoki, som är varandras motsatser.

Nokias nye vd, allmänt kallad OPK, är en man utan åthävor. Han fyller inte upp den mer extroverte och självsäkre Ollilas kostym på scenen på presskonferenser och kapitalmarknadsdagar.

Folk innanför Nokias väggar beskriver honom som lyhörd och analytisk. Ingen visionär, men en lagspelare som är villig att satsa på andras idéer.

Även på tennisplanen är OPK lågmäld, rapporterar de som spelat mot honom. Inga hårda ord, inga hårda slag, men kalkylerande och säker. En klok spelare.

Den här våren för tre år sedan hade Nokia fattat ett av sina mest omvälvande beslut: att förvandla mobiltillverkaren till ett tjänsteföretag.

Beslutet jämfördes med den gången 1988 när ledningen beslöt att sälja av gummistövlar och bildäck och satsa på mobiltelefonin.

Att göra bolaget till ett tjänsteföretag hade den innersta kretsen visserligen diskuterat i flera år. Men i det tysta. Redan 1998 hade webbsajten Club Nokia för bolagets mest hängivna kunder etablerats. Med denna direktkanal såg Nokia stora möjligheter för framtida tjänsteintäkter.

Men det gjorde mobiloperatörerna också. Högst skrek Vodafone, världens då största operatör, men hela kollektivet kritiserade Nokias försök att arbeta sig upp i värdekedjan. Och eftersom mer än hälften av alla mobiltelefoner i världen såldes av operatörerna backade Nokia. Den gången.Men bara för att försöka hitta en mindre kontroversiell väg. Och våren 2007 ansåg alltså OPK att tiden var mogen för den stora genomgripande förvandlingen. Dags för Det stora steget.

Men ibland går det inte som man tänkt. Inom bara några månader inträffade två saker som helt ändrade den spelplan som Nokia befann sig på.

***

Spelplanen ändras
När Steve Jobs klev upp på scenen på Apple Worldwide Conference i San Francisco den 29 juni 2007 var förväntningarna på bolagets nya mobil skyhöga. I månader hade det spekulerats på bloggar och i facktidningar om Iphones prestanda och egenskaper. Ändå kom förväntningarna att överträffas.

Iphone var en succé från dag 1. Och när nätbutiken Appstore öppnades ett år senare, fylld av lockande program som bara kan laddas ner till en Iphone, förvandlades succén till hajp.

I USA strömmade folk till operatören AT&T för att få den mobila pekskärmen, de laddade ner miljontals program och flerfaldigade datatrafiken i mobilnätet.

Men trots att det hade snackats så mycket om Iphone, så togs nästan hela mobilbranschen på sängen. Även Nokia, med nästan 40 procent av mobilmarknaden.

Apples ingenjörer kunde just inget om mobilradio. De köpte in standardkomponenter och satsade i stället resurserna på en mobil med “extremt hög användarupplevelse”. Och plötsligt var det bara stora pekskärmar som gällde. Det var något som Symbian, det operativsystem som Nokia kontrollerar, inte kunde erbjuda.

Symbian var uppbyggt i moduler – lite som Scanias lastbilar. Men det kunde inte användas för en plötslig nymodighet som pekskärmar.

Sedan lanseringen har Iphone tagit en marknadsandel på 16 procent av segmentet “smarta mobiler”, alltså mobiltelefoner med egenskaper som i en liten dator. Samtidigt har Nokias andel i segmentet minskat från 51 till 39 procent.

Dramatiken är större än den kan förefalla. För tillväxttakten är överlägset störst just för de smarta mobilerna.

Dessutom är Apples mobiler betydligt lönsammare enligt en uppskattning för det tredje kvartalet 2009 av analyshuset Strategy Analytics (bolaget särredovisar inte omsättningen på Iphone).

– Att Apple tjänat mer på sina 7 miljoner mobiler än Nokia på 109 miljoner var en smärtsam nyhet för allmänheten här i Finland, berättar en reporter på en av Finlands dagstidningar.

Plötsligt hade den tunga Sverigefärjan där i vårisen blivit omkörd av en liten snabbrörlig farkost, som inte brydde sig om vilka regler som gällde i mobilbranschen. Inte nog med det.

Olyckor brukar ju inte komma en i taget. Det skulle bara dröja några månader till nästa kalldusch.

***

Dörr i baklås
Googles vd Eric Schmidt såg tidigt potentialen för sökföretaget hos världens 4 miljarder mobilabonnenter. Det fanns bara ett problem. Surfandet med mobilerna ville inte ta fart.

För att påskynda utvecklingen krävdes ett bättre operativsystem för mobilerna. Och framför allt skulle det vara gratis. Den 5 november 2007 offentliggjordes så planerna på det öppna operativsystemet Android.

Än en gång hade någon annan hunnit före Nokia. Dessutom helt i onödan. Sony Ericsson hade långt tidigare försökt övertyga konkurrenten Nokia om att skapa ett öppet operativsystem för pekskärmsmobiler.

– Men vi fick nobben. Annars hade vi hunnit före Android, berättar en som var med under förhandlingarna.

Först sommaren 2008, ett halvår efter Android-presentationen, bestämde sig Nokia för att göra operativsystemet Symbian öppet och gratis. Men förseningen kostar.

Analysföretaget Gartner räknar med att Symbians marknadsandel fortsätter att rasa, medan Googles Android väntas vara näst störst inom två år.

Precis två månader efter Iphone-premiären, den 29 augusti, steg Olli-Pekka Kallasvuo in i konferenslokalen i London för sin stora presskonferens. Det var då han för första gången skulle berätta om Nokias beslut att förvandlas till ett tjänsteföretag. Marknadsfolket hade till och med hittat på ett nytt varumärke, Ovi, som betyder dörr på finska.

-Branschen går mot internetdrivna upplevelser och Ovi representerar Nokias vision att kombinera internet och mobilitet, sade OPK i London.

Ovi skulle uppfattas som dörren ut till internet för alla med en Nokia-mobil. Bakom dörren fanns än så länge bara lite musik, några spel och en och annan navigeringstjänst att köpa. Men det utlovades mycket mer.

Ett år senare i Stuttgart, på Nokias årliga kundmöte, hade Nokiachefen börjat inse komplexiteten i förvandlingen:

-Tjänsterna är en kritisk verksamhet som tvingar oss till en dramatisk förändring. Steg för steg bygger vi ett nytt Nokia, sade han.

Då hade det som hade bekymrat Nokias högsta ledning det senaste året blivit tydligt. Nämligen hur långsamt denna stora förvandling gick, och hur mycket fokus man tappat på vägen.

Trögheten i Nokias stora och växande organisation, kombinerat med den utbredda känslan av att veta bäst, hade bidragit till att världens ledande mobiltelefontillverkare hade begått fyra allvarliga misstag:

***

misstag 1
Det första misstaget av Nokias ledning var att underskatta Iphones betydelse. Frågan är om de ens såg hotet. Blicken var riktad mot skyn.

-Vår vision är inte att göra en stor pekskärm. Vårt mål är mycket större än så. Det finns inget annat företag i hela världen som genomför en större förändring än den vi gör, säger en i ledningens närhet.

Nokia hade dessutom en Iphone-

dödare på väg ut på marknaden. Den datorlika N97:an.

Känslorna i koncernledningen ska ha varit mycket upprörda över de kvalitetsbrister som det tilltänkta motvapnet visade sig ha. Det sved extra i själen eftersom kvalitet alltid har varit ett av Nokias kännetecken. Så gick det åt skogen just när det inte fick göra det.

För att göra ont värre hade Nokia dessutom svårt att frigöra tillräckligt med utvecklingsresurser för att snabbt rätta till felen.

Ingenjörerna var uppknutna till någon av 40-talet andra nya avancerade mobilmodeller som skulle ut på marknaden kommande år.

-N97 har varit en oerhörd besvikelse, medgav nyligen marknadschefen Anssi Vanjoki, i en ovanligt självkritisk webbsänd intervju.

Han talade också om vikten av att förändra Nokias sätt att jobba med kvalitet. Att det numera handlar minst lika mycket om kvaliteten i användarupplevelsen som i den produktionstekniska delen. Vanjoki är Nokias store visionär. Han var drivande bakom Club Nokia i slutet av 1990-talet, och initiativtagare till Nokias nya operativsystem Maemo/MeeGo för de kommande värstingmobilerna.

Han är lite av “Nokias Steve Jobs”, som en finländsk reporter säger. Kan ta en scen, sälja en mobil. Han är kaxig, självsäker. För Anssi Vanjoki är det allt eller inget som gäller. Den tidigare basketspelaren väljer en väg, och så kör han. Ibland alldeles för fort.

Hos den finländska allmänheten är han mest känd för sina fortkörningsböter på närmare 1 miljon kronor.

I Finland bötfälls man i relation till sin inkomst.

– Han är absolut ingen fartdåre. Det var en engångshändelse, försäkrar en som åker hoj med Vanjoki ibland.

Det kan hända. Hur som helst var han en av dem som inte tillräckligt tydligt insåg faran när “Apples Anssi Vanjoki” slog till i Kalifornien.

(Det här är del 1 av 2 av reportaget om Nokia. Den andra delen publiceras imorgon fredag den 2 april.)

nullnullnullnull